今年58歲的張忠謀，1958年畢業於麻省理工學院，獲碩士學位。後與集成電路發明人傑克·科比等人同入美國德州儀器公司，並在此揚名。43歲時再入斯坦福大學，獲電子專業博士學位。1987年回到台灣，創立台灣集成電路公司，把台灣的製造業名聲推至頂峰。
從1994年開始，張忠謀領導的台灣集成電路公司，連續三年營業額倍增，獲利從35％到40％，再到50％。1997年銷售額為13億美元，盈利達5．35億美元。其卓越的表現被美國《商業週刊》評為1997年度全球25位最佳管理者之一。
管理精粹
●張忠謀最愛說：「大策略看市場，小策略看對手」。
●「只做代工，不與客戶競爭的永續性原則」是張忠謀為企業立的信條。
●身為領頭羊，張忠謀指出：「每件事都是經理人的當務之急。」
●媒體評論張忠謀：「他是一個讓對手發抖的人物」。
●關於未來，張忠謀說：「今天成功，不代表5年、10年後會成功，也不代表今年會成功。」
「改變了產業遊戲規則（指沒有自己的產品，又幫別人代工），半導體業史上理應記載他一筆。」
商業週刊1997
半導體歷史的里程碑
台灣集成電路公司能克敵制勝，贏得世界第一，靠的是正確的策略。在張忠謀20餘年領導生涯中，他非常注重策略，他認為大策略看市場，小策略看對手。
大策略通常要靠領導人的洞見，是由多年來讀書、觀察、談話、思考而來。
擬訂策略更是要著眼未來，領導人最重要的任務就是想未來、規劃未來，董事長應該花75％的時間想未來，總經理應該花50％的時間想，副總經理應該花25％的時間想。領導人也應該不斷給經理人出問題，逼他們想公司的未來。
滿頭銀髮、深邃的眼神，他不屬於衝鋒陷陣的典型，也沒有熱情洋溢的領袖魅力，60多歲依然揮軍作戰的他，沉默、神秘，卻又准狠、嚴厲，一出手就要打國防級戰爭。70年代他就掀起全球半導體大戰，被國際媒體喻為讓競爭對手發抖的人。
在被譽為世紀金礦的黃金產業——半導體業內，誰能挑戰英特爾公司？誰能撼動摩托羅拉公司？
台灣集成電路公司不但讓英特爾、摩托羅拉成了手下敗將，而且將半導體業從一片荒原點化成綠洲。知道這艘所向披靡的旗艦，它的船長是誰嗎？他就是張忠謀。
清晨八點，一輛黑色的奔馳轎車，從台北緩緩馳向新竹。
車裡的張忠謀，穿著黃綠格子交織的襯衣、米色西褲。車裡出奇的靜，沒有音樂，古典的、現代的都沒有；沒有新聞，車上的大哥大，僅供緊急時用，唯一能聽到的聲音是，只有當他點燃煙斗時發出的嗤嗤聲。
窗外喧囂、雜鬧，張忠謀的沉靜，似乎與窗外的城市搭不上調，看起來，他甚至很孤寂。踏入他的辦公室，簡單的陳設，簡單的人——一位秘書，一位收發，很難想像這是坐擁上億美元的董事長辦公室。
但是一踏入台灣集成電路公司，霎時，感覺到張忠謀並不孤寂。來回奔走的工程師，徘徊走道的經理，都揮灑出張忠謀的影子——精確、敬業、嚴謹。10年來，台灣集成電路公司一群30出頭的員工，從平地搭起一磚一瓦，在貧瘠的土壤中，栽起成蔭大樹，以全世界第一家專業代工半導體公司出現（不生產自己產品，設計公司拿圖樣，請台灣集成電路公司生產），創新產業競賽、撼動競爭規則。台灣集成電路公司，讓台灣的半導體業首度在國際揚名。催生者、領航者、運籌帷幄者，始終都是這位沉靜的董事長——張忠謀。
今年67歲的張忠謀，是亞洲薪水最高的經理人之一，年薪加紅利超過100萬美元。他領導的企業——台灣集成電路公司，1997年銷售額為13億美元，盈利5．35億美元，是全台灣最賺錢的企業。
半導體，從電話到冰箱，從宇宙飛船到衛星，無所不在，是電子產品的心臟。半導體市場快速成長，至公元2000年，產值將達3000億美元，被譽為世紀金礦產業。世界各國競相投入此產業，白髮、沉靜的張忠謀，正在默默建構半導體王國，採掘此世紀金礦。極少公開露面的張忠謀，以長遠的思考、宏觀策略，以及細密的執行力見長，在國際科技產業界舉足輕重。
張忠謀領導四家高科技公司——台灣集成電路公司、世界先進、慧智、美國晶元科技。在張忠謀的企業版圖中，還除了旗艦——台灣集成電路公司是世界半導體業裡第一家專業代工的公司外，有很多「唯一」。在台灣的半導體公司，都由美日轉移技術，世界先進是唯一技術自主的公司，而且更遠在美國硅谷。哈佛大學教授邁克爾·波特說：「企業必須選擇一套與眾不同的策略，才有持久的競爭力。」張忠謀正是這一言說的體現者。
出了台灣，更能發現他的聲譽及影響力。
美國《商業週刊》指出：「台灣集成電路公司改變了產業遊戲規則（沒有自己產品，只幫別人代工），半導體產業史上會記載他一筆。」
◇讓對手發抖
張忠謀與半導體淵源深厚，40年前，張忠謀與半導體開山始祖摩爾（Gordon
Moors，英特爾創辦人）同時踏入半導體界，與集成電路發明人傑克·科比（Jack
Kilby），同時進入美國德州儀器公司，那一年，他正好27歲，是麻省理工學院畢業的碩士生。
