計劃思考，還要徹底執行，不達目的絕不善罷甘休。今天有很多人在分析未來人方向的明確性與不明確性，但不明確性到底是指什麼呢？為什麼會產生不明確的問題呢？想人類總是希望未來能夠很明確地掌握在自己手裡，但是要明確它是否遇到什麼困難呢？
今天的這個世界，的確是看不透將來究竟會有什麼變化，什麼時候會以怎麼樣形態發生呢？誰也不知道，所以在今天是沒有辦法考慮到未來，未來是充滿黑暗的，這裡我們不得不展開我們的工作，這時候就會產生不確實的問題。
解決問題都是以人的意思為主。例如要這樣做、要那樣做，並不是神或別人在作決定，而是以自己的意志去實行。這就產生了明確性，因為它確實能變成這樣。
松下的計劃為什麼能夠一一實現呢？這其中有很多因素，最重要的是，為了使計劃實現而徹底實行。如果僅僅是計劃或是只有思考，那麼什麼都不會實現。為了要使計劃實現，往往有許多事情應當互相配合，由此而產生的很多問題，如果有耐心地一一去克服，那麼計劃也就可以實現了。
當然這並不簡單，有時候即使在走投無路的情況下，你也要振作起來，鼓起勇氣去作，這是不可缺的條件，如果能夠這樣有耐性的、不屈不撓的努力去做，那麼勝利將屬於你。你雖然起步晚，但只要不畏挫折，堅持到底，照樣能夠凌駕於他人之上。
一般來說，創業成功的人，大抵都是從二十歲就開始創業，比如松下的老朋友江崎在年輕的時候，一直在佐賀縣做生意，倍嘗辛酸；年過四十，才在大阪創立固力康公司，發跡起來。不過象江崎先生那樣，到壯年才赤手空拳地開始創業，倒是很罕見的。他今天之所以成功，除了他做生意比別人熱心以外，另外重要的是，二十年累積的豐富經驗，無形中成了他成功的最大資本。
江崎有一個兒子叫誠一，可惜的是，誠一先生卻在三十九歲時就突然去世了。江崎先生感到非常失望和沮喪，看了令人心酸。人間親子至情，也難怪江崎先生如此難過。公司興旺後，江崎原以為可以從此放下重擔，把一切交給誠一，沒想到誠一竟先他而去。而他的孫子是個小學生，剛上小學三年級，一時也無法接下重擔。由於誠一的死，使他更專注於事業，發揮他高度的熱心，九十歲時仍然以現在社長的身份奮鬥。他的努力並沒有白費，使得他的事業發展迅速。從江崎先生的身上，我們可以學到堅強的意志，不畏挫折地面對現實。不依賴任何幫助，堅定志向從事工作，即使有阻撓，也不輕易放棄或死心。如果意志不堅，就真的完成不了任何事了。世界上，失敗是常有的事，而在成功之前就灰心的原因也很多，但堅持到最後關頭，仍不灰心，一直做確切地努力才是最重要的。江崎先生就是實踐這種態度的人。
江崎先生從九十歲成為會長後到他九十七歲去世之前，一直都站在經營的最前線，是一位生命力非常旺盛的人，夠資格的經營者。
經營者是勞心的人，要想自己成為一個夠資格的經營者，必須自我肯定價值感並保持身心愉悅。
經營時所想的都應是與經營有關的策略。若不這樣，就很難把經營做成功。
對於一個上下班的職員來說，他有一定的工作和休息時間。但不管公司的大小，身為老闆或高級幹部，別人都在休假，自己可不能休假。當然並不是一天二十四小時都在工作，也有休息時間。但也往往是身體得到休息，腦子卻一刻也無法忘記有關經營的事。
如果要說這是一種束縛，也的確很累。但是領導著幾十人，甚至幾百人、幾千人的公司，員工的生活，都在自己雙肩擔負著，對於如此的重任怎能放下心呢？
也惟有如此，身為經營者才會感到生存的價值，生活才有趣味，在工作逆境中也才會有轉機。如果你能感受這些的話，就不會覺得責任是一種束縛，也不會對繁忙的工作感到倦怠。這些觀念，就如同能促進血液循環一樣，使自己在忙碌的工作中忘記疲勞。
有些人始終是勤勤肯肯地努力，為的是得到某種地位。但松下以為這絕不是最快樂的事，倒不如忙得快樂，忙得有價值。也許有人並不同意這種法，但它肯定了另一種生存的價值，這種生存的價值就足以自我安慰。
