一、原文和出處
【古兵法原文】
疑以叩實，察而後動。復者，陰之媒也。
【原文今譯】
有疑問就要偵察核實，調查清楚之後再行動。「復」卦的原說，是對付敵人陰謀的手段。
【出處原文】
語或出《祖堂集．七．雪峰和尚》：「雪峰招國。龍云：『養子代老。』慈云：『打草驚蛇』」。
【出處今】王魯作當塗縣官，專門追求財富，碰到老百姓聯合起來狀告他的秘書（主薄）貪污受賄時（王魯見狀子所列的條條罪款，都與自己有關），像藏在草叢中的蛇一樣，受到驚嚇。
二、現代經商典型案例及賞析
【案例】
●以己之長攻敵之短成為最穩固的公司
以己之長，攻敵之短成為同行中最穩固的公司。在商戰中，敵我雙方總是盡可能地發揮自己的長處，攻擊對方的短處，誰發揮得好，攻擊得準確，誰就會獲勝。在經商活動中也是這樣。避開自己的短處，充分在長項上發展自己，這樣才能在競爭中獲勝。以己之長，攻敵之短，重要的是要找到自己的長處和敵人的短處，這就需要認真地研究分析。
美國西代克斯公司成立於1969年，是生產磁帶和微縮影片的公司。1972年，當李斯特·克伯特就任董事長時，公司的財務狀況極為糟糕，在經營中賠損了600多萬美元。於是他對公司的經營策略進行了徹底的研究和分析。克伯特不是一個高科技人員，但卻是一個管理人才。而在西代克斯公司，高科技並不是強項，與美國商會中大部分廠商不同的是西代克斯公司的製造能力非常強，因此它也是複製電腦縮影膠片和電腦軟盤的低成本製造商。經過研究和分析後，克伯特認為西代克斯公司發展的重點應建立在生產的基礎上，以生產的優勢與對手競爭。
他首先加強了公司的內部管理，建立了嚴格的管理紀律，使公司在18個月內扭虧為盈，這就奠定了西代克斯公司長期巨額盈餘的基礎。複製縮影膠片是西代克斯最初的主要業務。該公司憑著生產上的優勢，首先建立了它的市場領導地位和加強與使用者的關係，到1984年，它已佔領了這種產品70％的市場。後來推出的縮影膠片閱讀機、銀模膠片、讀者印機等，也是以同樣的方式搶佔市場。當縮影膠片市場進入成熟期而發展緩慢後，西代克斯公司就把它的觸角伸入電腦軟盤行業。雖然這個行業競爭十分激烈，但西代克斯公司非常堅定，因為它很清楚，自己的優勢就是生產方面的優勢。電腦軟盤只不過是把化學藥劑塗在多元脂膠片上而已，而西代克斯公司不僅可以比其他公司處理更寬的多元脂膠片，而且可以做出更薄、更均勻的化學塗層，更為重要的是，西代克斯公司的生產增長速度可以達到50％甚至60％，這就使它在這個行動有成本上的優勢。與這個行業的其他公司相比，西代克斯公司很快地就生意興隆，到1984年，它取代了比它歷史久而規模更大的迪森公司。由於西代克斯公司充分發揮自己在生產製造方面的優勢，使得它迅速發展，並成為這個行業中最穩固公司。
由西代克斯公司可以看出，克伯特在開始時做的研究分析，找出西代克斯公司的長處是多麼重要，他使得西代克斯公司在後來的發展中能夠真正做到以己之長，攻敵之短，並逐漸發展壯大。
以己之長，攻敵之短，在研究分析自己的長處時，一定要客觀，實事求是，不帶有偏見，這樣才能分析準確真正把握住自己的長處。
●麥西公司謀而後戰走出困境
商場如戰場，在不見流血的商戰中，有時比戰場還要激烈。同樣，經商過程中，更需要事先謀劃好之後出擊，這樣才能戰無不勝。因此，謀而後戰，是一個精明的經營者所必須採取的方式。謀而後戰，需要在事先做大量的調查研究，在眾多的資料中進行分析研究，而後研究出經營的方略。