在60、70年代的台灣，絕大多數人還沒聽說過半導體。隔著太平洋的張忠謀，已在指揮世界第一大半導體公司——德州儀器公司，開疆拓土，痛擊競爭對手，英特爾、摩托羅拉都曾是他的手下敗將。「掀起全球半導體大戰，讓競爭對手發抖的人，」1974年5月號的電子雜誌，這樣描述當時43歲的張忠謀。
張忠謀在他德州儀器1-4世紀的歲月，正是半導體百家爭鳴、動輒風雲變幻之際。有企業如流星，一閃而逝，有企業盛極而衰，更多企業虎視眈眈，乘勢而起。張忠謀運籌帷幄，縱橫脾睨。1972年，他接下全球半導體業資深副總裁職位，德州儀器交給他「世界第一」的冠冕，他自始至終緊緊握住，絲毫不給別人覬覦的機會。
當時半導體是新興行業，產業混沌，沒有數據，沒有先例，全靠他的判斷力和洞察力匯成策略，再以此建立克敵制勝的團隊。現今他的部屬分散於世界各地，有的在硅谷、有的在歐洲、有的仍留在德州，但談起那段和張忠謀一起打拼、橫掃敵軍的日子，仍覺得那是他們生命中的高潮，至今難以忘懷。「他設定高標準，也對你有高期望。」後來任英特爾副總裁的卡登說。
在德州儀器，張忠謀學習到國際公司的管理經驗，這對後來創辦台灣集成電路公司很有幫助。台灣集成電路公司成立後，就採用國際公司的架構，例如財務制度移植自飛利浦、人事制度移植自德州儀器。
因為有在德州儀器的經驗，使他日後堅持專業管理人的原則，在台灣眾多家族企業中，風格獨特。他會為員工福利向董事會力爭，例如台灣集成電路公司一成立，就決定撥出利潤的20％作為員工的紅利，董事會猶豫，經他力爭才同意。當經營層沒有盡力，業績不佳時，「他也會全力承擔責任，尤其不會偏袒部屬，讓投資者放心。」一位資深主管說。
更由於國際大企業嚴格的洗禮，張忠謀更有著堅強的毅力。「你知道，有問題，他都會守那裡。」台灣集成電路公司董事張安平記得，7年前，他和張忠謀一起去談判，從下飛機開始，談到凌晨3點鐘，紅著眼睛，近60歲的張忠謀依舊不放棄查證每個數字，仔細問每個問題。
◇不做第二
訪問張忠謀的過去，是一大困難，他可以天南地北，談歷史、談科技、甚至談文學，惟獨不善於談自己，尤其是自己過去的成就。他說：「這一行只能往前看，不能往後看。」
張忠謀進入德州儀器的第一個工作，就是個大考驗，IBM將一批自己發展出來的幾項產品移轉給德州儀器，其中之一，而且是最難的，就是由他負責。他領著幾位工程師，不眠不休，經過一年多的努力，終於將這項產品研究發展成功。成果卓著，而且青出於藍更勝於藍，良率（半導體裡最重要的競爭利器，良率越高，成本就越低）甚至超過IBM的研究。他的表現驚動了當時德州儀器的總裁海格，對他開始另眼相看，希望培植他做德州儀器的研究發展最高主管。
張忠謀並不是學電子的，他的半導體知識都是靠這幾年邊做邊學的，而且也只有碩士學歷。德州儀器希望能送他進博士班讀書。「他們問我希望進哪裡讀，我說斯坦福，他們很滿意。」因為斯坦福是當時全美半導體研究最好的學校，當然也意味著很難進去、很難畢業，德州儀器的人覺得他很有志氣，要讀就讀最好的。
3年很快就過去了，張忠謀重回德州儀器，面臨更大的挑戰，也要締造自己的紀錄。
第一個紀錄，是把一個部門的營業額，一年之間提高一倍半。當時IBM需要一種電晶體元件，但德州儀器一直沒辦法供應，他的前任負責人開了數十次會議，仍然沒有結論。不是說開發不出來，就是說開發出來，IBM也不會要。但是張忠謀，這位34歲的經理一上任，開了兩次會，就指定幾位工程師一起去發展。在幾年的工作經驗裡，他累積了對IBM足夠的認識，他認為開發出來IBM一定會大量採購。果然開發出來後，需求應接不暇，營業額和利潤都呈倍數增長。那時候，他已管理3000位員工，營業額5000萬美元。
德州儀器總把他派到最艱難，但最有成長潛力的部門。35歲升任集成電路部門總經理、36歲升任副總裁，5年後，升任主管全球半導體業務的資深副總裁。現今全球半導體第一的英特爾當時不過剛在硅谷成立，營業額也不過幾百萬美元，而德州儀器已雄霸世界第一多年，呼風喚雨。在公司內，半導體業務占德州儀器的50％，全世界六七萬員工，其中兩三萬員工都歸張忠謀管，那年他僅41歲。這位來自中國的資深副總裁，已是公司內第三號人物，僅次於董事長及總裁。
張忠謀躍登華人在美最高層經理人。
大企業是美國的典型產物，也是美國為白種人建構的最後堡壘，黃皮膚黑頭髮的他，如何攻進的？
他設定高目標：他一出手，就要爭世界第一。
目標一旦設定，他很少妥協。70年代，英特爾在存儲器市場所向無敵，很多企業抱憾退出，張忠謀堅挺前進，要跟英特爾拼到底。
他更以堅毅達成目標，例如當他剛回台灣的時候，只學過兩年漢語的他，堅持在講漢語時。絕不夾雜一個英文字。
由於他從事的科技行業，日新月異，他勤於求知。「不管他到哪裡，他都要到書店。」一位接近他的人說。