不管你對這個觀念怎麼認為，但這是判定自己是否是一個夠資格的經營者的一個重點。
為了收穫時的成就感，辛苦、寂寞都算不了什麼。
松下因為他父親的失敗，家裡的生活極為貧因，離開家到大阪去當學徒，當時必須住宿到老闆家，在那裡的工作是照顧嬰兒，其實哪會照顧小孩，自己還是需要別人照顧的小孩子。當時松下自己一個人單獨睡在商店的二樓時，嚇得坐立不安，到了夜深人靜時，恐懼一陣陣地襲來，松下就忍不住哭泣起來，這樣的情況連續了三四個夜晚。
半個月後，老闆給松下零用錢，是一個五毛錢的銅幣，這使得年幼的松下大吃一驚。在以前，每天從學校回來，松下為了得到一分錢，這樣可以到糖果店去買糖，向母親懇求一番，如果給了就覺得高興極了。現在可以領到一枚金光閃閃的五毛銅幣，對鬆下來說確實是意外的驚喜與體驗，從此以後，松下加上對環境比較習慣了的緣故，從此夜晚不再悲傷，而更用心於學徒的工作。
經營不但要能吃苦，還要有解決苦差事的信念與決心。人不能像神一樣，永遠健康沒有疾病。有疾病就要及早醫治。就像一個得了重肺病的人，醫生才告訴他說：「你的病已經到了末期，無法救了。」這種醫生實在該死。他應該在有一點病症出現時，就應該告訴病人謹慎小心，好好保養，那才是盡職的醫生應有的專業態度。
企業的經營也是一樣，管理制度上有了不良的徵兆，就得趁早「開刀」，而發現「病症」對症下藥，則是經營者不可推托的責任。
在經營者的工作中，松下認為最難的是「用人」。用人得當固然很不容易，可是也只有謹慎用人才能獲得真正堪當大任的人才。不要認為當了主管就可以輕鬆了，事實正好相反，職位愈高，工作愈苦。只有能吃別人不能吃的苦，受別人不能受的罪，才能擔此重任。
經營者不但要能吃苦，還要有解決苦差事的信念和決心。在不久前一次聚會中，有人開玩笑地問松下說：「萬一生意失敗了，你怎麼辦？」松下回答說：「去賣面啊。」他的眼神中充滿了懷疑，認為不可置信。可是松下的說法卻是認真的，就算賣的只是二十元一碗的陽春麵，他也會全力以赴，不稍懈怠。經營者要以無比的毅力、勇氣和決心，去克服經營上的困難，只有這樣，才能體會其中無窮的樂趣和工作的真諦。比如松下在擔任松下電器社長的時候，曾經要求員工們，不客氣地盡量把工作上所遭遇的煩惱，來和他商量。松下認為：「管理者的職務，就是要承擔起公司的煩惱，解決困難的問題。公司裡所遭的煩惱，應分層負責，依問題的輕重，交由適當的主管去處理，這樣公司的業務才能欣欣向榮。經營企業並沒有一成不變的規則，隨著社會環境和市場形勢的不斷改變，業務的經營，也會不斷地遭遇新的難題，經營者惟有隨機應付，不斷地解決層出不窮的煩惱，業務才能順利推展。
在理論上，公司內各部門遭遇了難題，都應該由該部的管理者負責解決，而把最後的責任留給領導去承擔。可是在實際操作過程中，卻常常違背這個理論。最常見的情形是，許多困難往往在微不足道時，就被刻意地隱藏起來。如果難題能很快的解決，也就算了，偏偏許多小問題都因為被積壓變成大問題，終將到了無法收拾的局面。也許各部門的負責人會說：「領導平時已經夠忙碌了，怎麼能因一些小事而增加他的煩惱呢。」殊不知這一番好意，往往只會帶來更多無法解決的困難。公司的經營者不應該坐待煩惱上門，而是自動在每天的例行公務中，不斷地去發掘問題癥結，著手解決，負起責任。一般說來，問題一旦拖到最後，都已經很難解決了，人遇到煩惱，真的不是一件愉快的事，如果再遇到千頭萬緒抓不到核心的困難，更是使人焦灼難過。