麥西公司原是美國一家用微波線路連接芝加哥與聖路易兩市的區域性電話公司。60年代末期，該公司遭到嚴重的財務困難，於是便轉給素有整頓企業專家美譽的企業家比爾·麥高文。麥高文在接手麥西公司之後，對當時美國的電話通訊行業進行了認真的研究。他首先調查了美國所有的通訊公司的經營策略和經營範圍，發現貝爾電話公司長期的壟斷經營，已經造成經營上的無效率。雖然貝爾公司在科技上具有領先地位，但同時也為其他公司提供了許多競爭的機會。他看出貝爾公司把長途電話收費訂得較高，是為了保持較低的電話基本租金和區域性服務的成本，這無異是在「邀請」那些無心於發展地方性通訊業務的公司，去參與長途通話業務的競爭。麥高文在瞭解到上述情況之後，認為整個電話通訊市場仍然有空間，事實上也有需要去容納另一家電話公司。於是他在聯邦通訊委員會的公共閱覽室裡翻閱了幾個月的文件後，找出了許多他人所未曾留意的規定。雖然地方性的電話系統在法律上允許獨佔，但聯絡各地之間的長途電話卻沒有規定可以獨佔。幾乎每一個人都認為有些規定，但在法律條文、國會的報告或是聯邦通訊委員會的規章裡都沒有。而且，麥高文還發現了一條更為重要的規定，就是聯邦通訊委員會在接到要求建立電話線路申請後60天內必須處理完畢。事實上，假使委員會內無人反對這項申請，委員會就會很自然地按照規定頒發執照。聯邦通訊委員會幾乎每年都會接到數千件這樣的申請，通常都是具有高度技術性的，因此也就沒有時間逐件地進行詳細的調查研究。在瞭解到這些情況之後，麥高文進行了詳細的分析研究，採取了最為簡單的攻擊策略，他同時向聯邦通訊委員會提交了數百件重要通訊線路的申請。在他已建完第二條長途電話線路之前，還沒有人注意到這件事。後來，雖然經過無數次法律訴訟和國會聽證以及聯邦通訊委員會的裁決，但由於麥高文事先準備充分，早已謀劃好了應付的策略，最後都沒有將他擊敗。1978年到1983年之間，麥西公司的營業額和利潤每年都增長1倍以上，1985年成為年營業額19億美元的大企業。
先謀後事，一方面要求經營者事先在認真做好細緻的研究、分析之後，謀劃好策略；另一方面，在策略定好之後，就要果斷地實施，並在實施過程中不斷完善。
●山德斯公司揚長避短敗中取勝
商場如同戰場，勝利總是伴隨著失敗，勝者不會常勝，敗者也不會永敗。關鍵是如何對待失敗。真正的強者是在失敗之後，對自己的力量進行重新估價，從自己的經營策略、經營方式方面，進行認真的分析研究，找出自己的差距和不足，或是揚長避短，充分發揮自己的優勢，最後擊敗對手；或是轉向其他領域，找到自己正確的位置，尋求新的經營成功之路。
美國的山德斯聯合公司是美國新澤西州最大的工業企業。在美國的精密國防電子裝備，以及用於商業方面的電腦繪圖先進領域，均居於領導地位。就是這樣一個技術力量雄厚的公司，在投資於商用電腦終端機時卻遭到了失敗。商用電腦終端機在當時是很具有吸引力的一項商業投資。60年代末，山德斯聯合公司決定生產用於預約業務及帳務系統的商用電腦終端機。
