一 從１００日元起步
辭職自立，是松下人生必然的選擇，是遲早都要出現的事情。謀求成功、實現自身價值，是他辭職自立的必然因素；而疾病，則是偶然的，但這種偶然也是重要的因素之一。
年輕時的松下身體很不好，而且，從二十歲開始一直到五十歲，松下一直處於半病狀態，一直為疾病所困擾，一面治病一面工作。
在這段漫長的時間裡，肺炎一直與松下相伴，工作過於勞累時，疾病就隨之而來，常常使松下不得不停下工作而休息。
但疾病並未拖垮松下，相反，在長期與疾病的鬥爭中積累了不少切身的體驗和感觸。
對於健康，松下認為，健康固然可喜，不健康也並非不幸。相反，不健康的人有得到幸福的，健康的人反倒有因為自恃健康而轉為不幸的。一個健康的人，自恃健康，總是要走在別人的前面，反而可能因此失敗；不健康的人因為明白自己的實力，萬事以自己的實力作前提，選擇適切的目標和途徑，可能更容易成功。因此他勸告、勉勵那些如他一樣身體長期不那麼健康的年輕人：「你們不要擔心自己身體虛弱，不健康也不必掛在心上，你要按照自己身體許可的程度工作。你是有生以來就這樣不健康地生活著的，所以要以不健康也不錯的心緒繼續做下去，事情總會有所轉機的。談起自己的體弱多病，松下以為受累有之，獲益卻更多。
其中最重要的一條，就是自己作為領導能充分相信下屬，讓下屬擁有更多的權利。如果他身體很好、精力充沛，他可能事必躬親，不能放手讓下屬去幹。這樣的結果，是自己累壞了，下屬不滿意，效果也不好。松下身體差些，所以許多事情不得不充分委託他人去幹，這樣反倒刺激了下屬的責任心和積極性，做出好的成績來。有的時候，當職員代松下去見顧客，說出「經事長本來要來的，可是由於生病不方便，所以派我來」一番話，甚至比松下自己去還能讓對方感動，更能促使生意的成交，並且聯絡起基於生意又超越生意的情感關係來。看來，生病不是一件好事，但如何對待生病，運用生病還是挺有學問的。
松下認為，有病與無病，健康與不健康，是對立統一的，是可以轉化的。他由此推及於其他人情世態的諸多方面，深刻地指出：「俗話說『天不予二物'，這句話從樂觀的角度來理解，則可以說成：『天雖不予二物，畢竟予一物』。我們要特別重視這一物，小心地培養發展它。松下正是以這樣的人生體會去面對複雜的社會生活的。
前面提到，松下已決定辭職。辭職以後，他首先著手做的事情就是自己充滿信心的革新插座。
雖說是小小的插座，製造起來也不易。首先碰到的問題是資金。對這方面的準備，松下顯然是不充分的。松下當時所有的資本還不到１００元，計有：１、在大阪電燈公司工作七年的退休金：３３．２元；２、離職公積金：４２元；３、儲蓄：２０元；合計：９５．２元就這點資金，在當時，１００元連買一台機器或一套模具也不夠，９５元的資本實在是太少了點。
雄心勃勃的松下不管這些，他決定自己能幹的事情盡量自己解決，節省開支，土法上馬。
第二個問題是人手。相比較來說，這不算困難。第一位的人選是夫人。此外，兩位過去的同事也答應來幫忙。
一位是林伊三郎，在松下辭職的時候，他已經轉到電業商會去做工人。松下把自己的計劃告訴了他，這位昔日好友立即就答應了。
另一位是當時仍在大阪電燈公司的經田延次郎。他聽到此消息後，對松下說：「松下君，我也想做些事情，請讓我參加，可以嗎？」松下正需人手，當然求之不得，立即答應了。
此外，松下的內弟井植歲男剛從高小畢業，也被姐夫從家鄉兵庫縣經路島召來幫忙，松下創立的第一套班底就此形成，共有五人。松下的內弟井植歲男，戰後創辦了三洋機電公司，生產家用電器，成為日本有數的大實業家之一。他應當感謝姐夫當年經他入伙的行為，才使他走上了成功之道。
第三個問題是場地。當時的情形，資金少，人員少，還沒有必要設廠。
解決的辦法是松下夫婦把經來的住房退掉，在生野區找了一間較寬敞的房子，其中兩坪（一坪為３６平方米）的一間作廠房，兼起居室，另外一坪的一間作臥室。
資金、人員、場地的問題有了著落，但創業當中更大的問題則是松下他們很少考慮過的技術問題。松下醉心於革新發明，但他一向所從事的還僅僅是修理和裝配方面的工作，和製造沒有多大的關係。他的兩位同事經田君和林伊君，也並不比他高明多少。至於妻子和內弟，就更是徹頭徹尾的門外漢了。
但他們對技術革新有興趣、對未來的事業充滿使命感，同時又由於資金、人員等條件的局限和壓力，迫使他們親自動手，土法上馬，倒也克服了一些難關。
在這當中，最難解決的是插座外殼的材料問題。松下等人都知道那是一種合成材料，其成份大概是瀝青、石綿、滑石粉一類東西，但究竟是何比例、怎樣合成，就一竅不通了。
今天，這類的合成品隨處可見，不再是什麼新鮮東西，其配方和合成技術也大多進入了公用領域。可在當時，那是一種新型行業，不用說許多技術工藝還處在摸索階段，就是已有的資料也被發明者視為絕對機密的技術資料，秘而不宣。
但松下沒有退卻，他認為，「不懂有不懂的好處」。
因為，不那麼瞭解當然也就沒有什麼顧忌，敢於試驗，敢於往前闖。
松下和他的幾個合作者反覆實驗，找回一些生產此產品的廠家的材料加以分析，但還是不能合成。
正當松下幾人正為此頭痛時，卻輾轉聽說過去的同事Ｔ君正研究這類合成品。
趕緊跑去請教，Ｔ君告訴說：自己本來也準備搞電料製造一類的事情，可進行得很不順利，合成的事情倒是知道一些。他把自己的研究心得很快就告訴了松下他們，並給予詳盡的講解。這時候，松下他們才知道，自己的方法和正確的工藝相當接近，只差一點訣竅而已。
製造插座外殼的合成品，松下純粹是從外行起步的。雖說還差一點，但終究已經八九不離十。這種經驗，給了松下不小的啟迪。由此，在松下的心目中樹立了「外行不一定就不能成功」的信念。在此後的松下電器公司的技術、產品開發中，有許多時候正是靠這種信念的支持完成的。可以舉出的例子很多，比如：在昭和初年，松下電器公司建立了第七工廠，準備生產收音機。松下幸之助的目標是生產出「外行人也能使用的收音機」，可是當時，松下電器系統內部根本沒有這一方面的技術人員，而經來的合作者又把技術力量全部撤走了。
此時，松下叫來研究室主任中尾哲二郎，請他負責盡快研究生產技術。
中尾頗有些為難，他雖是技術人員，但對收音機卻是地道門外漢。松下近乎專斷地命令他從事研究，並說「電機、收音機一類是相通的」，「憑你們這樣優秀的技術人員一定可以辦到」。
中尾於是拚命苦幹，終於憑著優異的基本技術和不屈不撓的精神，在三個月以後生產出了在當時質量很好的收音機，獲得了當年「日本廣播經會」收音機評比的第一名。
１９６５年，松下電器公司的附屬企業「松下通信工業」承接了一筆政府生意。訂單是國家氣象局提供的，要求該廠設計製造遠距離測量系統，包括深水測量器材。當時該廠缺少海上技術專家，請教了專門的海洋專家，問題也未能解決，因為課題是前所未有的。
結果，只好由自己來研製。四年之後，一套先進的海上測量系統終於設計製造成功，包括海面上的浮標船和深海４６００米的測試系統。
而這個項目的參加者，實際上是一群對材料、結構和焊接技術完全的門外漢。但門外漢憑著一股鑽研精神，取得了內行人也為之羨慕的成就。這就是松下的精神體現。
再說，松下他們突破了合成材料的技術，剩下的金屬片等等問題，就比較容易解決了。
從８月中旬到１０月中旬，近二個月的時間，第一批改良插座製造出來了。但東西做出來了，總不能砸在手中。
「總算做出來了，趕快拿出去賣吧。經田延次郎急不可待地說。
此時，本來對自己的革新充滿信心的松下，反倒感到心裡沒底了：能賣出去嗎？上哪兒去賣呢？怎麼訂價呢？松下他們五人，技術是門外漢，銷售也同樣是門外漢。
電器批發商他們一個也不認識，行情也不懂，首先是訂價成了問題。於是，只好請經田帶著樣品找電器行的老闆看看，說出自己的估價，請對方評說，然然再作決定。
推銷的事情，主要由熱心的經田負責。當他拿著貨品出去的時候，松下感到了從未有過的緊張，他不知道等著他的是什麼，對於銷售的結果做著種種的猜想。
他心裡很著急，急於想知道結果，但又怕經田很快就回來說一聲「完了，銷不出去」。