不過，我們應當在心理上，把煩惱問題的解決，當成表現自己生命價值的手段，每當遇見棘手的難題，我們要勉勵自己。這樣我們心中就能增加更多信心和勇氣。到了這時候，煩惱不但不再是煩惱，反而會變成追求進步和創新的原動力了。信心和勇氣會導致奮勉激昂的情緒，也會使整個人像是突然產生一種解決困難的慾望，並要求自己要將困難處理得十全十美。
當我們的思想被煩惱困住的時候，往往會變得懶散、反應遲鈍。可是當我們一旦下定決心，以無比的信念去面對，並且解決煩惱時，馬上又會變得神采飛揚，頭腦清晰了。原來輾轉反側不能成眠，突然可以呼呼大睡，原來吃得索然無味的食物，也對人充滿了誘惑，於是在一場好睡和一頓美味之後，人是那麼感激生命的美妙和可愛，結果，煩惱也在這種輕鬆愉快的心情下，消聲匿跡、煙消霧散了。
不只領導者應該體認到「領導人，就是煩惱的承擔者」這種觀念，各部門的負責人，也都應該有這種認識。公司的領導固然是煩惱最多的人，但無論是誰在承擔煩惱，解決難題的過程中，無疑都應該是能獨擋一面的將才，否則公司的業務將很難開展。
解決層出不窮的問題是一件又辛苦又傷神的事，人們一旦受困其中，鑽牛角尖，思路就會被局限。這時惟有以無比的毅力勇氣和決心去克服，才能撥雲見日，使思慮開闊。就像抽絲剝繭一樣，一分一毫地把難題呈現並加以解決，從這其中可享受無窮的樂趣。而在思路奔放、智慧泉湧的時刻，更能體會人生無窮的奧妙。身負公司成敗責任領導人，如果沒有這種認識，只一味地受困於煩惱，覺得工作就只是吃苦受累，無法忍耐，如此就失去當領導人的資格了。
對經營有興趣的人，才能在激烈的競爭中，感受到無比的快樂。
經營者應具備的條件有很多，比如：一舉一動都要規規矩矩，要有商場如戰場的認識，還要有制敵機先的警覺性等等。做一個經營者真難，但是做一個好的經營者更難，因為經營者比任何人都辛勞。比方說，經營者往往使用很多人。這些人都聽話嗎？不見得。有聽話的，有不聽話的，有誤解意思的，有發牢騷的，各式各樣的人都有。
加上今天空前的經濟危機與動盪的社會情勢，想如何克服難關，晚上都睡不著覺了。
所以，要做一個成功的經營者是不簡單的。僅有學問知識是不夠的，還要有一個條件：就是「有經營的興趣」。你也許會以為這個條件太平凡了，但是，總的來說「有興趣」最重要。如果對經營沒有興趣的人，絕對不能做經營者；就是做了也不會成功。
要做一個經營者，對經營有興趣是絕對必要的條件。有興趣才不會把經營的艱苦當做苦；相反的，有勇氣向它挑戰，在惡戰苦鬥中發現樂趣。就好像運動選手長期訓練所經受的痛苦，不是常人能忍耐的；可是他們卻能在激烈的競賽中，感受無限的快樂。
當然，經營需要有種種的知識和才能；只有對經營有興趣的人，才能透過各種機會吸收必要的才能。古人說「有興趣才會進步」，就是這個意思。
不論對內、對外都必須將意見的管道疏通；如果沒有誠懇的態度，就無法知道自己的錯誤。
有一天，松下電器公司有位員工借巡迴訪問顧客的機會，拜訪了某家批發商。結果，那位老闆很生氣地說：
「我把你們的東西賣給零售店，結果，他們因為你們的名聲不好而退貨，我實在很生氣。製造電器是需要有高度的技術，松下若只能生產這種不入流的產品，就乾脆做烤蕃薯的買賣算了。回去以後，把這些話轉告給老闆。」
那位員工回來後，據實向松下報告。松下說：「如他真的那麼生氣，我將在最近幾天去拜訪他，並當面道歉。」於是松下親自拜訪了這位批發商。
那位批發商聽了松下的道歉後說：「真不好意思。我因為一時氣憤，才說出那麼過分的話，但沒想到貴公司的店員，把叫你們乾脆去做烤蕃薯買賣的話也告訴你。真對不起，請你別生氣。」
松下回答說：「我沒有生氣，只是以後我們會用心做出好的產品。」結果一場誤會化解了。從此以後，那位批發商反而成為松下電器公司的好主顧。
這就是反映下層意見應有的態度。這位松下公司的店員之所以把那些話據實地告訴松下，完全是由於松下平時不斷地要求，嚴格管理的結果。