這一項新的投資與它原來已經取得成功的雷達、電子組件及反潛戰系統等業務大不相同。這項新的業務，需要在消費者面前與像IBM之類的大公司決個勝負。山德斯聯合公司只長於為國防方面買主提供精緻細密的高級產品，而商用品的買主並不重視精密細緻的優點，只注重使用方便。這就注定了山德斯聯合公司要失敗。後來山德斯公司又發展了電腦輔助設計和電腦輔助製造系統的終端機，結果都失敗了。正如山德斯聯合公司的董事長包尼斯所承認的：「我們選擇了錯誤的行業。」經過幾年的摸索之後，山德斯聯合公司對自己的經營進行了認真的總結分析，找到了問題的癥結所在。認為：「我們所生產的終端機的確是再好不過了，但我們缺乏行銷和服務技巧。我們的產品設計得雖然很好，但卻已被別人抄襲仿冒，而外行的使用者卻對我們的設計不欣賞。」於是，山德斯公司又重新集中力量發展軍事方面產品的業務，製造電子武器，如指揮與控制體系、海洋追蹤監視系統以及電腦測試裝備。而且在策略研究上用了兩年時間，發展了一種新的商業產品——互動製圖器，這與以前失敗的商用電腦終端機的投資情況大不相同。山德斯聯合公司以高科技戰略，很快擠進電腦繪圖器這一市場已經發育成熟的行業。到1984年，山德斯聯合公司的新策略有了收穫，繪圖器系列產品的營業額達到25500萬美元，純利潤2500萬美元；在國防電子產品方面，年銷售收入接近5億美元。
敗中求勝，重要的是在失敗之後，冷靜地進行分析研究，採取新的策略進行新的競爭。而不是敗了之後就氣餒，從而一蹶不振；或者窮逞匹夫之勇，硬要拚個你死我活，這樣只能敗得更慘。
●唐納生公司審時度勢戰勝一切對手
審時度勢，語出洪仁軒《資政新篇》，意思是審察時機，忖度形勢。在經商過程中，形勢的變化相當複雜。這就需要不斷對形勢進行深入細緻的分析，做出正確的判斷之後，採取相應的經營策略和手段來適應形勢的變化。如果對變化的形勢麻木不仁，不能做出正確的分析判斷，還是我行我素，因循守舊，還是沿用老一套的經營方式、方法，其結果必然帶來經營上的虧損。
美國唐納生公司創建於1955年，在短短的15年時間裡，唐納生公司成為華爾街第一個為大眾服務的財務公司。但70年代中期，唐納生公司陷入困境，從1973年到1977年這5年間，竟有3年的收入是下降的，尤其是1974年更是虧損嚴重。總經理卡素對此進行了認真的分析研究，認為公司在1973年開始走下坡路只是華爾街市場衰退的局部反映而已。「我們在頭15年所獲得的巨大成功，使我們過於自信，誤認為能在金融服務的超級市場內戰勝一切競爭對手，從而迷失在危機四伏的競爭戰場上。」「就我們的自身問題來說，當我們的業務發展到比較複雜而可能起伏不定的時候，我們並沒有建立必要的制度，以具有建設性的方式來發展我們眾多專業人員的創造力和革新力，這些本是我們公司的優點，但我們卻沒有按照最基本的方法，來評價日常業務的進行，以及如何安渡艱難的時期。」針對這些問題，唐納生公司採取了綜合性的策略，重新制訂目標。唐納生公司重新估量了自身的力量之後，開始研究投資的方向，看看何處可以集中公司的力量，以發揮專長，保持特性。為了建立公司在投資研究業務上的領導地位，唐納生公司投入了投資管理這一前景看好的市場，很快就囊括了華爾街一半以上非信託公司的員工福利金及類似基金的管理服務，並恢復了以前主要的經紀業務。大宗物資交易及投資金融等業務，並在小型市場投資，以維持或建立市場領導地位。為了強化唐納生公司的策略重點，卡素還建立起一套利潤責任及管制的制度。其中最重要的是每月的營業作業檢討，即每月匯報。在每月匯報時，各部門的經理無論其方便與否，一律不得缺席。公司將各部門的營業進度進行分析，研究下一步需採取的措施，以使其進度能與原定計劃完全吻合，並與上月份的進度相銜接。在每月匯報時，各部門的經理必須看一大堆損益報表，雖然瑣碎煩雜，但卻使每位經理都瞭解到公司每項營業的進行情況，使他們能夠更嚴格地控制經費開支，並努力實現預期的產銷及收入目標。唐納生公司每年也實行一種富有策略性的作業計劃，包含多種隨機應變的方策，提示各部門經理，一旦營業狀況惡化時如何應付。唐納生公司順應形勢的變化，重整旗鼓的收穫十分驚人，1984年，它的收入比1978年增長1000％。
