培養人才最經濟的方法就是在職訓練。
二次戰後的二十年來，著手培養人才或盡力訓練員工的企業並不在少數，但是，能收到預期效果的卻少之又少。一般認為，企業對員工的訓練方式，已經到達應該轉換的地步，甚至可說已進入死胡同。即使是外來的訓練以及其它各種訓練方法，也都是「毫無價值」的，甚至連德川家康和韓非子都被抬了出來。在今日競爭激烈的企業界中，同一種行業，同一種生產過程與設備，規模及組織相差無幾，商品也沒有多大差別，可是企業的「等級」卻有天壤之別，這是什麼原因呢？用人是否恰到好處，就是關鍵所在。員工有沒有積極工作的意念，企業內有沒有向工作挑戰的勇氣，就是它的不同點。換句話說，企業的等級就是用人方法不同的表現。
發展迅速的企業，往往會感到缺乏人才，尤其是缺乏熟練的技術人才。為了確保人力資源的充足，於是不得不僱用臨時工，然而這些人員的職業訓練卻是一大負擔。又因製造過程的機械化與自動化，使得很多工廠發生了人員過剩的現象，為了輔導這些人員轉業，也需要進行職業訓練。此外社會企業的科學化，對員工素質的要求也相對地提高，這又何嘗不需要靠職業訓練呢？總而言之，員工職業訓練的重要性，已經愈來愈重要了。因此，身為一個主管，對於員工的教育方式，應該拋棄過去那些不合時局的做法。
可是事實又如何呢？認為教育員工非常困難的幹部比比皆是。其實，眼前就有一個既簡單又不花錢的方法，然而他們卻沒有發覺。
一般企業對員工的訓練方法，大約可以區分為下列四種：第一，由有資格的講師或指導者，主持會議式的訓練方法。
第二，由受訓人員之中，選出職位較高者來指導的會議式訓練。
第三，由直屬的主管在日常工作中，對每一個員工進行個別地輔導。
第四，員工各自學習，即所謂的「自我啟發」式。
在上述的各項中，比較重要的是後三項。尤其是後兩項，被認為是培養人才的兩條捷徑，在各企業的訓練規則或綱要中都有明確地記載。可是真正認真地去執行，並且獲得良好成效的主管，究竟又有多少呢？
「我要做的事情太多了，哪有時間去訓練員工？」講這種話的人根本對職業訓練缺乏認識。如果想法正確，就不會講這種話了。因為一般企業的在職人員有八成以上是採用職業訓練方式。要在日常工作中與部屬共度的每一分每一秒，主管人員都可以加以利用，以各種方式來指導員工、幫助員工，給他們良好的工作環境，學習機會與環境，提高他們的工作效率。不管是有意或無意地與員工接觸，無形中已經促使了他們的進步。換句話說，在不知不覺中，已經在做訓練員工的工作了。採取這樣的訓練方法，主管可以不必離開自己的工作崗位，也不管員工人數的多寡、工作種類的複雜，都可以在日常工作中，隨時隨地地進行。這是一種最經濟、最有效率的方法。認為事事都要親自示範給員工看，才是教導員工的指導方法，因此才會出現「時間不夠」、「這是訓練所的工作」等抱怨，其實這種想法是錯誤的。
員工本來就有「學習工作」、「改善工作」、「做出主管所期待的成果」等意念。針對這樣的員工，考慮如何更有效率地與他們共事，給予幫助，提供方便，加以刺激；也就是主管人員要在日常工作中，進行一種潛移默化的教育。
因此強化訓練不是臨時使用的秘訣或萬靈丹，而是長期持續不斷地關懷與指導。利用輔導的方法，讓員工能早日獨立工作。不要挫傷他們求上進的積極性，也不要施加個人的壓力，而要幫助他們順利地成長，這就是職工的訓練方法。主管人員只要瞭解訓練的真正含義，就可以避免「這是為你將來的幸福著想，……」等教條式的訓話，也可以避免強制提高效率、強制改善等錯誤的指導方法。
在員工心甘情願的原則下，制訂工作目標，然後往目標努力邁進。在這段過程中，讓他們多發言，主管要有耐性傾聽，有好的意見要接納。有了這樣明朗、開放的環境，員工訓練可以說已成功了一半。