如果平日松下不這樣督促，那位店員可能會因為怕松下生氣，而不把實情報告給松下，或和對方商量，不要反映抱怨這種事。這樣一來，松下就無法知道實際的情形了。
如果經營者或決策者，不能以誠懇的態度接受抱怨，那麼就無法知道自己的缺點。愈是壞消息或是不中聽的話，愈是能顯示自己有需要反省或改善的地方。
因此，一個公司或商店，必須建立起重要幹部能迅速得到外界對內評價的反映。這是經營事業或買賣時，應該隨時注意的一點。
經營者必須量力而為，貿然擴張企業規模，一定會失敗。一般人能對別人評頭論足，卻不容易認清自己。不過，松下覺得還是適當地自我判斷，尤其是企業成長的過程中，如果經營者不能確實地認清自己的經營能力，往往會發生問題。例如，隨著松下電器公司的發展，有好幾百家有來往的廠商隨之擴大規模，雖然程度上多少有些不同。不過，也有開始時很順利，但員工人數增加之後，經營日益惡化的。
根據松下仔細觀察經營情形後，發現都是由於經營者或幹部，不能隨公司的擴展提高經營能力。往往在增加人員之後，反而減低整體的力量，無法再成長甚至倒閉。
由於這種原因，松下認為，經營者必須隨時認清他自己或幹部的能力，綜合起來到底什麼程度，也就是公司的經營能力具有實力。
公司能夠日益壯大，應該做的事情還很多。因此，經營者會想到許多應該做的事，而員工也會不斷地提出建議。遇到這種時候，必須徹底檢查公司的能力，可否勝任這類工作，經營者的能力是否已經達到這種程度。
正確的自我評價，是對社會的一種義務，也才會使自己走上正確的方向。
人類怎樣來評價自己，是件重要的事。對於社會的第一義務是判定自己的價值，也就是要正確地認識自己，這是很重要的。
經營公司，經營商店，都是同樣的。商店的老闆，無法對自己做正確的判斷，一定會失敗的。別人改造了店面裝潢，僱用很多人，有時候我們也照這樣做的話，失敗破產率一定會增大的。應該說別人可以做，但自己不一定跟著做，要自己把握自己的經營方法，正確地判斷自己的能力，好好把握，這才是處世上很重要的事，這樣對個人才算有個責任感，不然會遭到失敗的。
最近常聽有人說某種生意賺了錢，於是大家都一窩蜂地做這種生意，結果形成惡性競爭，倒閉的事件層出不窮，這就是不能判斷自己，老是羨慕別人所造成的惡果，所以自己的價值評定是非常重要的。
對於公司的經營也應對公司的實力做正確的判定，做配合自己實力的經營，公司才會平穩地發展，公司對社會也才能有貢獻。國家也一樣，對自己的國力做判定，才能保持相互間的友誼，對世界各國，做與自己國力相稱的貢獻，相對的，別國也才會以相對的厚誼對待我們。
倘若人家告訴你說：「這行業能賺錢，你做不做？」假如自己沒有力量，沒有人才，沒有資金，所以不要去做。如果你對每件事都能這樣的話，就能使每個人各得其所，安於其位，各得其樂，享受心裡的滿足與喜悅。
比別人先一步思考、創新和構想，才能享受最後勝利的快樂。
「先憂後樂」，是中國古代大政治家范仲淹所說：「先天下之憂而憂，後天下之樂而樂」的簡稱。松下認為，「先憂後樂」不只是在政治上，也可以引用在企業的經營上。即使只有三五個員工，也必須有這種認識。
與人同憂，與人同樂，一個人能做到這個地步就不錯了，可是當一個經營者只能做到這種地步，這樣就不及格了，多少要有先憂後樂的精神。
「憂」，不只是擔心掛念，廣義的解釋應該包括思考、創新和構想。所以「先憂」的意思就是比他人先一步思考、創新和構想。尤其是經營者更要時時如此。
當然，經營者不一定一天二十四小時都要工作，有時候休養、娛樂是應該的；可是大腦卻不能休息。在休養、娛樂中，心裡也必須有「先憂」的念頭，千萬不要整個人都沉迷在玩樂之中。一個人隨時有警惕的心，就可能突然靈機一動，產生新的構想來。
