施振榮，生於台灣西海岸，童年飽嘗生活艱辛。考取交通大學電子工程系，獲碩士學位後加入榮泰電子公司任設計師，1976年創辦多技國際公司，後改名宏基公司。1981年開始生產自創的品牌機，1988年宏基電腦成為熱門產品，1992年施振榮再造新宏基，1995年獲《世界經理人文摘》全球15位最創時勢的企業家，1996年被《商業週刊》選為全球25位最佳企業總裁之一。
主要業績
●自創台灣第一個著名電腦品牌並躋身於全球七大個人電腦公司。1995年推出「渴望」多媒體家用電腦，風靡全球。
●「人性本善的企業文化」典範。
管理精粹
●「寧可失去控制賺錢，不願控制而賠錢。」施振榮談宏基經營風格。
●「龍夢欲成真，群龍先無首。」宏基企業文化的寫照。
「傑出的管理才能與別緻新穎的企業文化為業界提供了參考。」
商業週刊1995
挑戰世界的華人企業家
施振榮常說的一句話是：「寧可失去控制而賺錢，不願控制而賠錢。」在1995年初，宏基的「集團交流大會」上，施振榮特別喊出「龍夢欲成真，群龍先無首」的口號，揭示宏基分散式授權管理的真義。也就是說，經營者的角色會隨時間演變不斷調整，因為戲不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登場去贏得掌聲，而是要讓或不斷唱下去。
施振榮認為，創造世界一流的華人品牌已是全球華人共同的期望。宏基的成功證明，自創品牌絕非華人企業達不到的理想。
同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、本田到東芝、豐田，而中國台灣地區則以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產零件乃至整機，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為台灣的製造能力打分，大約得70∼95分，研究開發能力次之，介於30∼70分，營銷能力也許只有5∼30分。由此，大量生產的產品沒有有效營銷，只能靠殺價競爭，更無法擺脫低品質形象。
所以，請世人注意，台灣現在有了一個著名品牌，它就是宏基電腦（Acer）。在過去幾年中，這家公司像颱風一樣來勢兇猛，躍居全球第七大個人電腦公司，並成為台灣最大的自創品牌廠商。
並且，宏基的風力還在加大。1995年宏基大約製造了400萬台PC電腦，相當於1994年的兩倍。年終結算時，宏基的銷售額比1994年增長了60％，達到50億美元，利潤提高了50個百分點。在利潤激增的刺激下，宏基的股票在過去兩年翻了4倍。宏基成為亞洲走勢最紅的股票之一也就不足為奇了。1995年9月，公司推出「渴望」（Aspire）多媒體家用電腦，風靡整個美國市場。1996年，宏基提出新目標，即公司2000年達成營業額新台幣4000億，並在跨入21世紀時，在全球擁有對家上市公司。1997年則是「消費性電子產品年」，宏基宣佈進入第三次創業階段，專攻高科技消費性電子產品，策略是「提供新鮮科技，讓每個人，每個角落都能享用」。這個策略的目標，是使宏基成為全球家喻戶曉的品牌，這也是宏基的一個「龍夢」。
◇信奉挑戰哲學
推動這一切的是53歲的施振榮，宏基的創始人，一個信奉挑戰哲學的企業首腦，現在已有了拓展銷售的新途徑。他發現當今的電腦巨人包括蘋果、康柏和惠普等公司都要從原件製造商那裡購買存貯芯片、驅動器、顯示屏及其他部件，而後再印上自己的品牌標誌。施振榮認定宏基應從原件製造開始。現在宏基出品的筆記本電腦通常被印上了日本公司或德國西門子公司的商標。原件製造為宏基贏得了29％的營業收入。當然，宏基也生產自己的品牌電腦。施振榮把自己的經營方法稱為「快餐戰略」。宏基保證為每位零銷商提供「最新鮮的配料」。宏基設在台灣和馬來西亞的生產廠以及設在曼谷和布宜諾斯艾利斯的裝配廠可以隨時為零銷商就近提供最新的技術服務。這不但降低了運輸成本還使得宏基能夠以比康柏低5％到10％的價格稱霸全球。由於建立了完善的產銷構架，宏基幾乎不需要依靠任何一家原件製造商就可以生產出最熱門的電腦。施振榮可以毫不誇張地說，他的電腦款款都是經典之作。用他自己的話來說：「我們的電腦就像麥當勞的漢堡包一樣膾炙人口。」
美國的《財富》雜誌稱他「集優秀的工程師，傳統的中國生意人，先鋒派經理與國際企業家於一身，有遠大的理想和寬闊的視野」。他的生活方式不裝腔作勢。穿著雙排扣西服在記者攝影機鏡頭前神態自若，談笑風生，一切都那麼隨和、自然。他的財產達2．2億美元，完全買得起名牌箱包並在機場僱用搬運工搬行李，但他每回出行，卻總是使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。當台灣許多老闆身居安裝鋼板的豪華宅邸，其警衛森嚴的辦公室需刷卡才能進出時，施振榮卻安於小小的辦公室，家裡沒有傭人，日常把散步當作運動，並不忘以使用過的紙張背面來書寫。