「用這種方法做」、「按照我說的方法做」，這種命令式的指導法，完全出自主管人員的主動，一切的指示和決定都掌握在主管的手中，這種方法不過是把主管知道的、會做的，傳授給員工而已。員工本身不能思考、創造，或發表自己的意見，變成了一具聽話的機器——你叫我做什麼，我就做什麼，這樣簡直不把員工當人看待。當然，遇到依賴心強、注意力遲鈍的員工，這種方法仍然具有相當的效果，所以因才施教也是很重要的。可是，上述的「直接式」教法還是過於危險，仍以不用為妙。然而，今日的企業對於這種危險的指導方法，似乎有過度使用的傾向，因為它能取得良好的效果。
間接地指導員工就不同了，主管將行動的主權交給員工，與員工共同解決問題；在解決的過程中，不著痕跡地加以指導，員工也能透過主管的經驗學到新的知識。這時主管的幫助，目的是要員工自動改變行動。所以，學習完全依照員工個人的能力與自發的精神，決定權也完全掌握在員工的手中。員工本身要先弄清目標，然後自己尋找問題，解決問題，這就是學習與啟發的實踐。
由此可知，幫助員工學習、啟發，給予意見和刺激，就是訓練員工的目的。但是，要注意的是，「幫助」而不是「代替」。有了問題，統統代替他們解決，就不算是幫助了。因為這樣做，員工哪裡還有學習和啟發的機會？要瞭解他們的問題、疑難和構想，鼓勵他們親自去解決、去發揮，多發揮，然後從旁給予協助才行。身為主管者要徹底明白，利用地位及職權來發號施令的舊式管理方法，或以主管好惡為依據的霸王式指導方法，現在已經行不通了。
提起訓練，很多主管都會誤認為它是對員工的直接指導，其實只是替他們準備能促使其進步的「外在條件」罷了。也就是說，替他們創造容易自我學習、自我啟發的良好環境。無論是哪一個企業，哪一所工廠，員工最希望的就是每天都能過著「有工作價值的日子。職工教育就是為了讓他們達到這個目的，替他們消滅障礙而產生的。例如缺乏朝氣、不安、沒有自信、消極，沒有上進思想等。
教育是以產生員工改變行動的思想為目的。但這種行動的改變必須是出自員工本身的決心，並不是單靠主管的力量就能使他們改變的。主管往往以為自己是在驅使員工工作。其實不然，他們是有工作意念才會工作的。這種認識很重要。他們明明是主動地在做工作，卻往往以為是被迫工作，這一點也不足為奇。在上下直接關係強烈的日本，一切關係的產生都是以這種觀念來維持的。可是，它卻是抑制自主性、主體性及創造性的元兇。
主管人員應該及早發覺，要用自己的意志去改變員工的行動是很困難的。不如給他們適當的援助、意見和鼓勵，讓他們自己改變行動，反而來得較簡單。
以松下電器公司的教育為例，讓員工在松下公司種種教育的影響下，幫助他們改變成為一個標準的「松下人」，來為公司服務。這就是松下電器公司的教育目的。這樣培養出來的員工就能和主管同心協力，為公司建立充滿活力的風氣。因此做一個主管，必須先瞭解自己公司的風氣是什麼？精神是什麼？有了正確的認識，對教育的努力才不至於失敗。過去的員工訓練是忽略人性的訓練，新的教育員工訓練則是站在人類互相理解的立場上，只有推進這種訓練，才能給公司帶來充滿活力的朝氣。
教育的具體目標是什麼？必須先弄清楚。
主管人員平時事務非常忙碌，又要百忙之中抽空施行教育，因此往往沒有將目標搞清楚就開始了。這好像把一艘沒有目標的船駛向大海一樣，是十分危險的。可是，很多人都這樣做，這也許就是過去員工訓練失敗的原因。
主管人員日常要做的目標是什麼？主要的有下列五個目標。
第一目標即是將達成業務目標的重點具體化，誘導每一個員工的日常行動不斷進步
主管人員的第一要求，是除去員工的不安與缺乏自信的心理，讓員工每天能做「有價值的工作」，而且自發地改善自己的行動；同時將自我啟發及集合訓練所取得的知識技能，實踐在日常的工作上，這樣員工才會進步。處在變化激烈的現代，只學前輩或上司的工作方法是不夠的。為了處理日趨複雜的工作，主管人員需要有堅強的實踐力和勇氣，讓新的工作方法付諸實行。