每個人都不是十全十美的，如不能完全做到「先憂」的要求，也至少要有這念頭。否則，不管多麼有才能，也不適合做經營者；玩的時候，把整個心都沉醉在其中，也不算是真正的經營者。
對於任何事情必須仔細考慮及瞭解後，才可以作出自己的判斷。
因為人不是神，有時候在某種情況下，往往會不知道怎麼辦才好，何況是在知識不多、經驗又淺的年輕時期，想要利落地判斷一件事情實在不簡單，會很容易踏入泥沼而不能自拔。一九一九年松下在大阪電燈公司工作時的一位朋友向松下先生提出一個提議。他說：「為什麼不把個人經營的松下電器擴大為公司組織呢？與其你一個人這樣勤苦地經營，何不吸收一些外資來擴大組織規模呢？我有些相當有錢的親戚和朋友，很快就可以拿出五萬、十萬元。我們兩人把松下擴大為公司組織，好好地經營一番。你看如何？」
松下受到了他熱心地說服，有些動心。考慮的結果，松下先生也認為他的話並沒有錯，如果一個人的能力能夠做到十分的話，兩個人組織公司也許就能夠做到三十分。於是，當場就對他說：「讓我好好考慮一下，四五天後我去你家回消息。」然後我們就分手了。
過了兩三天，松下仍非常猶豫不決，於是就去看他的朋友了。松下的朋友看到松下，就迫不及待地說：「松下，你做了決定沒有呀？要是決定的話，我明天就向公司辭職，然後馬上回鄉下去跟親戚借點錢，一家五千，十家就五萬元了。」
松下的朋友再三地催促松下趕快下決定。在他的朋友一再敦促之下，松下終於被他說動而半信半疑地承諾下來，好歹總算有了定案。
然而等到松下回到家裡靜靜地把事情重新想過，覺得這樣答應實在有點唐突。那時松下只考慮是一個人獨干還是組織公司比較好，並沒有好好看一下朋友的性格、處事能力以及人格等等。是不是一個真正值得信賴的人呢？
想到這裡，松下立時有了決定，雖說已有協議，但他想還是照現在的方式，一個人小規模地經營似乎比較妥善。然而，口頭約定也是約定，如今再向他的朋友拒絕的話，實在說不出口。就這樣在懊惱中又過了兩三天。
但是，這其間發生了一件出人意料之外的事，他的朋友不知怎麼的突然暴斃，甚至連喪事都辦妥了。
松下聽到這個消息整個人都呆住了。十年河東，十年河西的人生變遷不由得令松下感慨萬千。假如當時松下沒有取消的話，今天或許就沒有松下電器。
要決定一件事情，畢竟是很不容易的，有時候不允許慢慢決定，但當機立斷往往又容易出錯。從此以後松下對於重大的事情，絕對不會像這次一樣，心裡還沒有清楚的方案就糊里糊塗地下了決定。
經營者要把握事物的輕重緩慢，做敏感的分析與處理。經營事業，一方面要心胸寬闊，另一方面要謹細入微，這樣才能把公司發展壯大。
事業的經營上，隨時隨地都有危險性存在。因此，經營者時時刻刻，謹慎作事還是不行的，還要見多識廣，經驗豐富，只有這樣，處理業務時，就會不慌不忙，井然有序，促進事業的進步。
一個經營者應如儀表上的指針一樣敏銳，微弱的電流通過，就會有所感知。凡事皆有「萌生」時期，從小至大，應敏感地把握事物的「萌生」，善加處理。如員工的氣色、工廠內的空氣、工作態度等，即使如此微小的變化，也要有所警覺。
平時就要訓練自己思考一切問題，遇到重大事件，才有能力應付。
每一個人，都希望能夠很順利地完成工作，但是這並非只是希望，就可以達成。如果僅僅是希望，那麼一旦環境有了變化，往往我們就不知所措，無法應付。
那是一九二四年，松下電器公司開始發售腳踏車電池燈的第二年。這種電池燈，是一種具有高性能的產品，因此銷路非常好。到了這一年的九月份已經達到了月產一萬個，在當時算得上是相當的成功。
但是這時候，發生經銷商糾紛的問題。本來各地區有各地區的經銷店，經辦該地區零售店的銷售，但是在大阪的情形比較複雜。因為大阪有一家經銷商，包攪電池燈的銷售，而其發售的對象，除了一般零售商之外，還有批發商；而在這些批發商的公司當中，有銷售到大阪以外各地區的。