但他不是吝嗇鬼。作為老闆，他對下屬的錯誤極為寬容，當一個經理不慎給公司造成十幾萬美元損失時，他把這筆錢當作應繳的「學費」。他對員工充分信任，宏基工廠的工人上下班從不需要打卡。12000名員工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多數的中國生意人為了在國際商務會議上方便與西方人交流，施振榮也取了個英文名）。中國傳統的習俗是上司與下屬界線分明，上司很少留意下屬的觀點，但施振榮開創了一個「以下試上」的做法，即在招聘和提拔幹部時，允許下屬面試上司。
施振榮認為：企業的存活，比人延續生命要難許多，因為企業是由一群生命組成的，出錯、失控的幾率比單獨一人大得多。仔細想想，一個人的成長必須接受許多教育，那麼，企業所受的教育應當更多才對。實際上，企業領導人一定要捨得為員工的成長付學費。
當公司賺錢的時候，也就是有能力繳學費，從錯誤中學習的時候。世事往往如此，在處於順境不需要別人幫助的時候，就不會想到培養人才，而一旦發現必需求助別人，再去培養人才時，為時已晚。因此，為了在需要時有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時候培養人才。施振榮說：「宏基未來要面臨那麼多未知的挑戰，如果不自己替自己付學費，誰來替我們付學費？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是台灣付出學費最多的企業負責人。」
施振榮最引人注目的便是他的想像力。他的目標是建立一種全新的跨國公司，通過「三大贏的策略」來實現，即用以改造流程的「快餐店模式」（fast
food model）、用以改造組織的「主從架構（client－server
organization strucwe）和在新的經營學下產生的「全球品牌，結合地緣」（a
global brand with alocal touch）。
建立這個全球性的高度自治的宏基集團，核心是「當地股權過半」。即海外子公司的大部分股權由當地人擁有，並由當地人經營。這個目標第一步便是拋出宏基國際電腦公司（宏基的子公司）37％的股份（ACER
Computer International），股票出現在新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機會買下宏基的股份，通過以後的5年內在美國、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實現這一目標。一位資深的美國市場分析專家對施振榮這項計劃印象深刻。他認為施振榮的「全球名牌，結合地緣」的經營方式是很獨特的。就像施振榮所希望的，如果當地的電子配件銷售商買了宏基的股份，便極大地刺激他們在當地的商店裡促銷宏基電腦。
施振榮的雄心不僅局限於建立一個新的國際化管理模式。他也夢想擴展在微處理器基礎上大量生產新產品的生產能力。這些新產品包括數碼電話，價廉物美的傳真機。他將準備引進一種新的多媒體放映機，這種放映機集電視、電子遊戲機和光盤放映於一身。施振榮的目標便是要「挑戰日本在消費性電子行業的霸主地位」。
◇人性本善的企業文化
像許多領袖人物一樣，施振榮的少年時代充滿坎坷。他出生於台灣西海岸的港口城市鹿港。他家很窮以至於他上了高中後才穿上皮鞋。父親在他3歲時就因病去世，留下他和母親相依為命。母親對他一生影響很大。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具、織毛衣、甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功後，不止一次提到他童年時賣鴨蛋的經驗。
他曾經幫著媽媽在店裡同時賣鴨蛋和文具。鴨蛋一斤3元，只能賺3角，差不多是10％的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經營上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40％，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋好，其實，施振榮講述經驗說，賣鴨蛋所得遠比文具多。
鴨蛋利潤薄，但最多兩天就周轉一次，文具利潤高，但有時半年一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早就被利息吃掉。鴨蛋薄利，但是多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏基，建立了「薄利多銷模型」。