審時度勢，最為重要的是在變化莫測的形勢面前，要認清、看準、分析透，而後就要毫不遲疑地實行相應的策略和措施。如果始終是觀望等待，不敢下決心，就會痛失時機，經營上也必遭失敗。
●尹盛喜曲徑通幽迎來一片喝彩
商業活動是很複雜的，複雜的主要原因之一就是市場變幻莫測，很難一下子就搞清楚。因此，一個精明的經營者都把主要精力放在市場研究上。市場的規律雖然不容易把握，有時甚至需要剝開錯綜複雜的表象，才能找到規律的實質，這就是「曲徑通幽」。「曲徑通幽」作為市場研究的一種方式，一方面，不能被繁雜的市場表象所迷惑；另一方面，又要掌握大量的市場表面情況，通過分析研究，找到規律性的東西。
解放前的北京城內，茶館很多，到了五六十年代就逐漸消失了，改革開放以後的茶館莫過於北京大碗茶商貿集團公司的老捨茶館了。1988年，當大碗茶商貿集團公司的總經理尹盛喜決定創建老捨茶館時，很多人不理解，放著那麼多賺錢的路子不走，卻偏偏要搞這麼一個弄不好就賠錢的買賣。而尹盛喜則是在紛亂的線索面前，抓到了別人所看不到的東西，也就是曲徑通幽。一個企業的成功或失敗，與它的周圍社會環境、文化氛圍有著千絲萬縷的聯繫。現在的北京，隨著物質生活水平的提高，人們對文化生活的要求也有了變化，許多民族藝術，隨著傳統生活方式的逐漸消失，也如同林立高樓中的四合院越來越遠離人們的生活，成為需要保護的「文物」。目前除京劇、相聲等作為國粹藝術還有可觀的觀眾外，像單弦、大鼓等曲藝品種已不是隨處可見的了。因此，有人甚至驚呼要挽救民族藝術。在這種情勢下，尹盛喜創辦老捨茶館，一方面正如懸掛於老捨茶館小舞台兩側的對聯所說的那樣：「振興祖國茶文化，扶持民族藝術花」，而另一方面，則可以將喜愛民族藝術的人們吸引到茶館來，以達到經營的目的。尹盛喜認為「沒有君子養不了藝人」，同樣沒有藝人也開不了茶館。藝人需要茶館，茶館需要藝人，兩者又為消費者所需求，三方甚至多方受益。這就是茶館興盛發達的現實依據。另外，喜歡懷舊的老年人總不免對京城平民階層特有的交際場所——茶館懷有思戀之情。所以老捨茶館一開張，便迎來了一片喝彩聲。
曲徑通幽，需要有敏銳的洞察力，在紛繁複雜的事物面前，準確地找到一條通向成功的切實可行的途徑。
●大化公司遠慮解近憂
俗語說：「人無遠慮，必有近憂。」經商中，如果只顧眼前利益，而不從長遠利益去謀劃，那麼，到最後眼前利益也會失掉。一個精明的經營者，不但要照顧到眼前利益，甚至就在眼前失利、陷入憂困的情況下，也要去研究、規劃企業的長遠發展，把眼前的總是放在長遠規劃之中。美國的《幸福》雜誌一篇評論當代企業領袖必備的標準的文章中指出：「那些畏懼矛盾，不敢有長遠規劃的企業家最終將退出舞台，因為人們渴望追隨的是那些具有遠見卓識的企業領袖。」