因此在其他地區，就有這個批發商的商品，而影響到當地經銷商的生意。地方經銷商就大發牢騷，他們希望松下電器公司嚴格劃分地區，不要使其他地區的商品，進入自己所負責的地區。
由於他們提出嚴重的抗議，松下就向大阪的商行說明這個情形，要求他不要使同一家公司的產品，流入這個地區。但是卻遭到商行老闆的拒絕。
他說：
「我依照契約，負責大阪地區的銷售業務，其他地區，我連一個也沒有賣，所以你不能要求我什麼。」
那位先生所說的話沒有錯。但是，由於大阪的批發商可以賣到各地區，所以松下非常傷腦筋。於是他只好再度詳細地說明，希望他妥善地處理，然而那位先生的態度還是不為所動。他對松下說：「你要我妥善處理，我辦不到，賣給大阪市區批發商的商品，流到其他地區，並不是今天才發生，但是，你到現在才抱怨，那麼是你不對。松下先生，你根本不知道做生意的實際情況，請你自己好好檢討。」
松下被他說得一句話都說不出來。在這個時候，感到非常的窘迫，隨後，那位先生還說：「經過批發商賣的商品，所獲得的利潤，不如各地區代理店所銷售的商品。因此，當時在他們發牢騷之後，應該要好好說明，想辦法平息這些地方經銷商的牢騷。」聽那位先生這麼一說，經驗較淺的松下，也覺得他講得非常有道理。
換句話說，由於雙方的立場不同，所以聽起來好像也都很有道理。於是松下就把地方經銷商的意見告訴了商行；對於地方經銷商，是希望他們好好忍耐，用低價去對抗。
然而事情並不那麼簡單，整個情況愈來愈惡化，經銷商的抗議，一天比一天強烈。後來甚至有幾家地方經銷商說，這樣下去已經失去經銷商的意義，就不幹了。甚至也有些經銷商說連貨款也不付了。事情變得愈來愈嚴重，松下最後不得不管這件事，經過考慮，終於想到了應該把雙方，都找來好好地談一談。在互相讓步的情形下，問題或許可以獲得圓滿的解決。於是松下先生在大阪舉行了第一次松下電器經銷商大會。
大阪的那位先生主張：商品不能不賣給批發商，一旦賣給批發商，商品流到別的地區，是不得已的；地方經銷商方面則主張：希望商品不要賣給批發商，而直接賣給各零售商。換句話說，雙方只反覆地提出他們的主張，而沒辦法協調，雙方根本都不想讓步，對立的情形，愈來愈嚴重。
這時如果在經銷商大會，無法做一個妥善的決定，那麼這個會議就毫無意義了。然而，雙方卻愈來愈對立激憤。松下只好再反覆地強調說：「既然大家難得聚在一起，那就應該替對方想一想，不要老是只堅持自己的立場，要以精誠團結的精神，好好地再商量商量。」然而糟糕的是，局面愈來愈混亂，實在沒有辦法找出解決之道，時間一小時接一小時過去了。這時候，大阪的那位先生忽然提出建議說：「如果一定要我不賣給批發商，那麼我也不幹了。但是松下電器要把違約金二萬元，付給我。如果松下電器不願意的話，那麼就把銷售權讓給我，各地經銷商也成為我的客戶。這樣不是可以互相協調了嗎？」
松下大吃一驚。因為他是第一次聽到這種提案，大阪的商行居然提出他從來沒有想到過的方法。如果大阪的那位先生把這些問題事先跟松下商量，情況就不會這麼糟，松下覺得這種人實在太可惡。但是他的提案倒是可以好好考慮一下。結果，由於經銷商大會無法得到結論，只好維持現狀散會。這次大會雖沒有得到什麼收穫，但是對大阪的那位先生的提案，松下想了很久，決定接受他的提案，把全國的銷售權讓給大阪商行。
這次如果松下對於所面臨的問題、狀況，有了「應該要這樣做、那樣做」的清楚想法，那麼，即使在經銷商大會上，雙方對立主張的，或者那位先生提出新的提案。松下還是可以做適當的判斷和決定。