另一方面，綽號「張大帥」的他也開始顯現威風，他要的報告，今天要就是要，絕不能遲交，作得不好的報告，往往丟回去重寫，給部屬的目標，遠超過他們的能力，「更無法忍受平庸、不努力的部屬」，「他講起你的缺點時，會一條條說盡，你會奇怪，他怎麼有那麼多材料可講。」他的舊部屬，現任台灣集成電路公司總經理布魯克說。
性格過於剛烈耿直，不願與人妥協，阻礙了他晉陞總裁之路，例如當年德州儀器總裁菲柏重視消費電子，不願大幅投資半導體，他在公司每個場合都大聲疾呼，不管總裁在不在場。
「我是容易發怒，」他承認，「但那是基於做事的熱誠，為什麼事情總是做不好呢？」基於做事的熱誠，在德州儀器，雖然步步高陞，他覺得責任更重，「陞遷不應是一個人的里程碑，」他說，「人有旦夕禍福，美國企業也可能一夕大局突變，誰能說得準呢？」「一個人最大的快樂，應該來自做成一件事，而不是名利。」
◇改寫遊戲規則
他擬訂策略、督促部屬，為他們爭取公司資源，不時到實驗室鼓勵徹夜伏案的研究員，往歐洲拜訪客戶，來亞洲建立生產基地……
在德州儀器的1／4世紀裡，他打過無數場戰役，最著名的兩場仗，不但他記得，他的部屬記得，美國產業界也都記憶猶新。他推廣當時最新的半導體製程，席捲全世界50％的市場，成為產業標準；他首先發動動態隨機存取存儲器（DRAM）市場之爭，英特爾曾是他的手下敗將。
在這場戰役中，能克敵制勝的原因，是他首重擬訂策略，快速行動，到今天，台灣集成電路公司有此成績，也歸功於張忠謀當初選擇策略的成功。「他是典型的策略家，」一位企業界人士指出。例如在1972年，德州儀器準備發展存儲器，當時市場主力產品是1K（目前為16M，即當初容量的16，000倍），最大競爭者就是英特爾，但張忠謀決定，要做就做4K才能競爭得過，「他不但有策略，而且策略要超越今天。」他在德州儀器的部屬羅夫說。
在威勢逼人的國際大企業裡，經理人一旦出手，就必須能席捲全球，張忠謀擬訂策略後，更要快速行動、主動出擊，他總是push、push、push，絲毫不留情，直到達到他要的為止。
在60、70年代，正值電子業戰國風雲四起，旦夕之間，新產品會取代舊產品、新製程取代舊製程、新技術取代舊技術。此時，要席捲全球，就必須大力投資研究發展，推出新產品，讓顧客選擇增加。
他不但快速推出新產品，而且定時降價，奪取市場。今天看來這並不稀奇，而在當時這是「撼動產業界，改寫遊戲規則，」一位半導體從業人士說。例如，德州儀器開發出新產品後，張忠謀就和客戶協定，每季降價10％，而且他說到做到，即使成本一時無法降低，他也信守承諾，顧客紛紛轉向德州儀器。競爭對手如摩托羅拉，不但疲於應付，更無招架之力。
定期降價策略，後來被電子業廣泛採用，但10年前，當張忠謀與英特爾總裁格魯夫（他比張忠謀晚進半導體行業甚久）會晤時，英特爾仍堅持微處理器不降價，張忠謀就斷言，如果不降價，英特爾就不可能奪取高市場佔有率。幾年前，英特爾果然開始調降微處理器的價格。「要嚇退競爭者，這是唯一的辦法，」他說。
今天，半導體戰國風雲依舊，只是規模更大、更狠，一出手就是你死我活。往日，一個廠只要幾千萬美元，現在動輒上10億美元，執台灣半導體牛耳的張忠謀，責任更重大，「當初如肉搏戰，現在則如核大戰。」他說：「打了40年，我還要打下去。」不管是肉搏戰、游擊戰、核大戰，在場場戰爭中，張忠謀總是身在其中，也身先士卒。最重要的，是在那1／4世紀中，他身在世界級企業，往來世界級企業中，打的是世界級的仗，培養出世界級企業人的胸襟，不服輸的他，不但要做世界級，還要做世界第一。
因為與當時德州儀器新任總裁菲柏意見不合，張忠謀決定離職，雖然董事長再三挽留，他還是決定另辟事業第二春。「沒有捨，就沒有得。」他說。
◇創造一個產業
1987年，張忠謀以在美華人最高企業主管回到台灣，多年往來於國際，張忠謀看出台灣的製造優勢。從作業員到研發人員，都具有一定水準。「台灣重教育，人又肯學，」張忠謀說。在腦子裡迅速整合資料及平日思考所得，他下了個大賭注，成立世界第一家專業代工公司——台灣集成電路公司。美國《商業週刊》指出：「他的決定成為半導體歷史的分水嶺。」
台灣集成電路公司成立之時，台灣半導體業仍是一片荒原，公司成立之後，帶動了台灣半導體業投資熱潮。「台灣集成電路公司是催化劑，將半導體業一片荒原點化成綠洲，」台灣宏基電腦總裁施振榮說。
台灣集成電路公司把台灣的製造業名聲推至頂峰，美國第一家芯片設計公司Altera，委託全球各大半導體廠製造，拿到日本做，要12個星期，拿到新加坡做，要6個星期，在台灣集成電路公司，4個星期就好了。
在波士頓268號公路上，沿途佈滿大大小小的高科技公司，Analougue
Device把低層次產品留在美國做，高層次卻運往台灣給集成電路公司做，打破台灣只能做低價位、中等價位產品的刻板印象。「他們十年如一日，產品有一貫的品質，」總裁捷瑞如此評價張忠謀的公司。