大連化學工業公司是我國重要的基礎化工生產基地，也是亞洲和太平洋地區最大的純鹼生產企業，曾經為國家做出過重要貢獻。但由於傳統的管理體制的原因，長期採取的卻是竭澤而漁的生產方式，缺乏長遠的打算與考慮，主體裝置和工藝始終沒有得到徹底的改造。設備陳舊、工藝落後，工業資產淨值率不到50％，合成氨系統近千台壓力容器中，60％不合格；產品結構簡單，耗能高，污染重，經不起市場的衝擊。1979年以來，工業總產值連續6年下降。1985年，大化同時面臨著銷售、供應和價格三大衝擊。就在這一年，年僅41歲的李永金被任命為大化公司的總經理。李永金深切地感到，要擺脫大化所面臨的困境，頭痛醫頭、腳痛醫腳的短期行為是難以奏效的，必須從研究和制訂發展戰略入手，尋求企業發展的根本出路。在職代會上，李永金向全公司提出了「研究企業發展戰略」的倡議，得到了職工們的積極響應。短短的兩個月，共收到各種論文和建議186篇。經過充分準備，公司分7個專題召開了「振興大化發展戰略討論會」，歷時20多天。就在這次討論會的閉幕式上，李永金提出了被稱之為「3313」的大化發展戰略總體思想，即充分發揮和利用大化基本化工產品，特別是純鹼和硝鹽等拳頭產品和技術力量雄厚，地處開放城市和港口城市的產品、技術、地理三大優勢；迴避和克服產品結構簡單，主要產品耗能量大、排污量大、運輸量大，廠區擁擠狹窄三大劣勢；打破傳統的管理思想和管理方法的框子；跳出只搞基本無機化工、單純化工生產和狹窄廠區三個圈子，實行多元化全方位生產經營。這次發展戰略討論會是大化從戰役型管理向戰略型管理轉變的開端。會後，李永金立即組織了幾十名管理人員和技術人員，編製公司的近中遠期發展規劃，使這個帶有根本性的轉變一步步地深化。近期，對氨鹼法生產系統進行節能改造和排渣改造；擴建硝鹽生產系統；開發合成氨、硫酸、硝酸、燒鹼和化工機械5個系列新產品；新建具有國際先進水平的24萬噸磷氨裝置，發展復合肥料生產。中期，與大連第二發電廠合併改造，建設一套70年代末期水平的30萬噸合成氨裝置，從根本上改變大化主體裝置技術落後的面貌。遠期，發展精細化工生產。戰略規劃的制訂，使公司廣大幹部職工看到了企業的希望，增強了改變老企業面貌的決心。李永金帶領大化幹部職工，按照規劃一步一步地實施，使大化很快就扭轉了憂困的局面。第一年就剎住了生產連續6年滑坡的車輪，從1987年開始，實現利稅以每年10％以上的速度遞增。
遠慮解近憂，決不是不顧現實條件一味地去搞宏偉的遠期計劃，更不是根本不考慮現實的困難而去研究未來的發展，而是說不能只陷於解決當前問題之中，應該把當前和長遠結合起來，研究制訂發展規劃，使企業能夠有計劃地發展下去。
●重視經濟情報在競爭中取勝
經濟情報是指在經濟領域內產生、傳遞，並通過人們利用後，能產生直接或間接經濟效益的信息。經濟情報是企業預測的基礎、決策的依據，在很大程度上能決定企業經濟行為，影響企業的生存和發展。
企業的成敗靠決策，正確決策的基礎是預測，而預測的基礎則是準確的經濟情報。科學決策的初級階段要廣泛地、大量地收集經濟情報，然後對其進行篩選、歸納、整理、評價、判斷，以找出規律性的東西，並對今後的發展方向做出準確的預測，據此制定方案。然後在幾個可供選擇的方案中進行比較，尋求最佳方案。可見決策是一個動態過程，整個決策過程在一定意義上講就是經濟情報的處理運用過程。
企業的經濟活動就是要以最小的投入取得最大的產出。而經濟情報則是無形的財富，是廉價的經濟資源，是除物資和能量以外維持企業生存的第三資源。40年代初，日本只能生產卡車和公共汽車，沒有生產小轎車的能力。但是，日本廠商根據有關情報，對市場進行預測發現，不久的將來，世界對小汽車的需求量將會劇增。於是從1949年開始發展小轎車生產。豐田公司利用生產卡車的能力改為生產小汽車；日產公司千方百計從英國汽車公司弄到裝配奧斯汀小汽車的技術；日野公司也獲得了法國「雷諾」小汽車技術。經過幾十年的努力，日本小汽車工業迅速發展起來。1983年小汽車生產達716萬輛，居世界之首，出口額達295．5億美元，壓倒了美國。汽車工業成了日本經濟的支柱產業。
