工廠大、員工多，並不是每個公司都能具備的條件，也不是公司發展的主要原因，公司發展的最重要的原因是設計要合理化。
松下先生去東京時，經朋友介紹，參觀了福特公司的工廠。起初覺得工廠建築有些狹隘。但經過仔細參觀後，發現設計卻很合理，員工各自負責自己份內的工作，不離開工作崗位，可以取用所需的材料，工具運用十分方便。另外，辦公室也以極少人員來處理業務。聽說偌大的工廠，只有一名會計人員，覺得很驚訝，而且產品完成後，直接送往經銷店，不需存放倉庫——經銷店就是倉庫。
各人有各人的經營方式，不能照章全搬。松下先生認為，福特工廠所有的設計都十分合理化，值得學習之處很多。企業的成長，不在於員工的多少，而在於是否能充分利用人才。
根據日本政府的統計，目前的勞工失業率約為百分之一。事實上，各地都有嚴重的人手不足的現象，不但工作不能擴大，甚至有不得不停業的事情發生，因此不得不提高工資，而使得物價飛漲。大家隨時可聽到：「對不起，因為工資提高，所以不得不漲價。」
花費龐大的資金擴展設備，卻找不到操作的人，只好讓新設備閒著睡大覺了，成本因此增加，難怪物價也跟著上漲。在這種情況下，如果實施大減稅又會如何呢？不但事業活動不開，政府稅收不會增多，反而立刻會刮起通貨膨脹的大颱風。國家不但不能繁榮，國民經濟將會面臨破產的危機。因此，在人手不足的情況下，絕對不可實施大減稅，也不可用減稅來求得國家的繁榮。換句話說，目前日本的經濟繁榮程度，已無法做重大的突破了。
以此現狀看來，經過五年、十年當然會有發展，但速度太緩慢了。人手不足的情況確實是很嚴重，可是失業率真的這麼低嗎？松下先生對此有點懷疑。
他的疑點在於各企業僱用人員的方法。例如擁有一千名員工的公司，是不是每一位員工都在適當的職位上，發揮充分的能力？再者，若以不滿意的心情去工作，那工作效率就只能發揮一半了。
如果人人都能充分發揮自己的才能，只要六七百人便能做好一千人的工作，其餘三四百人就成為該公司的剩餘人員，那為什麼還要僱用這樣多的人呢？理由很多，其中最主要的就是為了預防擴大事業時找不到人手。
另一方面員工們也不像美國的工作人員，對於尋找適合自己工作的意識那麼強烈，因此，往往會被工會等團體所制止，由於工會的控制造成人員流動率降低，於是形成日本失業率低的情形。這樣即使日本有再多的人，都會感到人手不足的。
美國人為尋求合適的職業，不斷地流動，不僅勞工如此，經營者也是如此，這樣才有機會在適合自己的場所發揮潛力。由於美國的社會結構如此，才能有每人單位生產量高於日本五倍的成果。
美國勞動人口是七千五百萬人，日本是四千六百萬人，可是他們的經濟成果卻在日本的十倍以上，可見日本在人力方面尚未發揮很大的效果。
解決失業問題不應以人數為目標，應從人才的合理應用程度和配置的平衡程度來分析。
日本紡織業，在二次大戰前就已是日本的外銷產業，也是日本經濟的最大支柱。戰前最盛時期，從事於紡織業的女工約有二十萬人，但目前的人數卻比當時少，紡織業甚至正為人手不足所困。現在雖然錄用了許多中國女工，但不到三年很多人都會辭職，聽說其中很多人去從事服務行業。這樣看來，服務行業的人數應該不止百萬。
這個職業對於社會的功用是屬於消費面的。雖說消費對整個經濟有好處，但要消費與生產達到平衡，才算是健全的發展。何況日本正值開放經濟的時刻，若經濟因人手不足而面臨困境，這百萬服務行業的數字，不得不讓人深思。
這是從國家觀點來看人員配置不當的一例。這種情形比比皆是。在聽到人手不足的同時，一定還有很多「隱藏的人手」，而這些人的能力都不比美國人差。