1997年台灣集成電路公司，已經連續風光三年，營業額每年倍增，獲利率從35％到40％，到50％，1997年盈利5．35億美元。10年後，張忠謀要求台灣集成電路公司營業額要做到美元100億，那時，這家從台灣起家的高科技公司，在半導體業的影響力，將與位於美國硅谷的英特爾不相上下。
今天台灣集成電路公司，停車場上一字排開奔馳轎車，客戶爭相從歐美及台灣各地前來拜訪。一位客戶估計，台灣集成電路公司只要幫他們多生產1000片晶園，他們就可賺30萬美元。「台灣集成電路的業務人員，只要負責說『不』就行了，」一位半導體業人士半開玩笑說。
風光的台灣集成電路公司，讓人很難想像1987年到1990年的艱難歷程，總經理難產，銷路打不開。當時廠長曾繁城還記得，1990年，董事長張忠謀在聖誕節帶著兩位部屬，在冷清清的辦公室裡，做下年度經營計劃，三人相對苦著臉，不知道下年度的客戶從何而來。
台灣集成電路公司在美國辦事處更是捉襟見肘。今天在硅谷，擁有40人的台灣集成電路公司美國辦事處，當時只有一位業務代表。他家住東岸佛羅里達州，星期一從佛羅里達坐6個鐘頭飛機到西岸硅谷，週末回家，拜訪客戶，介紹台灣集成電路公司。「一年多，沒有帶進什麼客戶，只有每次來台灣，向我舉起大拇指說，我的方向正確。」張忠謀說。
張忠謀認為台灣集成電路公司既然是國際公司，希望能找外籍人士，擔任總經理。他找了幾位前任部屬，包括英特爾副總裁，和現任總經理布魯克，但這些人都不願來台灣，張忠謀說：「加上我這個代工的餿主意。」
尋尋覓覓，終於找到原任美國通用電氣公司半導體部門總裁的戴克，張忠謀與他促膝長談後，終於說動他，認為專業代工有前途，值得加入。但不到一年，戴克也因家人不能適應台灣而離職。
意志雖然堅強，現實依然殘酷，台灣集成電路公司掛牌營業後，原來3家設計公司，或是生意欠佳，或是已找到韓國、日本廠商代工，台灣集成電路公司只能靠著少量訂單苟延殘喘。通常客戶都等需要時再訂，貨源很不穩定，「吃飽了這頓，不知道下頓在那裡」，一位工作人員說。
對於41歲就領導世界第一大半導體部門的張忠謀來說，現在卻必須從頭做起，真的能如此釋然嗎？
「有挫折、有失望。」他說。
遇到此刻，他會把過去的成就，拿出來重新評估，「產生新的勇氣、新的信心，就能重新衝刺」。
他更認為有挫折，才能自我更新，每個人都應該設定目標，達到了，再設一個更高的目標，逼迫自我達到。
這家新誕生的公司，好轉契機來自英特爾。「那時沒有ISO
9000，英特爾的認證等於國際通行證，」一位半導體業界人士指出。英特爾積極尋找海外代工，加上與台灣集成電路高層人士的交情，安迪·格魯夫最後同意，分給它們部分代工，但是台灣集成電路公司必須先通過英特爾的品管測試。接著的一年多，台灣集成電路公司上上下下，領會到英特爾的仔細、挑剔，但也學會了品質觀念。
半導體200多道製程，他們一站一站檢查，檢查通過後，才到下一站。如果將來要換機器、換製程，都得先經過他們准許。英特爾挑出200多個問題，要台灣集成電路公司改進，「我們看來都是小問題，他們卻決不妥協，」一位資深主管說。
台灣集成電路公司咬著牙齒，賠本做英特爾生意，「他們心狠殺價，但買來英特爾的認證，還是很划算，」張忠謀說。台灣集成電路公司拿著這張通行證，暢行無阻。
1997年，台灣集成電路公司的銷售額13億美元，盈利5．35億美元，在半導體專業代工領域裡，是龍頭，而且是遙遙領先的龍頭，但張忠謀仍不滿意，「領導企業要把距離拉大，後面的人永遠追不上來，」他用力敲著桌面，強調著「永遠」兩字。
台灣集成電路公司不但掀起奇跡式的成功，台灣、新加坡、以色列、乃至泰國，處處有人爭相倣傚，要做專業代工廠。美國《商業週刊》指出：「它創造出一個產業。」
◇神話王國的啟示
為何台灣集成電路公司能在10年之間，創造13億美元營業額，首創台灣最高速成長的企業，更超越明星科技公司——英特爾、康柏的成長率？
對於這樣的疑團，每一個企業和企業家似乎都有無窮的興趣。究竟答案在哪兒呢？
最主要的成功因素，台灣集成電路公司一開始，就要超越本土，做世界第一。甚至在孕育期就立此遠景。
張忠謀注重分工授權，團隊合作。台灣集成電路公司有詳細的策略規劃，評估競爭者優劣勢，擬定出制勝策略。「他們打起仗來，確有章法可循，」一位業界觀察者指出。
因此儘管在創辦時的困難時期，台灣集成電路公司一面招攬生意，卻不忘打基礎，廣建規章制度，打下國際大企業架構。業務飛速起飛時，就少有成長陣痛，反而經常支出降低，利潤因而升高。
台灣集成電路公司不斷建立競爭優勢，技術要領先、機器運轉要全時，要挑有成長潛力的客戶。即使獲利率達50％時，張忠謀仍然出各種題目，設各種指標，逼公司向英特爾看齊。「財務數字只是結果，不能真正反映企業競爭力。」他在會議中斬釘截鐵地說：「不管是景氣好、景氣不好，賺錢、不賺錢時，主管的責任，就是建立競爭優勢，讓競爭者永遠趕不上來。」