因此，擬定每一個員工的具體教育目標是先決條件。假定企業的總目標是事業的營運，那麼每一個員工工作目標的設定都得與營運有關。為了達到這個目標，在日常業務活動中所施行的措施，就是最有效果、最合理的方法；而每一個員工所達到的目標，總合起來就是一個部門所達到的目標了。
依目標而進行在職訓練，訓練前的員工與訓練後員工的不同情況與原來以工作為中心的員工比較，以目標為中心的員工，顯然較有活力，且有積極工作的主觀思想。這種以目標為中心的員工，其培養與指導，是靠每一個人不斷改變才能達到的行動。只求員工的性格改變是行不通的。
第二目標即是將員工培養成為「內省思考的人」
員工的類型可以分為二種。一種是服從型的，主管說一，絕不敢二，是不會進步的類型；另一種是創造型的，這種人能察知主管的期待，然後做出比預期更好的效果。這種人才是「有希望」的人。
人是「思考」、「創造」、「遊戲」的高等動物。最近在一般企業裡，「三思而後行」的人逾來愈少，也就是說「活用『內省思考』來工作」的人減少了。為什麼這一類型的人會愈來愈多呢？主管不給員工思考的機會，恐怕是最大的原因。
一個人如果自始至終，以「主體性」和「創造性」來從事工作，十之八九都會進步。所謂「主體性」，就是將一件工作自始至終，當作自己的責任，運用「內省思考」來完成工作。而「創造性」就是在工作上表現自己的個性，發揮獨特的能力。身為主管的人，假使能讓員工在日常工作中發揮主體性和創造性，不僅可以恢復思考的能力，而且也可以恢復自我。
每一個員工在經過詳細的思考後，擬定自己這一期的業務目標，然後努力完成它。在這過程中，可以培養成為具有「內省思考」與「創造性」的人。這就是再教育的目標。消除苟且度日的消極思想，培養有思考能力和創造性的員工，就是進步的企業、有活力的企業。
第三目標即是讓員工自動制訂目標，促進自我啟發的意念
只有在員工具有自我啟發的意念時，實行教育最具成效。要使員工有自我啟發的意念，必須先讓他們選定自己的業務目標。目標決定以後，要怎麼做才能達成這一個目標，答案自然就會出來。這時再讓他們編擬自我啟發計劃，主管只要按照計劃加以適當的指導，他們就會自動地進行自我啟發了。第四目標即是員工的培養必須是長期性的
企業所期待於全體員工的，是每一期工作的質和量，都能按照預定目標完成。當然，員工的培養和其工作及成果都有直接的關係，所以主管人員必須努力正確地掌握每一個員工的真實情況，不斷地擴大員工的職務範圍。同時也要從在完成短期目標有特殊表現的員工中，擇優作為長期培養的目標。換句話說，不要把員工塑造成「追隨型」或「古板型」，應該啟發他們的優點，把他們培養成為新的開拓者、現代化挑戰者。一個革新的先鋒，如一味地承襲古老的形式，企業怎會有活力？如何去革新？
第五目標即是向公司總目標的達成邁進，確立強力的統合體制。
這是很重要的一點，也是日本人最欠缺的。過去只注重縱的機能，而忽略了橫的聯繫，因此產生了很多不必要的障礙，為了解決它，不知浪費了多少時間。
繼續教育若不考慮總目標的綜合體制，效率必定不佳，甚至是一種浪費。指導每一個員工能順利達成目標是主管的任務，但必須將這些努力的成果，綜合成為公司總目標的一環，才算真正地完成了責任。而要完成這個責任，身為主管者，必須先瞭解自己的管理目標是什麼？完成工作的方法及時限為何？時時瞭解現狀，掌握進度，也只有主管最瞭解對員工成果的要求，而能向他們明確指示。
繼續教育是什麼？為什麼要施行繼續教育？前面已經詳述過了。那麼，只要主管人員想做，就立刻可以實行繼續教育了嗎？這是不可能的。大家都知道培養人才的兩條途徑，是繼續教育和員工本身的自我啟發。可是，實行以後效果並不很好，這是什麼原因呢？是忽略了實行繼續教育所不可或缺少的基本條件。必須將這些條件與日常行動結合，繼續教育才有成功的可能。