二次大戰後日本經濟陷入崩潰狀態。但在今天，卻有讓世人震驚的復興，全賴日本人的優秀素質。雖然並不是完全做到適才適用，但鋼鐵生產僅次於美國；造船事業領先英國，高居世界之冠，機車產業也在世界前列；曾被視為國際競爭力最弱的汽車工業亦將成為外銷產業，這些稱冠世界的成果，都可證明日本人的優秀素質。
如能做到所有人都充分利用，國家在人員的配置上能夠平衡，各企業能減少多餘人員，那比美國更繁榮的夢想將可實現，日本必能擠身世界之強國。
我們應以更遠大的目光來看問題，如失業問題不能單以減少失業人數為目標，更重要的是每個人都能尋找到適合自己的職業，在這種情況下，減少失業人數才是值得誇口的，如果這種情況能在我國實現，一定可以比美國更為繁榮。
站在這個觀點上，失業問題、減稅問題及其他各種措施，才能與繁榮連合在一起。希望參與政治與經濟的決策者多考慮挖掘人才的問題。
日本目前正為物價上漲而傷腦筋，政府與國民都在費心，如何使物價能夠穩定下來。為什麼日本與美國會有這樣大的差別？松下先生認為其原因在於經濟基礎的深厚度不同，日本的厚度沒有美國那麼深，換句話說，美國的一些公司因為有很多的積蓄，所以能夠三十年之間都以同一種價格來出售自己的產品。
再從更根本的地方來想，就是美國與日本對於事物的想法不同。因此政治也好，經濟的內容也好，自然就會不同。經營也是這樣，在美國，如果沒有健全的體制，一般的觀念是不可能經營的，這是與日本不同的地方。
戰後日本各企業都以貸款經營的方式拖到今天，因為這段期間算是非常時期，無可非議。可是戰後已經二十年的今天，已不再是非常時期，那麼戰後特殊情況之下，所允許的信用膨脹和貸款經營的形態，要想繼續適用下去是不正常的，應該改變公司經營法才行，學習美國的那種不勉強、充裕而安定的經營形態。改革的時期已經來臨了，政府在經濟政策上，應該加入新的內容，企業家也該有與此相應的想法與覺悟。對於經營方法，松下先生提出了一種「水壩經營法」。
讓河川的水流失而不能發揮價值是很可惜的。不但如此，如果一下子水流暴漲，氾濫成災也不行，然而乾旱缺水也不行，所以在河川適當的地方建造水壩，調節河水流量，又可利用來發電。上天所賜的水，一滴都不浪費，而能有效地使用它。公司的經營也可以用這個道理來說。經營上也需要有個水壩。
現在日本各企業在設備上是沒有「水壩」的。為了迎接開放經濟，拚命地擴充設備，全力運轉，製造產品，產品漸漸賣不出去，只好將其設備的百分之十或二十停止生產，這並不是所謂的「水壩經營法」，不是因為有水壩意識，為防萬一而把設備擴大，而只是被經營所迫而做的。因為猜想大概可以賣出商品大賺其錢，所以才擴展設備，結果又因為銷售情況不能如願，不得已才使設備的一部分停頓下來，這種狀態不算是「水壩經營法」。
松下先生所講的「水壩經營法」，是一開始就先把設備增加一成或兩成，這也就是平時安定經營的姿態，這樣一來經濟上或需要上稍有變動，也不至於物品不足，而使物價上漲，那時只要開動增設的那些設備就可以應付了；相反的，如果生產過多，就把設備多停一部分就行了。這就像把存於水庫的水，依其需要慢慢地放水一樣，這是極為安全的。那麼最理想的標準在哪裡呢？松下先生認為設備中有九成為正常操作就可以了。
日本的做法，常把需要估計得過高，而依據這種不確實的估計，很勉強地將設備拚命地擴充。因為是勉強地擴充，所以想盡量開動所有的設備，使它全數操作，否則不夠成本。大部分是這樣的經營法，這怎麼能算是「水壩經營法」呢？說不好聽一點，這是沒把握的經營，也是不負責任的經營，這是不行的。今後在設備方面，也該有「水壩經營」的想法。
不切實的多角化經營，會使公司的技術、能力和資金分散。
差不多十年前，關西地方事業本部主辦過一次研討會，當時松下先生在會議上就經營方面提出兩項建議。