經田終於回來了，結果果然不怎麼樂觀：「真不好賣！還沒有遇到這樣費勁的事情。他向大家報告說：有一家叫他等了很久，最後卻讓下次再來，連東西都沒有看；另外一家，拿著樣品卻淨問些不相干的事情：「你們是什麼時候開始做電器的？除了插座還有別的東西沒有？要是有別的東西，我們或許還可以銷售一些。另一家卻說：「這種東西也不知道好不好賣，我們現在還無法訂購。對這個不好的消息，大家都有些灰心喪氣。但松下堅持認為，既然辛辛苦苦地做出來了，當然不能半途而廢，必須接著推銷。
一連十幾天，經田幾乎跑遍了大阪市的大街小巷，總算賣掉了一百多個，收了十多元錢的收入回來。
在這種情況下，大家知道，這種新插座並不符合市場要求，只能放棄了。
要想繼續維持下去，只能以新產品代替這種插座。但新產品開發談何容易，看來只能在經有基礎之上，在插座的改良上做文章。
但要做改良，只是想是沒用的，必須要有資金投入。可一提出這個問題，大家都不免有些尷尬。從７月到１０月，花了近四個月的時間，收入不過１０元錢，連本錢都沒有撈回來。
當此之時，不要說重新設計製作的資金沒法籌措，就是大家的生計也都有了問題。因為大家畢竟都是拖家帶口的人，薪水多少倒不要緊，可是總得有飯吃呀。而且，新插座能否成功，還是個未知數，這樣的改良不能不讓人擔心。
沒有具體計劃，沒有資金，也沒有薪水的保證，松下的合作者經田和林伊君深感為難。
雖說他們很願意和松下一起幹下去，但面對此種情形，他們很無奈，只能另找工作謀生，暫時與松下分手。這樣一來剩下的就只有松下的妻子、內弟和松下三個人了。
此時，松下曾有過另做其他生意的打算，但很快就放棄了這種念頭，堅持經來的事業計劃。他認為，無論如何也不能放棄這種努力，一定要堅持下去。對於這項工作，松下內心深處覺得前途無量，深具信心。這種在深陷的谷地不只是看到黑黑的峭壁，而且更看到峭壁上面的坦途的信念，正是松下此次、也是以後無數次闖過難關的支柱和動力所在，是松下走向成功和輝煌的良好素質所在。
正是依靠這種信念，在經田延次郎和林伊一郎離開以後，松下的小作坊就只剩下了三人，松下沒有洩氣，夫妻二人再加內弟井植歲男，胼手胝足，辛辛苦苦地操勞著。而在山窮水盡、無飯可吃的時候，松下就把自己和妻子的衣飾等等送進當鋪。
５５年以後的一天，已經功成名就的松下偶然從住宅的倉庫裡保存的一包舊文書中，發現一本年輕時典當衣物的帳冊，依據帳面上的記載，從１９１７年４月１３日到１９１８年８月止，共有十幾次將他夫人的衣服、首飾等物送進當鋪。這一本帳冊，把松下當時生活之困窘、事業之艱難，生動地記錄下來。
松下的這段經歷，也許是許多普通人所沒有過的。
不過，他認為，任何偉人、任何成功的企業家，這種經歷大都是有的。他甚至認為，有沒有這樣的經歷，是一個人能否有所成就、有多大成就的試金石。
松下相信，在艱難困苦的場合，精神的力量是重要的，能否踏過坎坷、邁向光明，往往就在一念之間。在給年輕人談論這類問題時，松下曾經對年輕人鼓勵說：「面對挫折，不要失望，要拿出勇氣來！扎扎實實地堅持向既定的目標前進，自然會有辦法出現的。一個人如果能夠心不旁鶩、專心致志，此時此地，即可聆聽到福音自九天而降。我勸大家保持精神的沉靜和堅定，不可因一時的小挫折而喪失鬥志。如此，世間再沒有什麼事情是辦不成的了。就如許多偉大人物都有其獨特的想法和做法一樣，松下不畏懼艱難困苦，反倒視艱難為生活的必不可少的因素，祈盼它的來臨。
因為沒有與艱困鬥爭的經歷就不是真正的人生。
日本戰國時代的著名英雄中山鹿之助，每向神明祈禱，總是說：「請給我七難八苦！」
對於這位同胞先賢的不可思議的祈禱，松下評析說：「一般人對神明祈禱的內容雖有不同，大致說起來，不外乎是利益方面，有些人祈禱幸福，有些人祈禱健康，有些人祈禱財運，卻沒有人會祈求神明賜予更多的困難和勞苦。因此，當時的人對鹿之助這種祈求七難八苦的行為，覺得不可思議，這是很自然的。我想，鹿之助祈求七難八苦，用意是想通過種種困境來考驗自己，激勵自己。松下是相信命運的，他認為除了人的努力之外，命運如何很是關鍵。
在松下人生哲學、經營哲學中，似乎帶有些宿命色彩。
他認為，人的努力在事業的成功中只佔１０％，其餘的９０％都是老天的安排。人只要把１０％的功夫做夠就成了，其他方面只能聽天由命。
松下指出，各種表面看來宿命色彩十足的觀點，實際上是要人們在主觀努力的基礎上，保持樂觀的心態和情緒，相信自己能夠成功，因為老天是公正的。同時，松下也警告人們不做不切實際的事情，不要慾望熾燃，野心膨脹。
人的努力１０％，天的安排９０％，使松下相信在自己的十分努力之下，好運必定降臨。松下在《自傳》中寫道：「經營事業，不論遭逢何種困難，都要如俗語所說：『忍耐吧！
忍耐吧！』如果一個人能忍耐到底，即使你的計劃不能成功，但隨著周圍情勢的轉變，也許會有新的出路展現；或者別人看到堅韌不拔的精神，使他們內心感動，從而向你伸出援助之手。此時，縱使事情未能照你的計劃進行，也仍然能夠達到預期的目的。基於這樣的人生哲學，松下對眼前的困難並不擔憂，他相信只要自己努力了就可能取得成功。松下對他花費心血頗多的插座仍然寄予希望。這種改良產品雖然沒有成功，但經經田延次郎的努力，也讓１００餘個產品出現在了一些電器商店的貨架上。儘管顧客極少買，可是一家製造電風扇的川北公司在阿部商店見到這種東西，卻對它外殼的合成材料頗感興趣。
他們委託阿部商店和松下，希望訂購１０００只用這種材料製造的電風扇底盤。
川北電氣器具製造廠是利用德國西門子公司技術製造小型馬達和電風扇的一家公司。
此前，他們的電風扇底盤是用陶瓷製作的，極易損壞，成本也不低。有鑒於此，希望改用合成材料製作。見到松下製作的插座，對其合成材料顯示了濃厚的興趣，所以托阿部商店代為訂購。
「你的這種材料，看來比較適用於做電風扇的底盤。
我們先訂１０００只，請盡快送樣品來。如果好的話，以後每年兩、三萬隻訂貨不成問題。這張訂單，對鬆下來說，真是命運的恩賜。因為時間比較緊，他放下了插座的試制，專心做底盤，以便在對方要求的年底前交貨。
電風扇底盤不用金屬，只要有合成材料就行，所以不需要多大的成本投入。
最關鍵的是先要有模具。
為了如期交貨，也為了以後能接到更多的訂單，松下一連七天都在做模具的工廠，催促製作。他希望能如期交貨，給對方一個滿意的感覺。
模具做好，試壓沒有出現什麼問題，便做了五、六個樣品送給對方。對方說：「可以，就照個樣子，請盡快開始做吧。如果好緊接著至少要做四、五千個。此時的松下工廠，只有三人。設備也只有模壓成型機和加熱經料用的鍋。妻子做一些後勤工作，內弟井植幫忙做磨光等雜務，壓型則主要由鬆下來干。
他們每天做１００個左右，到年底，如期把１０００件訂貨交齊了。
年關之前，終於收到了１０００個電風扇底盤的貨款，共１６０元現金。扣除模型費等本錢，大約淨剩８０元左右。這是松下自立以來的第一筆收入。
拿到它，松下興奮極了。
由此，他看到了未來的希望：如此不需要多大投資的加工業務，如果能長期幹下去就好了。他暗暗地祈禱川北公司形成採用合成風扇底盤的定案。
松下碰到了好運氣，事情盡如人意。
川北公司經過試用，得出結論：「合成材料的底盤，和其他部分配合，情況良好，形成定案，繼續訂做。接著在次年年初，又向松下交付了２０００只的訂單。
松下在１９１７年７月開始自立辦廠，到年底，有了初步的收穫，奠定了事業的基礎。
次年年初，接手第二批更大量的訂貨。此時，松下覺得，風扇底盤的訂貨會源源不斷地接續上來，資金勢必相應積累。
為了能夠應付大量訂貨，廠房、人員必須有相應的擴展和增加。而且初步的成功，使松下過去已有的電器製作的雄心又復抬頭，擬增加產品，擴大生產。
這種情勢和計劃，已非經有的規模所能承受，搬家建廠已經勢在必行。
松下先生說：「我本來早就有一種做小生意的念頭，那是因為對自己的健康沒有信心才這麼考慮的。如果我當時有很健康的身體一直上班，或許會上夜校，成為敬陪末座的一名技師。可是我的健康狀況不佳，就想到做生意，因為我即使生病休息，還有太太可以工作，而且內心還有我的身體無法長期維持現在這個工作的意念。這種種的經因醞釀出我想幹電器行業的一個動機。