在工作的過程中，我們可以靠學習來增加知識與技能，因此可以說工作場所就是教室，每一件工作就是一本活的教科書。這種教室與教科書對我們來講，含有無窮盡的意味。我們為什麼能從日常工作的體驗中學到東西呢？因為，工作場所有很多值得我們學習的工作。這些工作都需要我們去判斷、決定，或者解決問題；而且工作本身也可以充當我們的研究室，讓我們運用知識與技能來實驗，或是做知識與技能適用結果的評價。
另一個原因是，很多工作都必須與他人溝通。溝通的對象很多，上司、同事、員工、其它部門的人、顧客、衛星公司、政府機關、學校、同行等，不勝枚舉，而在這些人際關係之中，學習的機會是無限的，老師也處處可見。孔子曰：「三人行，必有我師。」我們必須先有這種想法、這種意識，才能從日常工作的生活中學習東西。
於是做主管的，必須給員工創造鍛煉的機會。換句話說，將權限委讓員工，因為責任可以使員工成長。
可是，當主管要將權限委讓給員工的時候，往往會產生一種矛盾心理。一方面是將權限委讓給員工後，怕他經驗不足而遭到失敗；又害怕他表現太好，成績顯者而影響自己的聲譽。此外，對職權的留戀，也是因素之一。它畢竟是自己掌握多年的東西，一旦要放手，難免有些不樂意。各種心理上的障礙很多。因此，權限的委讓，雖然在理論上行得通，實際上卻問題叢生。可是，要施行有效的教育，這個困難是非克服不可的。給員工多少工作，就應該委以與工作相匹配的權限，使他在細節處不必事事請示，自始至終能自由裁決、獨立處理。這樣他才會有信心，且主動積極地去從事工作。
獨裁式的命令指揮，員工是不會心服的，一味地盲從，更是無法實現繼續教育。最重要的是，讓員工能心甘情願地接受主管的命令。而要他們樂意接受，就必須讓他們知道命令的真意和工作的內容，因此，讓員工參與計劃，也成為一個重要的步驟。
將工作分配給某一個員工之前，要讓他參與計劃，發表意見。這樣他才會有參與感，覺得自己的經驗、意見或知識受到了重視，於是為了完成目標，會自動而積極地去工作。他會對自己說：「這件工作不是他人命令我做的，是我認為自己該做的。」因此在和諧的氣氛中，一種自動自發、積極進取的體制，便由此而確立了。
分配了工作，就必須先互相溝通。這種溝通的目的，是給予員工工作上應注意事項的重點指導，並聽取員工對工作的意見或建議。在這裡特別要注意的是，一定要雙向地互相溝通，不要演變成主管單方面地訓話。
溝通的方法很多，不過，員工迫切想知道的，就是自己現在的狀況，或所完成的業績，而答應他們的要求，也算是溝通的一種。
可是，很多主管為了怕麻煩，而有意逃避這種溝通，這是大錯特錯的做法。嚴格地說，是自己杜塞管理的通道，失去指導員工的大好機會。其實這種溝通就是繼續教育的重點，也是日常管理不可缺少的條件。
要員工成長，必須先造成成長的環境。第一，要讓員工知道主管是信任他的。這種被信任的感受愈深刻，繼續教育的成功率就愈高。
第二，主管與員工之間不要有隔閡，必須造成員工有什麼意見，有什麼困難，都敢向主管反映的事實。
主管人員的權力或地位，對於與員工的互相信賴關係的形成，絲毫沒有幫助，最重要的是主管人員平常的作風和態度。事實上，不信任員工的主管，已經失去了做主管的資格。「工作是創造團體、培養團體的教師」，這句話含有深奧的道理；而主管對工作的分配方法，與團體的構成有密切的關係。
川喜田教授曾經說過：「在進行日常工作的過程中，員工會感覺到『我在成長中、充實中，在做人方面也在進步中』。再者，他們還認為『我在做值得做的重要工作。為了圓滿完成任務，我要下功夫認真地去做』。」這是形成團體的重要條件。不是集合幾個人就可叫做團體的。主管對工作的分配、對工作的指示，都能使每一個員工產生上述的想法，才能造成「真正的團體」的優良風氣。