其中一項是曾經提過的「水壩式經營」，另一項就是現在要說明的「切實經營」。所謂切實經營，簡單地說就是根據公司的實力，做結合實際經營的意思。應該特別強調經營的專業化尤勝於多角化。
當時，經濟界的潮流都認為多角經營，是適合新時代的理想經營法。連證券公司的推銷員推銷股票，也採取「這一家公司是多角經營的公司，可以放心買他們的股票」一類的推銷方法。
這一次倒閉的興人公司負債一千五百億元，成為戰後舉債的榜首。據報導，該公司原來的經營是以木樑、人造絲為主的，近年卻向土地及其他方面擴展，而有「多角化的旗手」的稱呼。這一次的倒閉，就有很多人批評說是不結合實際的多角化經營所引起的。
當然興人公司的倒閉因素，也包括過份舉債擴張經營在內，不能以一家公司的成敗去論定多角經營的好壞。松下先生也沒有要完全否決多角經營的意思，它對某些行業或公司，有時也不失為一種很好的經營方法。只是發生了這麼嚴重的問題之後，深深感覺到，原則上似乎還是專業化比較好。
人的能力是有限的，我們這些平凡的經營者，假如工作多角化，那麼投注於每一個事業的力量自然也會分散。事實上不只經營者的力量如此，公司的技術能力或資金能力，都會隨多角化經營而分散，因此，絕對沒有辦法象對單一事業那樣的集中。
反過來說，過去經營三種事業的，寧可縮成一種，然後經營者將全部精力集中在這行業上，並動員全公司的力量，認真、徹底地經營，使它成為國際性的公司。
當然，經營是千變萬化的，絕不可因縮守舊，必須適應時代的潮流。所以，多角化經營有時候可以存在，只是原則上應該專業化才是正道。假如你的公司擁有很多部門，就應該認為各部門在精神上屬於獨立的企業。尤其是經營環境一天比一天複雜的現在，更需要堅持這種「切實經營」的想法。
偉大的事業，要靠堅強的決心和強烈的願望才能完成。經營買賣的方法有很多，但最終目的都是希望能把產品普遍推廣到全社會，以提高人民的生活水平。要具體地進行這些工作，是有很多方法可行的。
因此，所採用的方法不同，自然產生不同的成效。但是決定是否成功的因素並不止於此，還要看是不是有決心去做。如果希望事業能做成功，而一心也想為社會、為民眾做點什麼，就非得要有相當的決心，徹底地去實行。但如果沒有這種決心，又不熱衷去從事，也就是說你根本不願拼這個命，就算你在做它，也往往只有失敗。
人類的智慧是很偉大的。能夠把阿波羅太空船送上月球，正是人類熱心和智慧成功結合的最好的證明。但是這件偉大的事業若沒有堅強的決心，也是很難完成的。
經營買賣就和登上月球一樣。想要達到成功的目的是很艱辛的，不僅要努力把買賣發展起來，還要培養優秀的員工，而做到讓顧客稱心滿意的地步，才有可能成功。
因此，公司或商店裡居於上位的人擁有堅強的決心和強烈的願望是很重要的。並且要時常督導、獎勵員工，使經營的範圍愈做愈大。
企業意識與經營方針相互配合，經濟效益才得以發揮。對工作的努力結果，是成功或失敗，全看經營者的指導是否適宜而定。因此經營者自覺責任重大，凡事必須深思熟慮才行。
每個員工如只顧完成各自份內的工作，那還是不夠的。必須在盡力工作之餘，發揮他們的企業意識才行。不論任何工作，只要企業意識與經營理念能相互配合，就會產生經濟效果，並有創新的發現。在這種信念之下，松下先生贈送各位一句話，以作為新年禮物，那就是「經營秘訣，萬金不換」。這不是誇大妄想之詞，只要真正能悟得經營的秘訣，要賺進十萬、百萬金錢，都是輕而易舉的事。因此，踏實經營得來的秘訣，又怎麼是區區萬金所動搖？希望經營者，「三思而行」，在新年的開始，有新的體會和作為。
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