在經營活動中還要不斷搜集反饋的經濟情報，並以此作為決策調整的依據。如果忽視了反饋經濟情報的搜集和研究，企業必然受到經濟規律的懲罰。我國某部門根據國際市場的需求，開展人發出口業務，一年創匯幾千萬美元。但隨著化纖工業的發展，日本生產出一種尼龍絲，可代替人發，且成本低廉。然而，這個部門沒能及時搜集和研究銷售反饋的經濟情報，結果不到一年人發生意便被擠出國際市場，商品大量積壓，造成巨大的經濟損失。
必須科學合理地利用經濟情報。無論怎樣好的經濟情報，不認真對其進行研究，利用時不掌握好時機，都不能發揮其應有的效應。經濟情報利用得科學合理，經濟效益就顯著。紹興有位廠長曾利用一條經濟情報救活了工廠。1977年，他因忽視經濟情報的作用，盲目生產，造成17萬米人造棉積壓，職工工資停發，工廠被迫停工。一次他外出推銷產品，聽到一個信息，某絲綢廠生產的兩噸滌綸布，一經試銷，客戶紛紛登門要貨，由於工廠設備條件限制，無法滿足客戶的需求。於是，他星夜趕回工廠，組織攻關小組，改造機器設備，只用了兩個月時間滌綸布就生產出來了。當年盈利27．7萬元。這說明企業要在競爭中取勝，就必須及時、準確地掌握、利用情報。
研究和利用經濟情報，必須注意以下幾個問題：一是要保證情報的準確可靠，這是有效利用的前提。商品市場的變化頻率很快，即使瞬時的變化都可能對企業的經濟活動產生至關重要的影響。因此，對經濟情報一定要認真研究，去偽存真，去粗取精，確保準確無誤。二是要提高情報的靈敏度，及時反映經濟發展變化趨勢，一方面要在條件允許的情況下應用較先進的現代化工具，另一方面要提高情報人員素質。三是要利用具有極強的適用性、針對性、效益性的情報，真正從企業的實際需要出發，正確確定收集範圍，排除那些無關信息的影響。
【賞析】
在山村裡，人們走路，特別是走雜草叢生的山路時，總拿著竹棍子，一邊打擊雜草，一邊行走。為什麼打草呢？雜草叢是毒蛇出沒的地方，毒蛇，諸如地皮蛇、響尾蛇等，大多體形小，肢色或如土色或如草色，喜歡潛伏在草叢中，襲擊路人，不易被人發現，毒蛇咬人一口，致傷致殘，甚至致命。但是，這類毒蛇怕竹棍。人們打草，是為了驚蛇，蛇受驚逃走了，路上安全，受驚跑出來的蛇，目標明確，會被人一棍子打死。
社會生活裡，充滿陰謀詭計，像草叢中潛伏下來的毒蛇，時不時地有無辜者被傷害，正直者遭打擊，只有陰謀被事先探明與揭露，才能保護無辜者與正直者。
探明與揭露陰謀的最好方式，往往是打草驚蛇。大多數搞陰謀的人，和做賊一樣，心是虛的，只要我方一方面虛張聲勢，一方面謹慎防範，就可以使其中止陰謀，或者暴露陰謀，並打擊陰謀者。
36計具有陽直與陰毒兩面性，有一部分是純陽直的善計，打草驚蛇便是其中之一。
在現代化的商品經營活動中，經營者在競爭對手中選擇合作夥伴，應事先調查，研究，分析，預測，以掌握市場行情，瞭解對手，認識消費者需求等各個環節，準確把握後面的經銷活動，以保證經營有的放矢，達到自己真正的經營企圖。
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