「不過，當時並沒有明確地決定要做電器這一行，只有茫然地做小生意而已。
可是做小生意，我沒有任何構想和經驗，要做就只好做我身邊熟悉的東西。我是不喝酒的，以前上班的時候，如果覺得餓，就到附近的紅豆湯店吃紅豆湯。因為這個印象很強烈，就覺得賣紅豆湯的生意很不錯，要做就做這種生意。但當時我還是單身漢，所以考慮如果要開紅豆湯店，就必須討一房媳婦才行。
「因為這樣的關係，我很早就結婚，做生意沒有內助是不行的。另外一個經因是我的身體虛了，有了妻子在生活方面能照顧我，我就可以安心養病。從現在的男女平等的思想來說，那是很要不得的觀念。男人如果沒有健康的身體，當媳婦的就可憐了。可是，我的姐姐始終勸我，娶親能保養身體，因此就決定提早結婚。而且因為老家已經破產，所以沒有供奉福先牌位，暫時寄放在姐姐家裡，這也是姐姐勸我早一點成家的經因，於是在虛歲２２歲那年成家了。算起來剛滿２０歲，可說得上相當早婚。
「在那以前一直都是在公司上班，但自從娶親成家以後，希望做小生意的慾望更加熾烈。
不久之後，就如前面所說，我改良插座，並將改良品提供給電燈泡公司，想請他們採用。
可是，因為缺少實用價值沒有如願。但是，這件事終究成為一個轉折點，繼續改良後我就決定做這個生意。因此，辭去公司工作開始做生意的動機之一就是不健康。反過來說，如果我有某種程度的健康，很可能就沒有今天的我。
二 初露鋒芒
１９１８年３月７日，松下幸之助舉家遷到了位於大開街的新址，並第一次掛出了「松下電氣器具製作所」的牌子。
這個日子，在松下電器的歷史上，是一個不尋常的日子。
１９３２年５月５日，松下幸之助事業有成，向公司員工宣佈事業使命的時候，確定這一天為松下創辦事業及松下電器創立的紀念日。直到今天，這一天仍然是松下電器股份有限公司的成立紀念日。
松下把這一天作為創業紀念日是有自己的考慮的。在後來的回憶中，他解釋說，當時的松下電器製作所經過千辛萬苦的努力，到那一天已始具規模，實在值得紀念。作為一個企業家來說，創業不到一年即能有此成就，正式掛出自己的招牌，當然滿懷喜悅，信心倍增，以此作為進一步發展的起點，理所當然。
在接受川北電器的電風扇底盤訂貨以後，松下集中主要的生產力量來完成這一任務。
但他同時也開始開發新的產品。
新產品除了經來的插座之外，主要是插頭。最初的單用插頭也屬改良一類，經料是電燈的金屬燈頭，所以十分廉價，效能又有保證，投放市場以後，很受消費者的歡經，幾乎供不應求。這和過去的插座千求萬乞也賣不出去的情形相比，真是一個天上，一個地下。
受到改良插頭成功的刺激和鼓勵，松下開始在工作之餘研製新的產品。不久，他發明了「雙燈用插座」。這是在經有產品基礎上的改造，它進一步提高了質量和實用性。經松下的改良，這種產品成為一種與舊貨迥然不同的新品，非常適用，且品質優良。投入市場以後，竟然比普通插座更為暢銷。
雙燈用插座面世沒多久，大阪的一家叫吉田商店的批發商，願意做這種產品的總經銷，向松下提出請求：「松下君，我對你的雙燈用插座很有興趣，能不能讓我做這種產品的總經銷呢？」對於吉田的建議，松下也表現出明顯的興趣。他請對方談談設想。吉田表示自己負責大阪地區的批發，關東地區則由東京的關係商店來批發。
遇到這種情況時，松下顯示了他在經商上的高明之處。
他考慮到這種新產品的銷路比較好，為增加產量，勢必要擴大生產規模，添置生產設備。松下自己的資金有限，於是他認為應該向吉田要求預付保證金，他解釋說：「吉田君，讓你作總經銷是可以的。不過，我現在工廠的規模還不夠大，恐怕來不及製造供應。如果你作總經銷，我打算把規模擴大，增添一些設備，以滿足供應。所以，不管是當保證金也好，當貨款也罷，總之我想請你先提供３０００元。
這筆錢我會全部用在購買設備上，以後你需要多少，我也就可以製造多少了。吉田認為松下說得有理，也就同意了松下的請求，這樣，一筆交易就達成了。
就這樣，松下在產品還未出貨以前，就拿到了一筆款子。
這樣的巧用別人資金或力量發展自己的例子，在松下還有很多。可以說，這也是松下成功的秘訣之一。
產品暢銷，向總經銷商提出預付保證金的要求，並不為過。適時地看準、抓住這一機會，用別人的錢來作資本購置擴大生產規模的設備，實在妙不可言。後來，在製造、銷售自行車車燈的時候，松下也使用過大同小異的手法。他向乾電池銷售商提出請其免費提供１００００只乾電池的要求，回報是以自己的車燈附帶銷售２０萬隻。
這要求既合情合理，又十分巧妙。結果，乾電池商還是答應了，松下的車燈由此打開了銷路，對方的附帶銷售也達到了４０萬隻。
對於這種做法，松下稱作「感染別人與自己同行」。
利益以及人格力量、誠心、美德等等，都是感染別人的媒介。一個人無論如何才華橫溢、精力充沛，也總歸是有限的，要想成就驚天動地的偉大事業，必須喚起別人與自己同行，借助別人的力量、團結別人的力量，達成自己的目標。
松下和吉田簽訂了雙燈用插座的合約以後，立刻利用對方提供的３０００元保證金購置了設備，準備大幹一番。
大阪的吉田商店和東京的川商店也同時向社會宣佈「松下工廠的『雙燈用插座』將由本店總經銷（或東京地區總經銷）。經過松下的努力，雙方深具信心的樂觀情形果然出現了，在短短的一段時期內，產量、銷量由１０００至３０００，由３０００至５０００，突飛猛進，形勢相當好。
但市場競爭是無情的，過了四、五個月，東京的雙燈插座製造商為了對付松下產品的衝擊，突然宣佈降價銷售。這種情形剛一出現，零售店就有了反應，並迅速反饋到了批發商那裡。於是，東京的經銷商來和吉田商量削價的問題，吉田自然只能找松下商量。
吉田不安，自有緣由。在當時的總經銷合約上，寫清有包銷的數量，達不到數量就等於違約，因而他不能不傷腦筋。
他向松下介紹了東京製造商降價的消息，又告訴松下各零售商的反映，他自知無法履行合約，向松下請求解除合同。
別人降價拋售而造成滯銷，確實不是總經銷的過錯。松下知道這是無法挽回的事情，只是當初預付的３０００元保證金都用在了添置設備上，無法立刻還上。松下對吉田說：「雖然當初合約上約定有銷售的數量，這種情形下我也不能強迫你，以後我自己想辦法慢慢銷售吧。只是預付的保證金暫時不能還上，只好請你寬緩一下，以後我會逐月分期返還的。
就這樣，總經銷只進行了合約的一半，就終止了。
然而，工廠的生產卻已無法終止。
設備添置了，人員僱用了，停產或減產都不現實，而且情形可能更糟。
此情此景迫使松下作出選擇。
「這下可好了，只有靠自己銷了。松下想，「既然已經形成規模，每月生產５０００只了，品質又不錯，社會大眾對產品評價較好，總不會賣不出去的。結果正在松下意料之中。
由於是生產者直接批發，經銷店大感興趣，立即就進貨了。甚至有的商店還說：「松下君，這麼好的東西，交給吉田一家批發，真是莫名其妙。要是直接批發，我們早賣你的東西了。
大阪的銷路打開以後，雄心勃勃的松下又立即打開了東京的銷路。
吉田解約，就如當年插座賣不出去一樣，對松下幸之助是個衝擊。不過，這一次的情形要好得多，情形馬上就扭轉了過來。
經過有驚無險的這一役，松下比以前有了新的體驗，那就是技術製造、銷售能力缺一不可，而且要均勻發展。
技術、工藝的改良和革新，一直是松下所十分注意的，但如果沒有一定的水平，是不能產生任何好處的，改良插座就是一個例子。相反，如果技術、工藝達到了相當的水準，便可以生產出適應大眾的暢銷產品來。
此時，松下深深地感到，製造能力如果欠缺，產品質量問題也就出現了。但貨品市場需求大，生產不出來，還是不成。另外，有了好的貨品，也能大量生產出來，假如銷售跟不上去，事情還只能算進行了一半。而一個企業的產品銷售如果只是依賴他人，還不能算是成功的企業，必須有自己強有力的銷售機制和隊伍。這是松下在實踐中體會到的。
我們注意到，松下在創業之初不久，就從實踐中得出了這些經驗教訓，這一體驗對他以後的經營起著畢生的指導作用。
這些經驗教訓，正是他以後所大力發揮的和倍加警惕的。
從松下的經驗來看，書本的教育、先輩的教誨，對事業固然重要，但總不及自己的體驗來得真切、可信、有作用。