我們永遠都無法統計，究竟有多少人在研究張忠謀的成功，有多少人在探討台灣集成電路公司的輝煌。綜觀張忠謀的企業統御術，我們不妨從以下幾點去找尋成功的答案——
1．注重策略
台灣集成電路公司能克敵制勝，贏得世界第一，靠的是正確的策略。在張忠謀20餘年領導生涯中，他非常注重策略，他認為大策略看市場，小策略看對手。
大策略通常要靠領導人的洞見，是由多年來讀書、觀察、談話、思考而來。
擬訂策略更是要著眼未來。領導人最重要的任務就是想未來、規劃未來，董事長應該花75％的時間想未來，總經理應該花50％的時間想，副總經理應該花25％的時間想。領導人應該不斷給經理人出問題，逼他們想公司的未來。
大策略，通常是市場和技術的交會點。
台灣集成電路公司當時要專業代工，是一個大冒險，但這是經過仔細衡量做出的決定。
專業代工公司的客戶，主要是半導體設計公司。當時美國只有幾家設計公司，但可看出會越來越多，有設計師脫離大公司，出來自己開設計公司，但他們沒有資金來建廠，因此希望有人幫他們製造產品。
台灣有很好的製造技術，製造業人才不只是工程師而已，而是從作業員到研究開發人員一層層的人才素質都比美國和歐洲高，技術因此不成問題。
有市場和技術的交會點，做專業代工這個大策略就可定下來。
大策略下，還要有一連串小策略。
小策略則要看競爭對手，要充分打擊競爭者的弱點。當時台灣集成電路公司的競爭者，是日本企業，如東芝、日立，這些日本企業的合格率和台灣集成電路公司差不多。要找到他們的其他弱點，加以打擊。日本企業以代工為副業，可有可無，只有在工廠閒置時他們才願意幫別人代工，而且還要求客戶技術授權，到時，還在市場上跟客戶競爭。因此台灣集成電路公司樹立了兩個小策略：對外，不和客戶競爭，對內要有彈性，盡量配合客戶需求。小策略下，還要有更小的策略，例如強調彈性，就要說到做到，日本企業要6個星期才能交貨，他們就降低一半，3個星期就交貨，日本企業不願意為客戶修改製程，他們則願意改，客戶拿什麼設計圖來，他們都願意配合。只要願意試，客戶都很滿意。因此開工兩年，台灣集成電路公司就做了20億台幣的營業額。
張忠謀認為，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空間，台灣很多企業的策略，卻都是順向思考，比較沒有創意，因此只能從節省成本，加強生產力著手，賺管理的錢。策略訂得正確，只保證60％的成功希望，其他40％是靠執行力，尤其逆向思考的策略，領導人要花很多時間去說服部屬，才真的能激發他們的執行力。
當初台灣集成電路公司做專業代工，只有一兩個高層主管真正信服，直到做出成績後，公司上下才覺得是值得追隨的策略。張忠謀說：「台灣集成電路公司在專業代工領域，原本只此一家，現在諸多競爭者加入，就面臨策略轉折點，這時就要考慮，如何把競爭障礙越築越高。例如技術是一項障礙，如何建立堅強技術團隊，技術領先對手，沒有人，就得去找人。既然決定這是項策略，就得貫徹。」
例如英特爾前幾年，到處找人要專利費，那時它靠知識產權，收取大筆資金。但這幾年，它積極建立技術障礙，其他競爭對手，如Cyrex、超微都不是它的對手，英特爾在微處理器市場占75％，就是因為它的技術障礙越來越高。
張忠謀認為，服務也是競爭障礙，台灣集成電路公司和客戶互相依存，他們要發展成客戶的虛擬晶園廠，即台灣集成電路公司的工廠，就是客戶的工廠，他可在自己辦公室裡，和台灣集成電路公司電腦聯網，產品做到什麼程度，甚至將來連產品的成本多少，都可以給他們知道。
如果競爭對手做不到這一點，這也就成了台灣集成電路公司的競爭障礙。
2．拒絕誘惑堅持策略
走過1990年半導體的不景氣（張忠謀掌管的3家企業都出現虧損），從1991年開始，台灣集成電路邁入高速成長期。一年增長1億美元到2億美元之間。「才寫他們要挑戰下個一億美元時，年底就已達到了，」一位新聞界人士說。
麻省理工學院教授梭羅說，在未來無疆界經濟中，企業就是要追求成長。規模不重要，不是「大」是美、「小」是美，而是「成長」就是美。「否則，你就成為恐龍」。
儘管台灣集成電路公司這幾年很風光，但工作人員仍然安靜、井然有序地忙碌著，作業員、工程師、經理，接待客戶、發展製程依舊。他們不擅與新聞界打交道，也不擅長自我推銷，連自己公司成功的因素，都分析得支離破碎，難以想像是他們創造世界第一。「還是典型的工程師文化，」張忠謀說。但是從工作人員的態度，可以看出台灣集成電路公司精神——專注。10年來，他們專注建立世界級企業、專注本業、專注技術、專注開發客戶。「張忠謀的個性表露無遺，」一位新聞界人士說。