除了能在數學上得A外，小施振榮其實是一個十分害羞，並且盡量避免在課堂上說話的男孩。但是他的母親不斷地刺激他要具有冒險精神，並曾把他送到台北，讓他獨立生活上幾個月。施振榮於1964年考取了交通大學電子工程系，在那裡他成了一名學生領袖。作為班上最拔尖的學生，他創建了攝影、橋牌和網球俱樂部。施振榮回憶道：「我學會了怎樣處理人際關係和組織活動，由此我獲得了自信和提高了知名度。」現在，施振榮的母親與他一家生活在台北，母親仍掌管家務，並且一直給他提出很多建議。
施振榮在1972年獲得碩士學位後，便在榮泰電子公司找到一份工作，擔任設計師。榮泰電子公司是由一個家族經營的公司。在那裡，他親身經歷了這個公司的衰落，讓他改變了對台灣商業文化的觀點。曾經興隆的榮泰公司因為其家族成員紛紛抽資到屬於自己的公司去，導致了榮泰的倒閉。施振榮說道：「中國傳統的家族公司總是把公司的資金與家族的錢混在一起，也很少聽取下屬的意見，所以我必須找到一種更好的經營方式。」
1976年，施振榮與一些朋友以25000美元起家創辦了多技國際公司（MultitechInternational）。後又改名為宏基（Acer），它取自於英文單詞尖銳（acute）和鋒利（Shmp）的拉丁詞根。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮是屬於最早看出微處理器潛力的技術人員之一。微處理芯片已是今天PC電腦的核心，它推動了新的工業革命。在等待這場新技術革命到來的時候，宏基只是設計一些流行的電子產品，像掌上型電子遊戲機之類的產品，施振榮通過與技術人員分享技能和利潤來維護他們的利益。畢竟，他們是宏基最早的投資者。施振榮的母親與其他家庭成員也紛紛投資，為公司出力，但他們並沒有受到特殊的優待，在創業初期，施振榮和其他員工每天都要工作14個小時。
現年51歲的葉紫華在大學裡念的是工商管理專業，嫁給施振榮後，她也是宏基的創始人之一。他們倆就像創辦美國《讀者文摘》雜誌的德威特夫婦一樣。在創業初期，葉紫華管理賬本，也曾在顧客來到之前清洗一層一層的樓梯，也曾坐在摩托車後面四處收錢。現在她仍是宏基的財務督核。宏基現在委託一家國際會計事務所來管理財務。由於受到榮泰電子公司倒閉的影響，施振榮不准其他的家庭成員進入宏基工作。他曾許諾不會讓他的三個孩子在學業完成後進入宏基。
施振榮常說：「宏基能夠快速成長，從有形資產來看，是靠員工投資籌集大多數資金（前七年百分之百由同仁投資，1988年股票上市時尚高過七成）；從無形資產來看，是同仁的高度向心力。而緊密結合公司與同仁的力量，就是企業文化。」
企業文化是一群人共同的價值觀。它的產生，除了要有相同的目的、理想之外，對做事的原則和方式也必須認同。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助於共識的達成。因此一般而言，人數愈少，愈容易凝聚共識，反之，人數愈多，就愈不容易達成。
宏基今日的企業文化是從草創期11個員工的小規模開始營造。有些情景，至今仍歷歷在目。44歲的劉子龍現在是宏基國際電腦公司的經理，他回憶道：在創立宏基的第二年，他去應聘工程師職位，當時施振榮就曾坦誠相告：「宏基薪水不高，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒閉，到處都會要你。」劉子龍說：「這就是施振榮的風格，他總是很坦誠的把真實情況告訴你，即使對公司的合作夥伴也是一樣。」與施振榮一起創立公司的副總裁黃少華說：「施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做。」
當時，大學畢業的同仁進宏基工作，月薪才不過5000元新台幣，在同業間是相當低的，但這些年輕人並沒有因此退卻，每當提起微處理器時，他們總是興致勃勃、眼睛發亮，那時，宏基是極少數從事這個先進行業的公司。
這是宏基「姜太公釣魚」的用人哲學。過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要宏基訓練的員工，符合未來社會發展所需，一定能吸引有抱負的人才到宏基來「自討苦吃」。宏基企業文化所以能夠落實，就是因為在發展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高度的士氣與向心力。
大多數人的心裡都有許多的夢想，但往往在發現實現願望非常困難時，就輕易地放棄了。而宏基的企業文化，就是要積極地讓員工充分表達實現願望的企圖心。
宏基的企業文化，幾乎都和中國的傳統文化息息相關。例如，因為對「寧為雞首，不為牛後」創業精神的認同，宏基喊出「小老闆的成就」，以員工人股制度讓同仁分享當老闆的成就感；由於深感過去師傅授技藝「留一手」的心態不足為訓，宏基深植「不留一手的師傅」觀念，希望主管都能盡心培養部屬，傳承知識。再如「接力式馬拉松」，則為了矯正過去台灣企業短視近利的積習，期許同仁「在崗位上全力衝刺，交棒時圓滿完成任務，使公司永續經營」。