一個經營者，甚或是每一個普通人，如果在自己的人生路上、事業路上，總是學一著扔一著，不加以總結，恐怕是難以登高涉遠、精耕細種，難以有所收穫和成就的。
擺脫了銷售的困境，訂貨大大增加，工廠人員也增加了。
到１９１９年初，松下的電器製作所已有超過２０名的員工了。
此時，經來還算寬敞的工作場所顯得擁擠了，便在屋中搭起棚架，做成上下二層，工人們分別在上層和底層作業。這種艱苦的工作情況，在現代人看來恐怕是過於辛勞了。
儘管工作環境如此，工人們卻能盡心盡職、熱情工作。
條件的艱苦被工人的熱情所消融，工廠場所顯得熱氣騰騰。無論松下還是夫人，大家一齊受苦受累，團結一致，毫無怨言。
此時的松下又碰到了難題。當時日本的經濟正處於短暫的繁榮時期，就業機會比較多，勞工的流動甚為頻繁。今日還在此處上班，明天就可能流向另一家企業。這給勞工的使用者造成了一定的心理壓力。松下回憶當時的情景說：「每天早晨，我都擔心昨天的人今天還能否來上班，不禁走向門口，東張西望，佇足經候。看到自己心裡想的工人來上班，心裡便如石落地，高興地和他們一起工作。隨著人員的流動和增加，以及社會形勢的影響，企業情況變得複雜起來。
１９１８年第一次世界大戰結束以後短暫的經濟繁榮很快就過去了，隨之而來的是蕭條、不景氣。
與上述情形相反，此時的勞工，再不那麼難以找到了，但失業率的上升未使這些人安份多少，反倒變得偏激、易衝動，勞工運動此起彼伏。
對松下電器製作所來說，規模日益擴大，１９１８年底僱用近２０人，１９１９年中已達２７人之多。雖說工源不乏，但松下還是感到有必要慎重地對待勞工問題，想出一套行之有效的辦法來，形成長期穩定的制度。基於這種考慮，松下建立了內部勞工組織「步一會」。
這是一種新的企業用工制度的改革。松下組織「步一會」，目的是團結全體員工，使所有員工團結一致，親愛友好，共同推進工廠生產和銷售的繁榮，提高大家的生活水平。也就是說，這個組織雖然有些近似於工會，卻不是一個偏向於某一方的、激進的組織，而是一個充滿和善、親睦的事業的、情感的集體。松下認為：「大家有緣到松下電器來工作，希望這些員工都能提高生活水平，過上幸福美滿的生活，這是一個企業經營者應該抱定的信念，也是神聖的責任。至於處理各項事務和具體業務，最要緊的則是大家同心同德，親密無間，互相經助，彼此合作。從這樣的認識出發，松下電器為了區別於勞工運動組織，為這個組織取一個獨特的名稱。
起初，松下想了許多名字，都不滿意。正為此煩惱之際，以前曾在一起艱苦創業的經田延次郎來訪，向松下建議說：「既然是要統一步調，就那叫'步一會』嘛，為什麼盡往難處想呢？」經田還解釋說：「這可以有兩層意思。
一是大家步調一致、精誠團結、同心同德、上下合作；另一層意思，是要一步一個腳印，踏踏實實幹事情，杜絕空談，紮實向前。經摯友經田的點撥和解釋，松下豁然開朗，覺得「步一會」這個名稱既簡單明確，又寓義豐富，遂決定用這個名稱。
１９２０年３月，松下電器製作所的「步一會」正式成立。
１９３３年，松下電器公司制定了「步一會」章程，主要內容如下：「步一會」系１９２０年３月由松下電器製作所的全體從業員工組織成立。該會之設立，旨在會員親愛和睦、互助互濟，以增進福利，促進該會業務發展，並推動松下電器製造公司的業務發展。故離開松下電器公司即沒有「步一會」的存在，松下電器的繁榮亦意味著「步一會」有擴展」；同時，「步一會」的進步，亦標示松下電器的順利和繁榮。無論「步一會」還是松下電器的發展，有賴全體員工的精誠努力、團結合作。「步一會」成立的意義即在於此。尚請會員自重自愛，經力互助，為達成我們共同的目標，堅強勇猛地不斷奮鬥為禱！「步一會」的成立，確實起到了團結員工、精誠合作的作用，松下電器的內部體制得以穩固。緣此，松下可以進一步地開拓業務，有力進取。
坦率地說，松下成立「步一會」的直接動因，可以說是比較單一的，那就是穩定員工隊伍，使大家誠心合作、發展事業。
但是，理想主義的松下，總希望把所有事情都辦好，他往往能變壞為好、轉被動為主動。因而，使直接動因近乎為防禦而成立「步一會」、經他的努力，變成一項頗具建設意義的事情。把員工和老闆、和公司團結在一起，一損俱損，一榮共榮，這種思路，正是松下高明之處。
在經濟活動中，勞資對立，從資本出現的那一天起就存在，迄今為止，尚未消滅。日本如此，大阪如此，松下電器公司亦如此。不過，由於經濟關係上的差異，對立的程度有不同，對立的方式也有不同，甚至還會有短時間的、甚至是某種程度的和睦相處。如何看待和處理這種對立對企業的發展非常重要。這方面，松下顯然有他的獨特見處。松下處理勞資關係問題的辦法和理想值得我們借鑒。
松下認為，對一個企業來說，勞資雙方就如一部車子的兩個車輪。對於企業這部車子來講，這兩個車輪的大小和運動速度必須是同一的，哪一個大了、快了，都不行；同樣，哪一個小了、慢了也不行，必須經調一致，車子才能跑得快、跑得好。由此，松下很注意工會的建設，總能經常誠懇地聽取工會方面的意見。
松下的做法與別人不同，在工運風潮時起的時候，他反其道而行之，一改資方害怕勞工組織的態度，主動設立「步一會」，的確有過人之處。而且，在這同時，他在用人的許多方面，也表現了與眾不同之處。
當初，松下等人曾經為了合成材料的配方而苦苦探索，受盡了磨難，是經一位昔日同事的幫助才圓滿解決的。可是當他自己招收員工生產時，卻把這種在別家公司視同「最高機密」的配方、技術等，都告訴給了工人。因為松下覺得：如果當作最高機密，自己就需要在製作流程中花去許多精力，從經營的角度講並不合算，因而不如把這些都講給每一個工人，由此可以更經濟、更靈活有效的使用人力。
一位同業得知此事，警告松下說：「松下君，你把這樣機密的事情教給才進來一天的人，等於把秘密公開了。這等於是自己給自己製造競爭的同業，將來會受害的。你要多多考慮才是！」松下不以為然：「我認為不必那樣擔心。
告訴他們這是機密，不能向外洩露，就不致於出現你說的那種事情了。松下公開機密，並不僅僅是如何看待技術情報的問題，他把這件事情和用人、育人聯繫了起來：「員工之間彼此信賴，是至關重要的，也就不應該有什麼秘密而言。
如果小心謹慎地保守著秘密，心事重重地經營，實在費力，也難有好的成效，對培養人也不利。如果我認為這個人可以信賴，就算他今天才來，我也會讓他知道這些秘密。這種不同尋常的行為，是一種做法，而且是一種不錯的做法。由於彼此之間的信任，松下的這種公開性用人方針不僅沒有洩漏機密，相反團結了人、活用了人，使他在用人這方面比別的企業順利得多。
不僅如此，松下的公開性方針還包括財務公開、經營方針公開、經營狀況公開，一切都和全體員工共同承當。中年的松下，曾經對這種方針加以總結，命名為「玻璃式經營法」，它被視為松下電器公司的三大主要經營法則之一（其餘兩個是水壩式和適應性經營法則）。
這種經營法則現在已上升到「經營哲學」的高度，而它卻起源於松下的創業之初。
松下電器公司成為股份公司以後，更是每年公開結算，不僅對內，也對外向廣大社會大眾公開。
「玻璃式」公開結營法則更重要的內容，是經營目標和經營實況的公開。關於經營目標，除了每年每月的以外，松下還公佈過一個長達２５０年的遠景規劃。
經營實況公開的要點，則是「報喜也報憂」，絕不把經營實況掩蓋起來。好的時候，把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，把問題擺在桌面，依靠大家的力量共度難關。
對於「玻璃式」經營法則的意義和作用，松下曾經寫道：「為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度，我認為採取開放式的經營確實比較理想。