在真正的團體中，主管要明確地指出工作目標，鼓動員工對工作的信心；員工則要發揮團體的力量，共同努力完成業務目標，在這樣的團體中，每一個人為了自己的目標，也是團體的目標，才能確信自己在充實中、成長中。
因此，團體的構成，不是消極地維持員工之間的和睦，應該一方面為培養具有活力的員工而實行再教育，另一方面使它變成能如期完成工作，且有活力而積極進取的團體。
由於員工的經驗、知識、技能及擔任的業務各不相同，所以在實行教育的期間，要測驗他們到底進步多少、成果如何，必有一個客觀且公正的標準；缺少這個訓練標準，就不能做正確地判斷與評價。
企業要靠教育來培養工作的能手，所以，應該以工作為發展中心；而教育是以貫徹「工作為中心」做為第一要件。那麼，什麼是「工作的能手」？用什麼標準來判斷？首先，應將現有的「工作的能手」所具備的條件一一列舉出來，然後召集這些「工作的能手」來做廣泛地討論。經過取捨選擇之後，訓練標準就制訂完成了。
對訓練標準的制訂，多數主管會提出種種理由來反對，比如工人的新陳代謝快，產品時常改變，時間上的不允許，恐怕浪費太多等。其實從時間和經費這個觀點來看，在變化愈激烈的工廠中，愈能擬訂訓練標準。它不僅不是浪費，而且變化愈大愈需要訓練標準。用合理的測量器來測量教育的施行效果，是刻不容緩的。
與員工共同來擬訂訓練標準，用這個標準來測量日常工作，才能合理且有計劃地訓練員工。
自松下電器公司實施「依據目標的教育」的措施以來，已經過了二年，現在，第三期正在進行中。從過去引入這類方法的經驗來看，今年是最重要的一年，說不定計劃會「無疾而終」。
「依據目標的教育」只是剛開始施行，雖然只有短短的三期，但是，效果顯現出來了。「教育是百年大計」，短時間是無法看到成效的，但我們的教育卻打破了舊有的觀念。
過去在不公開的原則下，單憑主管好惡而評分的「考績」，現在卻由主管與員工雙方根據業務目標，公開做公平的評價。也就是說，員工有生以來第一次給自己評分（自我評估），同時也知道了多年以來亟欲知道的「上司對我的看法」。
這兩件事對員工的影響很大，這由他們認真填寫「業務目標制訂及評價表」中的「自我評估」欄就可以獲得證明。「自我啟發」也是一樣。由於教育的實行，員工有生以來第一次為業務目標的完成，必須選擇自我啟發的主題；也領悟了把自己鍛練成為一個「能幹的人」，應該如何地去做。
由於他們能自動地制定具體的業務目標，因此成果的評價也能客觀而具體地進行。結果不僅工作能力提高了，而且目標也都能圓滿達成。
這個事實也可以證明，主管與員工為考績（評價）所做的溝通，是促進員工成長的重要因素。
在主管方面也出現了這種變化，他們所寫的「員工指導計劃」，開始的時候都是抽像而不著邊際的，最近變得具體而詳細。例如「這個人可以做為廠長的候補人選，給予各方面的重點訓練」。這種具體明確的訓練，就是教育，對他們的精神鼓舞作用非常大。
主管人員的這種變化傾向，是正確掌握員工的結果。換句話說，是變成能設法滿足員工要求的主管，這是教育計劃所期待的，它卻很快就產生了。例如：
某事業處的一個老資格的技術課長，多年來一直採取成果第一的嚴格管理。最近擬定一份三五年後的課內組織圖表。這個組織圖是根據公正的員工評價，預定將來將Ａ調升為Ｂ股的主任，原主任調升為課長，對每一個員工都有詳細而具體的培養計劃。另一方面，根據現在的組織圖上需要特別注意的人物，則用紅筆做上記號，給予特別的指導，或調到適合他個性能力的地方。
現在他們上下一致為了這「未來組織」的實現，積極推行教育計劃。
這個課長認為員工平常就要教育，所以實行一種獨創的方法。他徵求上司的同意後，設計一種「越級報告」的方式。因此，表現能力提高了，員工和自己都能更上一層樓。主管的指導而有顯著的教育成果。有了這樣的管理，松下電器公司充滿活力的風氣才能維持。