早期，宏基的企業文化緣自創辦人的共同信念，雖已在員工間形成共識，但比較沒有體系。在宏基成立的第10年，他們歸納出4點——人性本善、平實務本、貢獻智慧與顧客為尊。
從創立的第一天起，「人性本善」就一直是宏基最重要的企業文化。施振榮認為：當同仁被尊重、被授權的時候，就會將潛力發揮出來。
施振榮形容：「宏基以製造電腦聞名，也以製造百萬富翁聞名。」1988年，宏基電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技業裡，股權像宏基這麼平均而分散的，可說絕無僅有。施振榮說：「宏基從集體創業開始到推動員工人股，有一個非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是『龍頭』，但不是老闆，我和大家一樣都是夥計。」這是宏基建立互信基礎的關鍵所在。
◇錯誤的任命
施振榮之所以不願意以老闆自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認為是老闆，就會希望部屬看他的臉色辦事，但資訊業是個快速變動的行業，如果大家不能對自己負責，成天看老闆的臉色才有所行動，發展方向很容易被誤導，工作效率也會降低。歸根究底，要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色行事。這也是宏基將「人性本善」列為首要企業文化的意義所在。
在這種和睦的企業文化環境影響一卜，宏基的新產品如雨後春筍般冒出來。1981年，宏基出品的學習軟件「微型教授」，一經問世，就風靡全球。1981年施振榮的快樂兵團依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數PC機在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次於康柏，同時，為打破台灣電腦製造業仿造成風的局面，施振榮堅持在宏基大旗下生產自己的原裝品牌機。1988年宏基電腦開始成為市面上熱門產品。
這種來得太快，容易使人沉醉的成功幾乎瀰漫了整個公司。鑒於宏基在80年代末的高速發展，施振榮又招募了一批新的高級主管——此項舉措破壞了宏基原有的企業文化精神和凝聚力。正如他後來承認「超過我們能力」的宏基全球擴展行動使得公司從1990年到1992年陷入創立以來的第一次財務危機。一位在宏基工作多年的中層管理人員回憶道：「我們經歷了一個充滿太多爭吵的痛苦歷程。」
麻煩是從1989年4月施振榮任命劉英武為宏基執行總裁開始的。劉英武，普林斯頓大學計算專業博士，曾在IBM公司的一個軟件開發實驗室擔任電腦部主管達20年之久。他是在美國電腦界最有聲望，職務最高的華人。施振榮很器重他，高興地稱他為宏基全球擴展的「秘密武器」，並把經營決策權交給了他。劉英武一走馬上任，就馬不停蹄地把IBM的企業文化精髓「中央集權」灌輸進宏基。他總是召集經理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。一位經理回憶道：「強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相逕庭，所以很多人便離開了公司。」
劉英武的獨斷造成了宏基以後一系列的失敗。就拿收購德國公司來說，施振榮原本打算只買當地子公司一半的股份，但劉英武卻堅持按照IBM的方式購買100％的股份。其結果呢，施振榮說道：「我們把德國子公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現虧損。」同樣致命的錯誤也犯在購買美國一家微機公司上，宏基以9000萬美元高價買下這家公司，但卻陷入了怎樣分派原有公司的經理們的解雇費的困境中。收購的這家公司改名為宏基美國公司（Acer
America），它的經營不善很大一部分歸咎於總部3年的財務虧損。宏基很快變成一個不斷爭吵的陣營。在台灣本土出生的經理們仍聽命於劉英武。隨後又招聘了9個高級經理充人宏基的高級管理層，稱之為「傘降部隊」。
由於經營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠回憶道：「我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機，但總得給別人機會，所以我支持劉英武。但她聽到的是下面經理們對他的抱怨，並且感覺到公司即將被搾乾血汗。」葉紫華也承認：「施振榮沒有看到真相，所以我隨時都和他爭吵。」