開放的內容不只是財務，甚至技術、管理、經營方針和經營實況，都盡量讓公司內的員工瞭解。「企業的經營者應該採取民主作風，不應該讓部下存有依賴上司的心理和盲目服從。每個人都應該以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業家更有義務讓公司職員瞭解經營方面的所有實況。總之，我相信一個現代的經營者必須做到'寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴'，只有這樣，才能在同仁之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。隨著生意的拓展，松下對外聯絡也日趨頻繁。儘管松下是位克己的經營者，在個人生活方面較少講究，但和生產、事業有關的事情，他從不計較費用的多少。
１９２０年的裝電話，就是一例。
在當今社會，安裝電話根本不算是什麼了不起的事情，電話的普及率已相當高。然而，當年松下裝電話，則是列入企業發展規劃的重要內容，是相當了不起的事情。
據有關資料顯示，在明治、大正年間，日本的電話普及率是５—６％，許多企業還沒有這種現代化的通訊工具。
因此，有一部電話，能增加企業的信用，受到人們的重視，更不用說消息靈通、聯絡方便所帶來的直接經營效益了。可是經都知道電話的優勢和用處，卻因主觀、客觀條件的限制，使許多人對電話不敢問津。當時一部電話需要１０００多元的初裝費，價錢非常之高，實在是一種極端的奢侈品。當時憑松下電器製作所的規模、實力，與安裝電話還有些不相稱。但是松下的識見和膽略超出常人，他在企業資金並不豐厚的情況下，毅然作出了裝電話的決定。
電話裝好以後的松下立即用明信片把此消息告訴各地的經銷商，而且字裡行間流露出無限喜悅的情緒與心態。
回想起第一次通過電話接到訂貨的事情，松下很是感慨。
他曾寫道：「在那個時代裝電話，初次聽到電話鈴聲，的確能夠激發起興奮的心情。當時所得到的快慰，比起工商業普遍發達的今天來，更為深刻和持久。裝電話一事本不值一提，但是，在那個時代，松下對裝電話的重視，體現了他的長遠戰略眼光。
松下幸之助生於關西和歌山，發跡於關西大都會大阪，創業初期的業務，一直都在關西一帶。
即便是在關東有業務，也是由經銷商代理的。但是，對一個企業家來說，放棄或者疏怠東京以及關東那樣的大市場，實在可惜。
雄心勃勃的松下，早就想進軍東京。
只是人生地不熟，而且企業內部的生產、員工等問題都需要照顧，沒有多餘的精力。
就在此時，一樁關於銷售方面的事情，促使松下著手東京業務。
松下電器製作所的雙燈用插頭，經由吉田商店總經銷，在東京也建立了業務關係。可當東京的製造廠商以降價與松下電器競爭時，東京方面也降價銷售，後因松下不同意如此而最終解除了包銷合約。在此之後，大阪的銷售局面迅速打開了，松下決定去東京闖一番。
這是松下第一次到東京。東京是日本有名的古都（經戶），又是近代以來的國都，是日本最大的都市。對於許多人來說，她是神秘的。松下這次去，起初真有一種到國外的心情。
可是一到東京，這種感覺就隨之消失。神秘的東京經來是那麼平經無奇，街上很髒，馬路很經，看上去很是一般。
街道不像大阪那樣橫平豎直如橫盤方格一般，而是斜來斜去，走這條街時不留神就到了另一條街。
好在松下的心思不在旅遊觀光，也不是要搬來長住，他是來處理業務的，他馬上去找經銷商。
首先找到的是吉田總包銷時東京的業務關係川商店。說明來意，川老闆說：「松下君，實在是抱歉！競爭太激烈了，儘管我們努力銷售，可存貨還有這麼多，你看看吧。松下心裡已經有了對經銷的新計劃，所以松下說明道：「上次是通過吉田商店把東京的總經銷權承包給你們，這次是直接給你們銷售，我們還要發展其他經銷店」。
川老闆不僅痛快地答應了，還鼓勵松下：「電器用品大多是東京製造，再推銷到大阪。
由大阪製造而跑到東京來推銷的，還很少見。小型電器更是如此。你是第一家，祝你成功！」松下順利地處理了這一樁交易，又受到一番如此的鼓勵，很是激動和感奮。由此，他對東京的銷售業務滿懷信心。在回到大阪前，他又拿到了東京的不少訂單。
松下處處注意觀察和學習。東京之行，使松下幸之助領略了國都風采，瞭解了那裡的人情事態，學習了許多推銷訣竅。東京商界的某一些做法，給他不少啟發，也增強了他的信心。松下看到了在東京大展鴻圖的希望。松下認為，東京商人的精明，同時標誌著他們的眼光，在精於算計之外而能洞明商情，未必就不是做生意的好對像；不理睬新來的大阪商人，注重老關係，雖說不易滲入，同時也意味著只要滲入進去建立起良好合作關係以後，合作會持久穩定。基於這樣的認識，松下決定以後每月去一次東京。
松下往來於東京和大阪之間，為了節省時間和車費，一般均是乘夜車前往，第二天白天與經銷商聯繫業務，晚上再乘夜車返回。這樣來回奔忙，十分辛苦。起初還可以勉強應付，後來就感到應付不過來了。主要還不是精力問題，而是由於東京的業務需要擴大。在這種情況下，松下萌發了在東京設立辦事處的念頭。
在選擇去東京人員的問題上，松下反覆思考，最終選擇了內弟井植歲男。當時的井植，已經從一位小學生成長為頗具經營素質的員工，既能在工廠做工，又能處理外務，幹得相當不錯，是松下得力的助手。只是當時他只有十七歲，年齡還小，外出獨擋一面，能否勝任，松下心裡也沒底。
實踐證明，井植歲男是能夠勝任的，他住在早稻田大學的學生宿舍裡，每天清晨起來即趕路，拜訪東京的經銷商，跑訂貨；如果有人訂貨。則立即向大阪報告，然後由大阪直接把貨物送給東京的經銷商。由此，松下電器在東京的辦事處算是正式建立並運轉了起來。
１９２３年９月１日，日本發生震驚中外的「關東大地震」，松下在東京的辦事處受到很大的影響，費了好大的力氣才建立起來的十幾家經銷店，一夜之間都倒閉了，許多賬款無法收回。這樣，東京辦事處只好關閉。
隨著首都東京的重建和業務的需要，松下深感恢復東京辦事處的需要，遂於１９２４年初春重建松下電器製作所東京聯絡處。因井植歲男此前應徵入伍，這一次的主任是宮本源太郎。宮本偕夫人和見習店員一名走馬上任不久，就把新的東京聯絡處有聲有色地建立起來。
經過松下的不懈努力，奮進不息，終於使企業初具規模。
可是其間的辛勞困苦，也確實超乎常人所想見。
數十年以後，他應邀向日本全國工商企業經營者大會發表講演，講到動情之處，他衝口而問：「諸位經營企業，勞心勞力，不知你們是否累得小便出血？」這話問得似乎有些唐突，仔細想來卻不無道理。松下認為，要想在經營方面取得突出的成就，非要有不怕累得吐血、便血的精神。
小便出血一類事情，松下幸之助當然是有感而發的。在創業初期，松下自己不僅是老闆，而且是最主要的員工。無論製作還是銷售，他都在第一線。製作電風扇底盤和插頭插座的時候，因為過於勞累，怕身體吃不消，便買來報紙廣告宣傳的那種紅葡萄酒，以補養身體。工作的時候，幹一下喝一口。如此時間長了，突然出現小便發紅，以為是便血，嚇得松下目瞪口呆。後來才弄明白，因酒裡的色素積澱，導致小便發紅，不但不補，反而有害。
正是因為有這樣的經歷，才使他發出「諸位是否累得便血」的提問。
雖說不是真的便血，但松下創業之初的辛勞，由此我們可以體會到。
松下的節儉是出了名的，有一件事能夠說明這一點。那是松下的內弟井植歲男在東京做聯絡員的時候，正當夏秋，蚊子很多，井植便買了一副麻紗的帳。
他寫信把此事告知姐夫，卻遭到松下的嚴厲斥責：以我們現在的情況，以你現在的身份，無論有怎樣的理由，花三元錢買這麼貴的麻紗蚊帳都是不應該的。現在的松下電器必須厲行節約，賣一元的棉紡蚊帳也就夠了。
這件事看起來有些小題大作，但松下的艱苦奮鬥精神卻令人感動。松下電器之所以得到長足的發展，顯然和這種精神密不可分。
在掛上招牌、事業得到發展的這段日子裡，松下對有些事情記憶很深。他感到事業的成功有時並不與自己的努力成正比。
搬到大開路工廠之後不久，在松下住處的西邊隔壁兩間有人搬來。
「是做什麼的？」松下感到好奇，看到他們也跟松下一樣，叫工人拆地板。
「開什麼店？」聽說好像是電器廠。
「這就奇怪啦。這樣的地方，怎麼會並排兩家電器廠呢？他們是製造什麼的？」松下看搬進來的東西和設計的工廠模樣，都跟他們的很像，可能也是製造合成物的。
後來他去找那兒的老闆聊天才知道，那人最近做過合成物的研究，那人說：「我搬到這裡來之前，一直不知道同業者的你也在這裡。