某事業部的製造單位第一線的班長，將事業部所定的營運方針及廠長所訂的製造方針，先讓員工充分瞭解後，再指出自己工作單位的業務目標，要員工仔細考慮，為了完成這個目標應該怎麼做？同時也讓他們以工作小組為單位，能自主地選定目標。
其中有一個小組的做法很積極，值得借鑒。他們的口號是：「共同決定，共同遵守；為了自己的成長，為了工廠的發展。」為了完成目標，他們選擇了與工作有直接關係的主題，並且自動舉辦「講習會」。講習的時間是下班後的二小時，出席率達到百分之百。追究其原因，就是讓他們能自主選定目標的緣故。
有一個小組為了互相啟發，盡量避免個人的行動，完全是以團體活動的方式來進行。每個月除了召開一次以上的會議外，還參加教育活動、單位小組大會、全國或地區大會等，積極展開活潑的自主活動。
最近松下電器公司毅然決定人事管理制度（陞遷、升格）要與繼續教育訓練計劃互相配合。
教育計劃，最初純粹是以技術人員為對象的一種人才培養計劃，與人事制度完全無關。
在技術日新月異的今天，高度技術人才的培養是刻不容緩的事情，而教育與人事制度的結合，正是經營上的一大革新，在人才培養上又邁出了一大步。
松下公司創業以來，松下會長與各級主管，不斷提出有關培養人才的指示。新的「教育員工訓練」就是最能適合這種要求的管理方法。
從此以後，每期主管人員與員工共同活用的「業務目標選定表」及「業務目標設定及評價表」所記載的內容，就是工作成果，也是員工訓練成績。這些都是經過主管與員工溝通後決定的，是客觀的，所以也可以做為上司考選人才的基本資料，這是繼續教育的成效之一。
新的教育制度是與人事制度聯繫的，因此，對將來的發展，扮演更重要的角色。
繼續教育的前途是光明的，可是，剛剛被施行，還留有很多舊時代的殘滓，等待著我們去清理，也等待著我們去創造更新的工具。
為了促進新教育制度的成功，主管人員必須先瞭解松下電器公司的經營基本方針以及蘊藏的那種有活力的風氣。全體員工都在這種風氣中工作，一方面用工作成果來報答公司，一方面努力求自己的進步。
在松下電器公司來講，要「依據目標的教育」第二階段成功，也不是簡單的事。為了要成功就必須從「瞭解風氣」著手，主管人員瞭解公司的風氣，無論什麼時候都是不可缺少的。松下先生認為在公司實行新的教育活動現在才開始，於是重新鼓起鬥志，無論遇到多大的困難，都絕不能半途而廢。只有前進再前進，它是沒有年限的，可以說「任重道遠」。為了順利推行繼續教育，為了獲得主管人員的全面協助，只有不厭其煩地巡迴訪問各主管人員，做到個別或集體的溝通。主管人員不但不會拒絕，而且會舉雙手歡迎的。經過再三的溝通，他們就會瞭解，也會提高實行繼續教育的意義。這一層如果無法突破，那麼，松下電器公司的發展就絕對沒有希望了。
對於擢拔人才，松下有其自己的原則：「擢拔人才，要考慮綜合實力，看其能否勝任；同時，也要有些超前的意識。對於年輕人的提拔，不僅要陞遷職位，而且還應該給予支持，幫他建立威信。」
「用人最難」，就連「經營之神」松下幸之助也有此一歎，可見用人之難。但要成就一番事業，獨力難撐，還非要有人幫助不可。如此，也就只有知難而上了。
用人有許多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什麼要領呢？
松下用人的一個基本原則是「適才適用」，即不受年齡、性別的限制，完全依才幹、品德、經驗來衡量，以決定升降。松下認為，這也應該是提拔人才的準則。
但是，鑒於日本論資排輩的傳統習慣的影響，松下認為依上述原則的提拔也不應該草率。因此，在強調適才適用的同時，也要考慮按年資考績的提升，即把提升與服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有助益的。
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