在哈佛大學教授邁克爾·波特的競爭理論中，台灣集成電路公司的優勢是進入專注（focused）領域，而且是第一個進入此領域的公司。「要有高利潤，你就得在別人還沒有進入時，搶先擠位，」張忠謀說。
代工雖然是專注領域，但成長空間卻廣大。每年增長30％，兩年半就增長一倍，台灣集成電路公司目前只佔全球代工量的25％。即使今天，很多半導體公司爭相投入代工業務，台灣集成電路公司在謹慎抗敵之餘，對未來卻高度樂觀，「正是逼自己往更大圈子走的時候，」張忠謀說。
台灣集成電路公司也從不改變專業代工策略，不論在景氣或困難中，都堅持此策略。
在1994、1995年，當半導體市場炙手可熱，台灣集成電路公司仍然初衷未改，孜孜為客戶生產他們的產品。一位同業分析，如果當時台灣集成電路公司生產自己的產品，利潤會更高，但他們不為所動。「拒絕誘惑，需要很大勇氣。」這位同業說。
甚至在台灣集成電路公司的經營理念裡，也確立了只做代工，不與客戶競爭的永續原則。這很符合波特的最新競爭理論，企業為了長久保持競爭優勢，在複雜的競爭活動中，必須明確地取捨與選擇，以深化策略定位。
3．善用國際兵團
台灣集成電路公司更專注國際企業格局。張忠謀一開始就請外籍人士擔任總經理，就是希望借重國際人士的人脈、管理經驗。有經驗的人不願來開荒拓土，張忠謀寧願等，也不願妥協，當時很多員工不理解他這種堅持。「現在看起來，他好像有道理，」一位資深主管說。經驗豐富的總經理，可以敲開國際企業的大門，為台灣集成電路公司帶來業務。例如1988年，當時的英特爾副總裁格魯夫，願意來台灣集成電路公司認證，就是因為第一任總經理戴克及張忠謀的引介。「我們到哪裡去認識格魯夫，只有從書上認識他，」這位主管說。
國際企業總經理習於建立制度，因此台灣集成電路公司從一開始，人事、財務制度就具有國際規模。例如人事制度，確立客觀給薪方法，把中國人治色彩減至最低，「更逼著我們都要講英文，逼著更有國際觀，」台灣集成電路公司副總經理黃彥群說。
踏入台灣集成電路公司，雖然員工99％是中國人，但全公司通信、備忘錄、文件全以英文書寫，高階層會議以英語交談，公司聘有專職英文顧問，全公司各階層寫作、會話有問題，都可以去問。
台灣集成電路公司的成功得力於中美團隊的搭配。在新竹，美國來的總經理布魯克，曾任英特爾副總經理，是30年半導體老將，帶領著一群平均年齡不到30歲的員工，廝殺商場。每天早上，看著這些員工飛奔至廠房，「這種產業大軍，在美國已一二十年看不到了，」他說。在美國硅谷，台灣集成電路美國辦事處美籍經理路克，也是帶領著一群中國業務代表，開疆拓土。看著這批工作人員，白天四處拜訪客戶，下班後，又要忙著與台灣聯絡，為客戶解決問題。換過七八個工作的路克說：「這是我見過的最專注、努力的團隊。」
4．作業員和經理一樣受重視
專注使得台灣集成電路公司將台灣競爭優勢發揮得淋漓盡致。台灣長於製造、短於設計，台灣集成電路公司在決定做代工時，就決定專注製造。張忠謀從20年前，在德州儀器做資深副總裁時，每年都要到台灣來視察，看到台灣素質整齊的工程師，勤奮的產業大軍，從作業員到工程師都深具競爭力。
因為相信台灣競爭優勢，是在每個階層都素質整齊，台灣集成電路公司看重作業員，例如公司資深作業員的薪水，比技術員還高。公司開放員工認股時，作業員也可以認。發放紅利時，作業員和經理同樣可分到股票。因此有些大學畢業生，用高中文憑去報考台灣集成電路公司的作業員。
在廠房裡，穿著白袍的作業員，提著裝著芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一組機器，準備下一個製程。「他們責任重大，打破一片，就是一部寶馬車，」一位經理說。
旁邊走道，經理、工程師、作業員圍坐圓桌，討論問題，比起很多工廠工程師直接下令給作業員，更具效率，也讓作業員更有參與感。「雖在高科技行業，他們不會讓高階層獨享榮耀，」一位同業表示。
分工授權，也使這家公司飛速成長。張忠謀雖以強勢領導著稱，但在1996年以前，日常經營均授權總經理和副總經理，他專心建立公司文化，以及籌劃公司未來。「雖然仔細謹慎，但他不是鉅細靡遺，什麼都要管，」公司一位資深主管說。
全球領導學權威史蒂夫·柯維說：「在建立期，領導人是文化的塑造者，將價值、信仰、基本原則，內化成組織行為。」
最先確立的是誠信。台灣集成電路公司對供應商絕不收回扣，供應商來找張忠謀，推薦產品，雖然他會交給採購部門，但同時會指示，列入考慮，不必特別處理。「他們找我和不找我都一樣，」他說：「完全以品質和價格決定。」
他們的會計處理，也是用最嚴格的準則，張忠謀認為賬面好看，只是短期，對長期競爭力有損。「他選擇要做企業家，不做生意人，」公司副總經理黃彥群說。
誠信不只對外，對自己同事也要有誠信，答應同事要完成的事，就應該完成。「沒有誠信，所有秩序都會瓦解，」張忠謀說。