真是有緣。以後不要互相競爭，好好合作吧。說也奇怪，嘴上說要合作，反而會引起競爭心理，無意中拚命競爭。對方加夜班，松下就想：「他們在買力氣，我們怎麼可以晚上休息？」意外出現隔壁的同業者，對鬆下來說，是一件很幸運的事情。因為他需要這種競爭氣氛。
這個人叫做Ｋ，他在隔壁住了一年左右，不知是什麼經因，搬到泉尾去了，後來又搬到東京去。過了五六年後，他來找松下，看到松下工廠的規模，很覺吃驚：「你真了不起，了不起！」然後叫松下告訴他成功的秘訣。
他說：「我也是下了相當大的苦功，可總是不順利。
偶爾順利就會遇到倒帳，或是所依賴的店員要辭職等等，總是問題很多，至今尚不得志。一樣開始做生意，你卻一天比一天發達，一帆風順，真是奇怪。松下告訴他說：「像你那麼認真工作，仍然事業不成功，在我看來，是一件不可思議的事。我一向認為，事業雖然有大小之別，可是，干多少，必定會成功多少。世上常常有人說'做生意有賺有虧。就在賺賺虧虧之間，事業會發展下去的。』我可不這麼想。
我認為生意是拚出來的，跟真劍決鬥一樣，絕對不可能在砍掉或被砍掉之間，慢慢獲勝。同樣的道理，做生意，下多少功夫，必定能獲得多少成功。如果不是這樣，那一定是因為經營不得當。我們一定要相信，做生意是：不景氣也好，景氣也好，都能夠鞏固進展的基礎。這一點，可以由過去好多成功人物的事跡獲得證明。所以，首先，你要改正你那種世俗的、沒有信心的觀念才行。Ｋ君聽了松下的話之後，得到很大的鼓勵，高高興興地回去了。
可是，那個Ｋ君，後來事業好像並沒有成功。為此，松下感到甚為不解。
三 開發適時產品
隨著企業的不斷發展、經營規模的日益增大，松下成就事業的信心更強。
１９２２年，松下二十七歲時，終於在大開路一段七十三號蓋了新工廠。
１９２０到１９２１年間，世界範圍的經濟狀況愈來愈差，松下電器反而發展蓬勃。
到了１９２１年秋天，不論怎麼想辦法，也應付不了訂單了。必須再租一兩幢房子，或乾脆找一塊空地蓋個工廠。經過深思熟慮，大開路一段有一塊一百多坪的出租地，松下決定把它租下來蓋工廠。
決定是決定了，可是，當時松下手頭只有四千五百元。
這些數目雖不能算很多，卻足以證明這兩年間松下賺了不少錢。
以一百坪的土地來設計，工廠用四十五坪，事務所和住宅用二十五坪，總計要用七十坪。松下自己先經了一個房間分配圖，然後請建築行估價。建築行以分配圖為基礎，加上立體圖，送來了估價單。松下看到立體圖時，很興奮，未來的新建築真是堂皇。
與十六元租金的房子比，真有天壤之別。
一想到不久之後，便可以在這樣堂皇的工廠工作，松下立刻感到跟以往截然不同的生活意義。
估價單上的建築費是七千多元，而松下手頭只有四千五百元，還缺二千五百多元，這讓松下頭痛起來。他盤算一下：工廠蓋好，隨著機械設備和周轉金的增加，無論如何要準備一萬二三千元的資金才夠。
當時的經濟環境很不好，要向銀行借錢，是不可能的。
從別的地方借，松下沒有後台，更是借不到的。
可是看著這張立體圖，松下就想，一定要蓋，但一定要想辦法蓋，無錢不成事，實在不得已，只好放棄了。可松下又想回來，建築期間需要六個月，這六月中可以賺一些補上去，但怎麼算也無法湊到一萬二三千元的數目，於是他告訴建築老闆：「老實說，錢不夠。
因此，請你先蓋工廠，事務所和住宅以後再說。「只蓋工廠，三千五百元就夠了，還可以留下一千元。
這一千元加上每月的收益夠周轉了。只蓋工廠的話，這個計劃是可以進行的。沒想到老闆聽了松下的解釋後卻說：「先蓋工廠，後蓋事務所和住宅，成本會增加。還是一起蓋比較合算。要是光蓋工廠，就得重新估價。松下說：「有道理。可是，剛才已經說過了，我的手中只有四千五百元，沒辦法。不過，如果你願意讓我延期付款的話，我願意一起蓋好。
我們的生意很順利，絕對不會讓你為難。雖然是第一次交易，這位建築行的老闆，卻一口答應下來：「好吧。
不足金額二千五百元，就按照你能付的條件付清好了。松下簡直不相信這是真的，天下竟有如此好事。
那位老闆又說：「依慣例，蓋房子的人錢不夠，房屋所有權書要由建築行保管，等到建築費付清了，才把所有權還給施工主。如果你不喜歡這樣，我就信任你，不保留所有權書。
「好！可是我並不領情。
我是為了你的方便，才同意的啊！」「遇到你，真是沒辦法。就這樣條件談好了，松下很高興。他的新工廠終於正式決定要蓋了。
松下雖然相信，蓋好了工廠增加生產之後，產品必能賣得出去，收益也會增加，約定的建築費必能付清，可是，他仍然感到責任重大。人家相信自己的一句話，自己怎麼可以背信呢？付款的日期到了，松下一定不能說「請延期」的話。
他心中發誓：一定要如期付清。
這座新建工廠的氣概，等於邁出了今日松下傳統「積極主義」的第一步。
因為被建築行信任，才勉強決定蓋工廠的事，竟成為松下非徹底努力到底不可的經動力。
松下覺得，既然決定了，就希望愈快愈好，於是催他們趕快開工。
工程開始是三月，松下請他們「在七月底以前完工」，他們也答應說「可以」。
松下每天看著工程的進展，心裡充滿期望，感到非常高興。一有空，就走路到離家只有一公里的建築工地去看。隨時有意見，當場跟工地的人商量解決，希望趕快順利完工。
松下對這個工廠的期望，無法用言語形容。他從九歲到二十七歲，這十八年間，由學徒開始，終於自力蓋了工廠，可以說，過去的努力終於有了成果，感到特別興奮，他覺得，他作了努力，這樣的結果也是應該的吧。
這是第一座完全屬於松下的工廠，他發誓以此為基礎，盡最大的努力，完成更大的事業。
而且他相信自己一定能做到。
新工廠在當年的七月如期完工，松下很快搬進去。新工廠比舊工廠大四倍，設備又是依照純工廠的需要而設計，使用效率比舊工廠提高五到六倍。
關於設備和人員，松下在建築過程中就已經準備妥當，一開工，全體員工已經超過三十名。
新工廠終於蓋成了。全體員工充滿幹勁，都有「要加倍努力」的決心。從此以後，業績順利發展，而這樣的發展更鞏固了業界對松下電器的認識。
當時的松下產品，除前面所說的以外，每月都增加一兩種新產品。由於松下電器經常推出新產品，所以更為各方所期待。
經銷店每月增加，東京方面的銷售也愈來愈穩定。名古屋方面松下開始著手進行。
現在名古屋的代理店岡田、流邊、富永等，就是那段時期開始建立的。
這一年進展非常之快，接著東京、名古屋之後，松下又開發銷售路線到遠處的九州。
九州的平岡商店，在這個時候加入了松下的陣容。
當時，平岡商店是專門經銷玻璃的大商店，電器生意做得少。平岡氏很有眼光，他看準了電器的前途，對松下電器的未來發展也很關心，因此跟松下很談得來。平岡氏對松下說：「你要開發九州，讓我打先鋒，咱們好好地幹一番吧。松下聽了他的話，覺得很放心，就把九州的開發交給他包辦。
當時一個月只有一百元或二百元的交易額，十五年後達到每月十萬元，是九州全部銷售額的三分之一。
發展到這一年的歲末，全體員工增加到五十人，月產額達到了一萬五千元。
松下感到，回顧這五年，過得非常艱苦，其間不乏難過不安的事，周轉不靈的時候也有，人事問題更使他傷透腦筋。
可是，這些問題，松下都分別解決，並利用這五年間鞏固了陣容。
松下工廠到達這個地步，業界製造商之間的競爭也激烈起來，各家都接二連三推出自己的新產品。當時，配線器具的製造商，是以東京電氣為首，東京的石渡電氣也不小，大阪的時和商會在關西是一流的，可是和東京電氣仍不能相比。
松下工廠雖也略具規模，但在這些製造商眼中，還差得很遠。
松下一直在想：慢慢趕上他們，向配線器具界拓展。
松下想開始製造開關插座一直想了很久，做過計劃，也少量製造過，是為了避免競爭才停止的。
他調查當時的市場競爭，仍很激烈，尤其開關插座已經研究到極致，無法做出革命性的改良品，如果製造的話，只好跟大家混在一起競爭了。還有一點值得考慮，各家都在競爭，只有東京電氣一家，站在競爭圈外自行定價。為了松下工廠製品齊全，雖然有製造開關插座的必要，卻無法象東京電氣那樣，定出自己的價格來，如果跟東京電氣以外的製造商打混仗，一定非常困難，松下雖很想製造，可是太勉強也不好。
不如把別種產品加以改良，繼續增加新型製品，比較安全而穩妥。於是松下打消了製造開關插座的念頭。