施振榮逐漸也意識到對劉英武的任命是一個錯誤。他說道：「我認為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了。」但是施振榮沒有因為公司出現的財務虧損而責備劉英武。而他自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務。董事會拒絕了他的辭職並公佈了一個聯合聲明：我們欽佩和相信施董事長的傑出的領導才能。不久，劉英武和其他9個「傘降經理」離開了宏基。
劉英武現在是美國舊金山一家Walker Interactive軟件公司的執行總裁。他承認他在宏基犯了不少錯誤。但他強調他在宏基建立的全球戰略和訓練管理人員，是宏基今日成功的基礎。他說：「我現在晚上睡得很安穩，看到他們比我經營得好，我在宏基所做的一切也沒有白費。」
重新掌舵的施振榮停止了對IBM公司的倣傚，按照自己的方式重塑宏基。他說：「為了改變經營策略，IBM、康柏、DEC都不得不換新的執行總裁。宏基的方式好得多，是管理者來改變經營策略。」
◇從什麼都做，到什麼都賣
劉英武離開宏基後，施振榮進行了改革，把宏基轉為由一系列獨立的子公司組成的集團公司，市場價值達20億美元。這些子公司互相合作又相對獨立。拿生產顯示器和鍵盤的Acer
Pe ripherals來說，這家公司的經理們擁有最多的股份和決定權。它賣零件給另一家子公司，宏基國際電腦公司，如果產品價格過高，則宏基國際電腦公司可以不買它們的產品。正如施振榮所說：「我在集團內部建立了一種危機感。」現在宏基國際電腦公司的37％的股份由外人掌握，它將更加獨立並且自作決策，可以不聽從總部的意見。
在1991年財務危機之前，施振榮就開始有這種想法。他40％的時間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比台灣更好的中國菜。他很奇怪為什麼中國菜不能像麥當勞的漢堡包一樣在全世界品質一樣。他也注意到採用台灣主板的兼容電腦商，全世界到處林立，但廠商品質參差，沒有品牌形象可占，就好像遍佈全球的中國餐館，沒有統一的品牌和質量。他形容這些產品是「垃圾」。那時，宏基也是在台灣組裝PC機，以便施振榮能監督質量。「為什麼宏基不能販賣新鮮的電腦？」施振榮想。
在此理念下，宏基由系統發展模式轉為零件發展模式。從1992年下半年起，宏基已極少出口全系統的產品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏基分散在世界各地的34個據點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規格隨時從台灣空運到據點。
「以前宏基什麼都做，現在宏基什麼都賣」，施振榮說，「什麼都做，小量多樣，經營效率陷入惡性循環；什麼都賣，讓自己跟自己競爭，經營效率走上良性循環。快餐式經營模式讓宏基脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現在賺腦力錢為主，宏基現在賺的主要是大量生產、營銷和形象的附加價值。」
宏基最成功的市場之一是在美國。即使是前幾年公司不景氣時，施振榮仍抵住了董事會的壓力，沒有關閉宏基美國公司（Acer
America）。他說：「我們不能失去美國市場。」事實證明他是對的。宏基美國公司在宏基1995上半年的銷售量中佔了27％。像Best
Buy，Computer City，這些美國最大的電腦零售公司的櫃台上都擺有宏基出品的最新的墨綠色的多媒體桌面系統和引人注目的聲控軟件。這些軟件使用戶擺脫了繁瑣的鍵盤錄入方式，而只需要對著麥克風說出他們的命令。據數據顯示，截止1995年6月，宏基18個月內在美國的電腦銷售量翻了一倍，佔了美國市場的7％。
宏基目前最盈利的項目是與德州儀器公司（Texas Instru
ments）合作生產存儲器。這個項目投資2．4億美元，這對當時虧損的宏基來說需要很大的勇氣。可喜的是這項投資回報甚豐。德州儀器的董事長傑端·R·傑克因說：「斯坦（施振榮的英文名）對這項投資的遠見保障了對DRAMS的供應。」宏基購買一半的產量，德州儀器公司則在全球銷售另一半的產量。這項投資使宏基在1995年獲利45％，營業額為2．05億美元。
施振榮的下一個宏偉目標便是使宏基的年營業收入在世紀末翻一倍，達到100億美元。由於施振榮傑出的管理才能，1995年，《世界經理人文摘》評選施振榮為全球15位最能創造時勢的企業家；次年，他被美國《商業週刊》選為全世界25位最佳企業總裁之一。曾為挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅電梯裡的施振榮「笑在了最後」。
（1995年度最佳管理者）
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