要一個人繼續想每一件事情，等於是日理萬機，是非常的艱難。但是，要作好一個企業經營者，一定要如此訓練自己。企業經營者要具備憑現狀來判斷未來趨勢的能力；現在是零，將來可能就是無限的。
五十年前，松下覺得小型馬達很有前途，便和下屬商量，他們都表示贊成，於是創立了馬達製造廠。
發表這個消息時，前來採訪的新聞記者問松下：「貴公司靠燈頭成功，真是可喜可賀。但是，馬達不像燈頭那麼簡單，是正式的工業。不但技術、銷售困難，而且已有廠商在做。你們現在才著手，會成功嗎？」
松下反問他們：「謝謝各位的關心。請問各位家裡，有沒有使用小型馬達？」結果，在場大約十位記者，都說沒有。於是松下接著說下去：「各位想一想，像你們受過高等教育的人，家裡居然沒有使用小型馬達，實在令人驚訝。使用小型馬達，是一種必然趨勢，將來，各位家裡一定也會用到。必須裝配小型馬達的商品，會相繼問世。目前雖是零，將來的需要量是無限的。因此生產小型馬達，是松下電器公司今後的方針，是否能成功，可想而知了。」
事實證明松下當初的想法沒有錯。馬達已成為每個家庭必備的用品之一。
現代經營者，必須有先見之明，不斷創造新的經營方式，來領先時代。
在一切都不斷地激烈變化的今天，始終保持一種作風的公司，必定會落伍。隨時適應時代的變遷，是現代公司應有的一種經營方式；此外，企業進一步地領先時代，創造新時代，也是一種經營方式。我們必須選擇其中之一，否則即使能夠生存，也不可能期待再成長。
現代的企業，還是應該把目標放在「創造新時代的經營方式」上，比較重要。
松下覺得，現代的經營者，必須是一位「經世家」。也就是說，如果經營者每天都很認真地工作，那麼對於自己的生意或經營，自然有「希望這樣做，但願會這樣」之類的期望或理想。松下認為，應該向員工強調這些期望，共同努力去實現目標。
當然，經營者不能缺乏察知一年或三年後社會趨勢的所謂「先見之明」。但在變化激烈的當今社會，預料的事未必會實現。因此，除了具備「先見之明」外，還得有自己的抱負，並設法實現。
不過，如果過分被「我想這樣做，應該做得到」這種想法局限，反而會失敗。因此，必須隨時以現實的態度，虛心地觀察事物，一步一步確定地去做。而在今天這種激烈變化的時代，更不可缺乏自己去創造時代的積極態度。
松下先生認為，在激烈的競爭中，慢一分鐘就可能落後。若能先洞察機先，搶先一步，就可以捷足先登，獲得成功。搶在別人前頭，就如同戰鬥中佔領了制高點，自然主動在握，勝算在握……
現代商界的競爭，越來越表面化、白熱化，近似於戰爭中的肉搏戰。競爭的結果，當然是有的企業生存下來了，有的則殘敗退陣。這樣殘酷的競爭無處不在，無時不在。如何在競爭中生存下來，是每一個經營者都必須研討、對付的課題。如何在競爭中立於不敗之地呢？如果是正常的競爭，在此情形下，不敗的方法只有一個，就是快，前進要比別人快，撤退也要比別人快；新產品的推出要快，作出的反應也要快……如此方可戰盡機先，搶先一步，捷足先登。
有的競爭者敗了下來，是由於他們未能及時推出新產品。就在他們還在為自己剛開發生產出來的產品沾沾自喜時，別的廠家生產的新產品面市了，這種產品無論品質還是價格都優於老產品，結果就不言而諭了。松下公司生產收音機時，就有過這樣的情形：當他們設計製成真空管收音機時，很是風光了一陣子；不想，一年半以後，別家更優秀的晶體管收音機面市了，松下電器生產真空管的流水線只好撤掉。像這樣的情形，進入八九十年代以來，頻律更快了，產品的更新有時候都在當年當季進行。如此快速的節奏，經營者如果不那麼敏捷，慢了半拍，就會被甩到交響樂之外。因此，松下說：「當同業推出什麼新產品時，我們就要在同一瞬時推出更新的產品，否則就會成為失敗者。」
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