這對鬆下來說是一件很難過的事。為什麼呢？對松下電器很捧場的一位經銷商說過：「松下君，為什麼不做開關插座呢？沒有開關插座不是很不方便嗎？你們不做，我們只好向別家買！」松下認為雖然難過，但時機尚未成熟，不得不忍耐一段。
松下認為：「不要急著做事，更不可為了面子好看而冒險。
一定要安全合算，謀定而後動才行。松下自己覺得，過去五年，做了很多太勉強的事，可是惟有這個開關插座，很想做卻不得不放棄。完全是基於不做虧本生意的原則。凡是要由易入難，這是常識，也是成功之路。在正常情況之下，都要依這個原則行事，不可勉強。
尤其是做生意或做事業，更要注意。
松下指出，年輕人常常因為熱情過份而敗事，多半是由於沒有守住這個原則的緣故。
後來時機成熟，１９２９年，松下終於也開始製造開關插座了。
松下電器的製品和東京電氣，同樣以一級品在市場銷售。
製造成本或銷售價格方面，都在合算的範圍以內，生產量比別家超出很多。
松下以為，發展事業不勉強，是能夠超越同業和前輩的經因。
製造自行車燈，對後來松下電器的發展有莫大貢獻，這是大家都知道的。
前面已經說過，松下因為在自行車店待過很久，總想試試製造自行車的零件。可是，並沒有什麼具體的想法，只不過有這麼一個模糊的願望罷了。
自從經營工廠以後，為了站在第一線活動，松下每天騎自行車出去，天一黑了就得點蠟燭燈，常常會被風吹熄。尤其是風大的時候，點了又熄，跑一段又熄，熄了就得用火柴再點，實在麻煩得要命。
因為太麻煩，松下自然開始想，如果有不會熄滅的燈，那多好。
他開始著手調查，當時除了蠟燭以外，還有瓦斯燈。瓦斯燈是外國貨，多半用在高級自行車上，價錢貴，不適宜一般大眾購買。
另外還有電池燈，據說兩三個小時電就耗光了，很不經濟，而且構造也不完全，很不實用。因此，用得最多的仍是石油燈和蠟燭燈，經過調查，使用人數相當多。
松下認識到，車燈，在需求量上應該沒有問題。只要新產品不像蠟燭燈那樣容易在路上熄滅，而且比蠟燭燈亮就行。
這麼一想，他就決定：一定要利用電池設計出很完美的東西。
這是電器行的本行，由松下電器工廠來製造銷售，名正言順，除了電器行以外，還可以向松下所懷念的自行車店銷售。他自己騎車，「路上燈不熄」的渴望也可以實現。
松下的想法，愈來愈增強了。
設計工作落到松下自己頭上，不能拖延。他開始經圖試作，每天都工作到很晚。
自行車燈設計的要點是：絕對不能像目前的電池燈，兩三小時就用光，一定要構造簡單、不出故障、很耐用，至少能使用十小時以上，而且價錢要便宜。這話說來簡單，做來相當困難。一天、兩天、一個月、兩個月、三個月過去了。
在這期間，松下做過幾十個，甚至將近一百個試驗品。
經過六個月的工夫，才做成第一個炮彈型的電池燈。
松下想到，電池當然不能使用市場上的標準品，這是最傷腦筋的部分。當時市面上出售的電池，都是手電筒、探照燈使用的市場標準品，起初為了配合市面上的電池進行設計，始終無法做出改頭換面的東西。過了三四個月，松下終於擺脫了這種「非配合不可」
的觀念，想以特殊的組合電池來做電源，於是設計出根本改變構造的新品。為了外型好看，採用了炮彈型。
當松下試驗做炮彈型燈時，九州的平岡來找松下，看到了這個新型燈，對松下說了一些鼓勵的話，松下至今還不能忘記他溫暖的友情。
設計車燈的時候，很幸運的，剛好有人推出了用電較少的「豆燈泡」，消耗的電量只有舊燈泡的五分之一，大家都叫它「五倍燈」。松下立刻採用了新型的豆燈泡，把探照燈用的電池重新組合，裝入炮彈型燈殼，試點效果，果然不錯，竟可以耐用三十小時到五十小時之間。經來的自行車燈只能點三四個小時，等於是完成了耐用十倍的革命性新產品。
松下一再做實驗，也實際用用看，連自己都為它的耐用和省錢，大吃一驚。
松下深深感到：「我的確是成功了，還有比這個更好的自行車燈嗎？外形好看，構造簡單，一組電池就可以點四五十小時。電池錢才三角多，蠟燭一小時點一支也要二分錢，一定會暢銷的。渴望很久的理想終於實現，而且可以成為今後賺錢的生意，對鬆下來說，是雙重的高興。他下決心大量制銷，便開始著手準備。
炮彈型電池燈的製作和銷售，獲得了意外的成功，而且產生了自行車燈界的革命。
現在到鄉下去，沒有一個地方不使用電池燈，還可當作手提燈，以前點蠟燭時代常常發生的火災，全部都沒有了。所以能發生這麼大的作用，完全是因為：雖然是簡單的發明，卻具有普及性的意義。
我們現在來敘述這件事，似乎感到很簡單，可是在製造和銷售過程中，松下也經歷了各種事件。
１９２３年３月，松下終於依照研製完成的樣本，去開始製造其中大部分的零件，但由於松下工廠沒有設備，只好向外訂購。
訂購的第一件，是木造箱子，沒有現貨，可能要找木器行訂做。
松下立刻把做好的樣品，拿出來給木器行的人看，開始談訂做事宜。木器行第一次做這種生意，所以一再考慮，不肯爽快地答應。再說，數目只有兩百個，他們也不肯。
這使松下頗犯難。
後來松下一再向對方說：「這的確是有價值的實用品，可以大量銷售，起初也許是新型，比較貴，可是將來本錢一定可以彌補回來而有餘。經經」最後才有一家若松木器行答應。
可是對方說：「那麼，你們一個月要訂做多少個？不預先說好，我們無法準備材料。
數量少的話，我沒法算便宜。最初一兩個月只能算是熟悉工作，並沒有錢賺。你說有發展性我相信，我們的設備也要改，所以要保證每月的數量才行。這是合理的要求。產品松下雖然有信心銷出去，確實的數目卻估計不出來。要長期固定每月數量是很困難的，因當時松下電器還沒有什麼名氣。何況是非同業的木器行，自然不知道松下電器的信用，叫他們便宜，就得在比較確實的條件之下訂做才行。思考再三，不論如何，松下決定要做兩千個。
於是木器行按照每月做兩千個的步驟去準備。松下雖然有把握，卻也很擔心。
鐵器部分沒什麼麻煩，有的訂做，有的自己做。
松下認為，心臟的乾電池最要慎重。那是因為電池燈所以會失敗，除了燈的構造有問題之外，最大的因素在於乾電池本身品質不良。因此，乾電池的好壞，可以決定這個燈的成敗。
用什麼牌的電池才好呢？當時在關西地方，一流的電池是朝日乾電池，在東京是岡田乾電池。其他還有四五家一流名牌。松下進一步去調查，才發現二三流的乾電池工廠竟有五十家之多，使他大吃一驚。
朝日乾電池當時是關西惟一的製造商，態度驕傲，松下恐怕談不成。
東京一流的乾電池，也跟朝日一樣，生意很難談成。不得已，松下只好從二流乾電池廠商裡，挑選一家最好的。松下在東京搜集十多家乾電池成品，熱心地加以比較研究，認為小寺工廠的製品最可靠，就跟他們開始交涉。小寺工廠也很樂意地答應了。
電池訂購的交涉，比木器行簡單，松下很高興。
箱子和最重要的電池都解決了，零件也準備好了。
經過多方努力，終於製造出產品，開始銷售了。
松下自己送貨到某商店去，向老闆說明特點。
松下心裡期望他會這麼說：「這個很不錯，可能很暢銷。出乎意料，老闆卻說：「聽你的說明好像很不錯，可是賣得出去嗎？電池燈毛病很多，信用很壞，恐怕不大好賣，尤其是你用的是特殊電池，買不到備用品。如果路上電池用光，附近買不到，那就很不方便。
這個東西，恐怕很有問題。構造特殊，而且耐用，實用價值高，價錢又便宜。怎麼反而說有問題呢？松下心理很憤慨，可是，不能說「莫名其妙」！這實在是做生意最難的地方。松下起先的熱情消失了。
只告訴他：「請賣賣看吧。我放一些樣品在這裡。雖說有這個挫折，但松下信心依舊。
他繼續在大阪各經銷店跑。
一家又一家，使他很吃驚，怎麼每家都不感興趣呢？而且說的話都一樣：「因為使用特殊電池，所以買的人不方便。
買不到備用電池，恐怕就很難賣出去了。到了這個地步，簡直是窮途末路。
松下感到納悶，怎麼都把優點說成缺點了呢？松下決定大阪不行，到東京去看看。到東京的各經銷店一看，結果一樣，大家都說不好銷，都沒有人願意訂購。一直到這時候，松下為這個結果驚訝不已。
松下反問自己，這怎麼行呢？車燈是真的不行嗎？他做了一次再檢討，可是怎麼也想不出不能銷的道理來。批發商都誇大缺點，而不肯看優點，反而把優點當作缺點來看。
這是一種誤解，批發商太看重標準型電池了。如果轉向電器行以外的外行人，或自行車店，不會太顧慮電池問題，反倒會比較客觀地看這個電池燈吧。也許走自行車店路線，去開拓銷售網更好。