對客戶，他們注重承諾，當同行說3個星期交貨，是指平均3個星期交貨，但在台灣集成電路公司，「是指，3個星期一定交貨，」一位在美國硅谷的客戶說。
5．創新才是企業的生命之源
做4家高科技公司的領導人，面對產業瞬時劇變，張忠謀時時思索公司未來。「今天成功，不代表5年、10年後會成功，也不代表今年會成功，」他肯定地說。
他讓公司股票上市，一方面籌措大量資金，另一方面，員工有股票分紅，吸引人才。從事企業40年，他又看到市場和技術的發源地都在美國，台灣集成電路公司必須能夠超越台灣，到美國設廠。
台灣集成電路公司也重視創新，創新既是該公司的策略，也是文化，更是命脈。「沒有創新，就等於死亡，」張忠謀說。1991年，哈佛商業評論發表著名文章，「沒有電腦的電腦公司，沒有芯片的芯片公司」，他們已趁此風勢，揚帆4年。1996年，麥肯錫咨詢公司發表「先開發客戶，再開發產品」，台灣集成電路公司已採用此策略5年。「他們不但與國際同步，更領先國際，」一位業界人士指出。
台灣集成電路公司更以創新迎接挑戰者，當競爭者從四面八方來時，張忠謀首先提出，台灣集成電路公司要做客戶的虛擬晶園廠（Virtual
Fab），即公司就是客戶的工廠。客戶在自己的辦公室，用電腦上網，就可以看到委託台灣集成電路公司做的晶園到什麼程度。如有問題，就可以馬上打電話要求公司修改。將來，甚至可以把成本都公佈給客戶知道。「既然像自己的工廠，客戶當然可以知道成本多少，我們賺多少加工費，」張忠謀說。
台灣集成電路公司善於挑選客戶，目前全美前十大設計公司，幾乎都是它的客戶。公司鎖定領先地位的客戶，也是最先進，要求最嚴格的客戶，例如初成立時的英特爾，現在的Ana
logue Device及Altera營業額都是超過10億美元的公司，每年增長20％。「只有如此，才能擴大市場佔有率」麥肯錫咨詢公司說。
客戶是夥伴，台灣集成電路公司與客戶資源共享、資訊共用。每年，台灣集成電路公司會把自己公司未來5年的技術藍圖（即未來會發展什麼技術）提供客戶，讓客戶知道自己設計的產品，台灣集成電路公司有什麼技術可配合。「以此進行與客戶對話，發掘他們的潛在需求，以攻進新市場，」麥肯錫咨詢公司說。
每天傍晚，台灣集成電路公司將當天客戶產品的進度，輸入電腦，傳到客戶那裡。第二天早上，客戶上班打開電腦，就一目瞭然，有問題，立即和當地業務代表聯絡，及時解決，免得重做。「一次重做，耽誤上市時間，客戶就會失去1／4市場佔有率，」路克說。
高科技產品成功的關鍵，往往取決上市時機，因此台灣集成電路公司不斷研究開發新製程，全能生產，同步作業，以縮短交貨時間，從平均8個星期，降到6個星期，再到4個星期，等於將客戶上市時間提前一倍。「他（張忠謀）從來不會滿足，合格率80％的，就要達到90％；90％時，要達到95％。獲利20％時，要達30％；達30％，就要40％；40％後，還要50％，」跟隨張忠謀做事10餘年的一位資深主管說。
◇企業沒有文化，就等於沒有靈魂
1997年，台灣集成電路公司面臨誕生以來最嚴重的挑戰。台灣集成電路公司高獲利率引來眾多競爭者，多家公司搶攻專業代工領域，公開點名挑戰台灣集成電路公司的霸主地位，打出「以己下駟，攻敵上駟」的策略，以提高技術層次，大幅降價為號召。英特爾總裁格魯夫說：「你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你一無所有。企業成功本身，就蘊含了毀滅的種子。」但是當競爭者從四面八方大舉進攻時，台灣集成電路公司卻未顯懼色，秣兵操槍，淬煉體質，更要在半導體世界攻城掠地。
台灣集成電路公司當初以策略正確著稱。成立二三年後，即一帆風順，業務源源不斷，市場求過於供，客戶需托關係才能取得服務。成功太快，對客戶服務不好，引發客戶批評不斷，身為董事長的張忠謀，忙於策劃未來，開發新客戶。「我沒有及早進入實際經營，是我的錯，」他說。台灣集成電路公司遭行此死亡之谷，作為產業領導人，張忠謀不但謹慎禦敵，更要乘勢而起。張忠謀選擇大膽前進，同時穩定後方，積極樹立企業文化，以求永續經營，「每件事都是經理人的當務之急。」他說。
為什麼敢大膽前進？10年前，台灣集成電路公司以專業代工（別於製造產品）改變半導體產業競爭規劃。近兩年來，即使競爭者蜂擁而至時，張忠謀認為此行業仍有大幅成長空間。
假日很少休息的他，花了幾個週末，研究世界前二十大半導體公司的財務報表，他發現除了第一大半導體公司英特爾，有足夠的現金流量去蓋一個晶園廠（美元20億），其他半導體公司現金流量很少超過10億美元，因此將委託專業代工廠生產。
因此他大膽宣稱，晶園代工已邁向第二波。第一波是為無力設晶園廠的設計公司代工。第二波是已有晶園廠的半導體公司，因未來技術日漸複雜精密，晶園廠投資過於龐大，將委託專業代工廠商製造。「台灣集成電路公司只要掌握製造優勢，就能立於不敗之地，」他說。
但是不敗並不等於勝利。張忠謀致力建立台灣集成電路公司的企業文化。1996年上半年，他花了很長時間，把從事企業管理40年的心得，與部屬討論，寫成10條經營理念，例如誠信、以客戶為夥伴、專注本業、建立開放型管理環境等。「企業文化一如民族文化，」他說：「德國、日本為什麼能迅速復興，就是有堅強民族文化，企業沒有文化，就等於沒有靈魂。」
走進台灣集成電路公司，可以看見這10條經營理念，懸在牆上，印在文件上，連餐廳的電子看板，都打上去。公司副總經理林坤禧說：「企業文化要落實，員工的陞遷、考核都要以此為標準。例如公司的經營理念中，第一條就是誠信，誠信就應該擺在考核項目中，作為陞遷、加薪及紅利的依據。」
一旦企業文化扎根，林坤禧說，就能免除很多爭議，也節省時間（管理成本），例如台灣集成電路公司經營理念中，有一條是堅持代工本業，自己不做產品，以避免和客戶利益衝突。因此面對做產品，可能比做代工利潤還好時，管理階層不必討論，就已有共識，不會涉足產品製造。
企業文化扎根，更必須依賴日常執行。例如往常，客戶服務都由業務部門負責，張忠謀現在規定每位副總都必須分攤拜訪客戶，客戶有問題，可直接找到副總經理解決。「要自己聽客戶的意見，才知道有這麼多難題要解決，」執行副總蔡力行指出：「只聽業務人員回來報告，永遠隔一層，不會有這麼強的迫切感。」前線打仗固然重要，但台灣集成電路公司更注重公司基礎建設。
面對未來，台灣集成電路公司將在海外建廠，公司將急速擴張。身處第一線的張忠謀，對公司到時能否有足夠的訂單，並不心焦。反而致力加強幕僚運作，如財務、營銷、人力資源，也就是基礎建設，「後方堅固，」他說，「業務才能全力衝刺。」
在策略方面，面對眾多競爭者，台灣集成電路公司希望以品質競爭，提供間隔服務，而非殺價競爭。台灣集成電路公司的客戶多半為美國大設計公司，年營業額為10億美元以上。他們關心的是，產品是否能如期上市，技術是否領先。
常做長途旅行的張忠謀外出，盡量坐新加坡航空的飛機，就是因為新航飛機新、安全、服務好，因此新航常滿載，獲利率為全球之冠，「這就是間隔服務帶來的競爭力，」他說。
哈佛大學策略大師波特指出，面對未來經濟競爭，管理改善，組織重整固然重要，但惟有與同行策略相異，產品與服務相異，才能常保競爭優勢。
經過這一輪考驗後，張忠謀旗下的企業會如浴火鳳凰，振翅高飛，成為專業霸權。
◇造鐘而不報時的人
1997年除夕，台北飄著微細的冷雨。面對低迷的半導體市場，張忠謀領導的企業，仍步伐堅實，邁往目標。
67年的歲月中，他曾經攀登事業頂端，他也曾遭受挫折，看過人情冷暖，更嘗過人間疾苦，對生命中諸多層面，已雲淡風輕，惟獨對事業的熱情有增無減。做了40年專業經理人，「他仍然如創業家，」台灣集成電路公司副總經理黃彥群說。
一生很少休假、絕少旅行，所有的生命都奉獻在工作上，尤其中年回台灣後，默默建立半導體王國，默默克除萬難，建立世界級企業。他相信美國人能，中國人也能。
假日，當公司員工帶著家人，享受豐足的生活時他仍然不改工作熱誠，一手創建半導體王國的他，往往在台北寓所，獨自思考公司未來、公司策略，手中的煙斗一閃一滅。此時陪伴他的是，古典音樂和滿室的書籍。
對自己、對他人，設下高標準，引起一些人對他的兩面評價。「我有時走得太急，顧不到別人的感受，常常不能控制自己的脾氣，會傷到別人，」他說。
和大部分企業家一樣，他盡量爭取時間，運動強身、充實知識，做事業的衝刺。他要在未來幾年，把台灣集成電路公司、世界先進、慧智，能從大圈子（世界）裡的小人物，變成大圈子裡的大人物。「他們做到大人物，我也許看不到，」張忠謀在寧靜的家中說，「但是，現在我幫他們打下基礎。」
與張忠謀接觸不多的人，很難發現他的魅力。對事，他語言平實、沒有雄辯滔滔的風采、也沒有一呼百諾的魅力。對人，他個性拘謹，不會和人勾肩搭背、稱兄道弟，也不會大力鼓舞。他只是靜靜地擬訂策略、建構制度、改善組織。美國哈佛大學柯林斯比較很多著名企業領袖後，發現領導人不如人們所想像的，熱情洋溢、狂熱十足，相反地，他們沉默、深思、謹慎。「他們造鐘，而不是報時，不強調個人魅力，專注組織永續，」柯林斯說。
如果生命的樂趣是在不可預測，張忠謀似乎不太有趣。凡事講究規劃，企業要規劃、事業要規劃……
如果生命的意義是在享樂、休閒，一生絕少休假、絕少旅行，他的生命似乎也不太有意義。
但是如果生命的意義，是在追求自己的理想，67歲的他，始而掀起世界半導體大戰，一出手就要打國際級戰爭。現今在台灣建立世界級企業，顯然已意義深長。「但我相信未來能更創高峰，」他說。
（1997年度全球最佳管理者）
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