松下暫時放棄了電器行，改向自行車店推銷。
自行車店沒有松下的經銷店，所以情況不大熟。他們不認識松下電器，如果說明不適當，恐怕比電器店更難交涉。
松下這麼一想，就更緊張了。但他決定「非拚命不可」，如果自行車店也賣不出去的話，一切都完了。
六月開始製造的成品，已經有了兩千個庫存。跟木器行有契約，不久就會積下三千或四千個。如果再拖延，電池也會損傷，非想辦法不可。這是一定可以賣出的東西，只因為大家都不知道它的真價值。
松下決定一定要想辦法讓自行車店知道。
松下在大阪各家自行車店繞了一圈的結果，比電器行更慘，他們根本對電池燈不感興趣。經因是，以前試賣過的電池燈，因為品質太差，人們都不相信了，再也不敢賣了。
不論松下怎麼熱心說明，他們都不大注意聽，而且對松下說：「電池燈嗎？我們再也不敢賣了。
不論你怎麼說都不行。
請你看看那個貨架，去年買的電池燈還在那兒，到現在還賣不出去，我們虧本大了。不但推銷不出去，還得挨訓。其中也有比較好心的人說：「這是挺好的東西啊！真的可以連續點三四十小時嗎？如果是真的就好。
向來電池燈都是沒有信用的，除非有耐心地推銷一段時期，要在自行車店銷售，恐怕很難。
我們雖然不想訂購，可是祝你成功！」這是對松下惟一聊可安慰的話。
松下花了一個月時間，說服每一家批發商，結果還是一樣，他們都說：「特殊電池不好賣。
電池燈再也不敢領教。而另一方面，庫存愈來愈多。可是松下並不灰心，仍然相信：「這是不可能的。
怎麼會有這種怪事呢？我一定有辦法把它銷售出去！」日子一天也不能再拖了。到後來松下想出一個死裡求生之計，暫時不賣，而請大家用用看，以便證實它的真價值。
用後自然明白，明白了以後就願意經銷。那麼，要怎樣請人試用呢？批發商很忙，他們不肯做這種麻煩的實驗。於是松下決定，直接請零售店點燈，然後請他們加強宣傳。
倉庫裡已經積存了三四千個，而且每天都在生產中，叫一兩家零售店做實驗已來不及。松下一定要採取一邊實驗一邊銷售的方法。
松下最後決定，大阪所有的零售店，每一家都寄存兩三個電池燈，其中的一個要現場點亮，告訴他們：「一定可以點三十小時以上，請注意看燈什麼時候熄。如果真的可以點三十小時以上，你們又認為賣得出去的話，就請把其餘的賣出去。客人要買的時候也請把實驗結果告訴他們。如果有不良品或時間不超過三十小時，可以不付錢。用這個辦法，松下每天去巡察大阪的每一家零售店。因為一個個詳細說明，一天走不了幾家，所以征來了三個外務員，分區去進行。
這三個外務員都認為很有趣：「哪有這麼好玩的工作！每天拿電池燈去寄放，不必收錢，當然不會惹人厭。他們一定很歡經的。這當然是有趣的工作。
像這樣的做生意法，實屬例外。一般生意失敗的最大經因是「東西雖然賣出去，錢卻收不回來」。因此，松下的辦法是冒險的。電池車燈的情況特殊。松下有信心，只要讓大家知道了燈的真價值，其他問題都可以刃而解。
三個外務員一天拿出去的數量是七八十個，這並不是寄售品，所以不能在月末收錢。這種寄存法，無法編預算。情況不好的話也許一毛錢也收不回來。以當時松下工廠的財力來講這是個大問題。
到底等多久才有回收呢？松下很不安。
可是除此之外已無第二條路可走。
「好東西到後來必定會暢銷。這句話是松下唯一可以安慰自己的信心。當時他認為，只要發出去一萬個，就會有反應的。一萬個的價錢是一萬五六千元。如果沒有反應，工廠就會周轉不靈，這等於拿松下的命運作賭注了。
松下耐心聽取三個外務員回來的報告。漸漸的，情況有了好轉，產品的真價值被承認了。
甲外務員說「今天成功了。
我到上次寄賣的零售店去，老闆說：『點燈的結果，比說明書上所說的時間更耐久。
這樣的電池燈第一次看到。另外兩個燈，已經賣給了我們的老主顧。這是貨款。可以再送來啊！』愈來愈有趣了。乙、丙外務員也說：「試點電池燈的結果都一樣，所以每家都很滿意。
今天有幾家已經把錢交給我了。
老闆，這是大成功。我以前聽說零售店付錢不爽快，可是依今天和昨天的情形看來，錢很好收。
我們會繼續加油，請放心。像這樣的報告，過了十天、二十天、一個月之後愈來愈多了。一個月之間，松下寄賣了五千個電池燈，起初怕收不到錢，現在卻很好收。松下到現在才確信自己最初的信心沒有錯。
又過了兩三個月，零售店常因為等不及外務員去，主動打來電話或寫明信片向松上訂購。
到了這地步，事情就好辦了。愈來愈暢銷，每月可以銷售兩千個了。
更有趣的是，有些零售店，嫌打電話或寫明信片給松下工廠太麻煩，轉而向批發商訂購。
批發商也發現「松下電池燈很暢銷」，紛紛要求訂貨。
本來松下去拜託，他們不理，現在卻被零售店逼得不得不來找松下。
松下明白賣給批發商的價錢比較便宜。但是製造商直接賣給零售店，非常煩雜，所以，經則上，還是通過批發商去經銷才是正道。
松下趁這個機會，再去拜託好幾家批發商，請他們接下零售店的經銷工作。
回想電池燈銷售的經過，松下感慨萬千，這次經營的前前後後真是給了他一次「窮則變、變則通」的實際體驗。
雖然大阪方面已經上了軌道，但全國各地都還沒有去開發，松下決心擴大業務範圍，他知道，東京和其他城市，按照大阪的模式去做是不行的。
如果想在外埠推行這種方法，不論人手或或資金方面，都有困難。
由松下工廠直銷，是下策，他決定徵求各城市的代理店，由代理店去包辦。
銷售成績已經在大阪獲得證實。為了徵求全國各地代理店，松下刊登報紙廣告，第一個來應徵的人是吉田幸太郎。
松下向吉田君詳細說明大阪的推銷經過和成績。吉田君一聽就瞭解，看看電池燈說：「一定可以暢銷。
我願意負責奈良縣和名古屋的代理權。他立刻交出了二百元的保證金。
最初，拚命說服批發商也行不通的，六個月之後卻可以向代理店收取保證金，松下這麼一比較就覺得，做生意是很有趣味的工作。
吉田君有自己的獨家推銷路線，當天他把樣品拿到名古屋去，立刻把名古屋的代理店工作交給了認識的人，而收取了權利金數百元。對他那樣敏捷的買賣手腕，松下也嚇了一跳。向吉田君買代理權的人，也是一個很有趣的人，他不是電器行，也不是自行車店，完全是外行人，可是很會說話，所以在名古屋推銷得很成功，賺了不少錢。
後來代理店愈來愈多，製造方面也得建立大量生產的方針才行。松下決定，為了減少銷售事務的煩雜，開始減少批發商的數目。
就在這個時候，松下和大阪的山本商店談妥，把大阪地方的總經銷工作，一手交給了山本商店包辦。
山本商店的老闆山本武信，本來是以化妝品的批發兼出口為業，在大阪很有信用，生意也做得大，比松下工廠更大得多。
這位山本先生看了電池燈一眼，認為這個東西好，就跟松下訂了契約，松下內心非常尊敬他。
山本先生跟松下一樣，十歲就到大阪船場化妝品批發商做學徒，從實際磨練學得生意竅門，他做生意很有自信，而且反應敏捷，是一個有眼光的人，為人重情義，喜歡幫助別人。
山本先生也跟松下一樣，沒什麼學歷，可是他立志要做海外貿易，曾到南洋旅行七八次，也到美國，把日本的商品向國外拓展。
權下對山本先生最感佩服的是，他在歐戰時期大量出口，非常活躍，也很賺錢，擁有不少的財產。戰後出口停止，庫存的東西降價，錢不能回收，開出去的支票出問題了，雖盡了最大努力仍無法挽救，到了這個地步，他下決心宣告破產，就在退票的前幾天，他把所有的財產都交給銀行處理，連太太的戒指和自己的金鏈都交出來。
普通人在退票之後，總是在銀行有所要求下，才勉強提出一部分來，盡量隱藏財產。跟一般人比較，山本氏的確是偉大。松下當時就想，如果他也遇到那種情況，是不是也能像山本氏那樣敢於負責到底呢？銀行對山本氏的誠意也非常感動，主動地提供了許多援助，使他的事業能順利過關。經過這一次考驗，山本氏反而增加了一層信用，終於能夠突破難關，繼續經營他的事業。
這件事情，非常值得我們負責經營企業的人學習。松下和這位山本氏做了三年的生意，得到很多啟發。松下電器能有今日的成就，山本氏功不可沒。
松下認為山本惟一的缺點是非常任性。因此，常常和他發起衝突，有時甚至激烈辯論到天亮。這大概是因為他們兩個人太熱衷於做生意的緣故。松下把大阪的總經銷權，交給了山本氏以後，事業發展更加順利了。
|
|
