卡耐基在處理人際關係問題上有他獨到的見解。前面已經介紹了四方面的內容，下面我們再來看看卡耐基與人相處的另一秘訣。
卡耐基指出，跟別人交談的時候，不要以討論異見作為開始，要以強調而且不斷強調雙方所同意的事情作為開始。不斷強調你們都是為相同的目標而努力，唯一的差異只在於方法而非目的。
要盡可能使對方在開始的時候說「是的，是的」，盡可能不使他說「不」。
「一個『否定』的反應」，奧佛斯屈教授在他的《影響人類的行為》一書中說，「是最不容易突破的障礙，當一個人說『不』時，他所有的人格尊嚴，都要求他堅持到底。也許事後他覺得自己的『不』說錯了；然而，他必須考慮到寶貴的自尊！既然說出了口，他就得堅持下去。因此一開始就使對方採取肯定的態度，是最最重要的。
「懂得說話的人都在一開始就得到一些『是的反應』，接著就把聽眾心理導入肯定方向。就好像打撞球的運動，從一個方向打擊，它就偏向一方；要使它能夠反彈回來的話，必須花更大的力量。
「這種心理模式很明顯。當一個人說『不』，而本意也確實否定的話，他所表現的決不是簡單的一個字。他身體的整個組織——內分泌、神經、肌肉——全部凝聚成一種抗拒的狀態，通常可以看出身體產生一種收縮或準備收縮的狀態。總之，整個神經和肌肉系統形成了一種抗拒接受的狀態。反過來說，當一個人說『是』時，就沒有這種收縮現象產生，身體組織就呈前進、接受和開放的態度。因此開始時我們愈能造成『是，是』的情況，就愈容易使對方注意到我們的終極目標。
「這種『是的』反應是一種非常簡單的技巧，但是被多少人忽略了！一般看來，人們若一開始採取反對的態度，似乎就能得到他們的自重感。激烈派的人跟保守派的人在一起時，必然馬上使對方忿怒起來。而事實上，這又有什麼好處呢？他如果只是希望得到一種快感，也許還可以原諒。但假如他要實現什麼的話，他在心理方面就太愚笨了。
「一名學生，或顧客，或丈夫，或太太，在一開始就說『不』的話，你需要天使的智慧和耐心，才能使這一種否定的態度轉變為肯定的態度。」
這種使用「是，是」的方法，使得紐約市格林威治儲蓄銀行的職員詹姆斯·艾伯森挽回了一名主顧，否則就失去他了。
「那個人進來要開一個戶頭」，艾伯森先生說，「我就給他一些平常表格讓他填。有些問題他心甘情願地回答了，但有些他則根本拒絕回答。
「在我研究做人處世技巧之前，我一定會對那個人說，如果他拒絕對銀行透露那些資料的話，我們就不讓他開戶頭，我對我過去曾採取的那種方式感到羞恥。當然，像那種斷然的方法，會使我覺得痛快。因為我表現出了誰是老闆，也表現出了銀行的規矩不容破壞。但那種態度，當然不能讓一個進來開戶頭的人有一種受歡迎和受重視的感覺。
「那天早上我決定採取一點實用的普通常識。我決定不談論銀行所要的，而談論對方所要的。最重要的，我決意在一開始就使他說『是，是』，因此我不反對他，我對他說，他拒絕透露的那些資料，並不是絕對必要的。
「『是的，當然』，他回答。
「『你難道不認為，』我繼續說，『把你最親近的親屬名字告訴我們，是一種很好的方法，萬一你去世了，我們就能正確並不耽擱地實現你的願望嗎？』「他又說，『是的』」。
「那位年輕人的態度軟化下來，當他發現我們需要那些資料不是為了我們，而是為了他的時候，改變了態度。在離開銀行之前，那位年輕人不只告訴我所有關於他自己的資料，而且還在我的建議下，開了一個信託戶頭，指定他母親為受益人，而且很樂意地回答所有關於他母親的資料。
「我發現若一開始就讓他說『是，是』，他就會忘掉我們所爭執的事情，而樂意去做我所建議的事。」
「在我的區域內，有一個人，我們公司極想賣東西給他，」約瑟夫·亞力森說，他是西屋公司的推銷員。「我的前任，找他接洽十年了，一點結果也沒有。當我接收這個區域時，我也連續找了他三年，都拿不到訂單，最後，在無數次的拜訪和談話之後，我們賣了幾部發動機給他。如果這些發動機不出毛病的話，我深信他會開下一張幾百部發動機的訂單。這是我的期望。
「我知道這些發動機不會有毛病的。因此當我三星期之後又去見他的時候，我興致很高。
「但是我的興致並沒有維持很久，因為那位總工程師以這段驚人的話來招呼我：『亞力森，我不能再買你們的發動機了。』「『為什麼？』我驚訝地問。『為什麼？』「『因為你的發動機太熱了，我的手不能放上去。』「我知道跟他爭辯不會有什麼好處，我已經那樣做太久了。因此我想起獲得『是，是』的反應。
「『聽我說，史密斯先生，』我說。『我百分之百同意你。
如果那些發動機太熱，你就不應該再買。你的發動機熱度不應該超過全國電器製造公會所立下的標準，不是嗎？』「他同意，『是的』。我已經得到我的第一個『是』。
「『電器製造公會的規則是，設計適當的發動機可以比室內溫度高出華氏七十二度。對不對呢？』「『是的，』他同意。『的確是的，但你的發動機熱多了。』「我沒有跟他爭辯。我只是問：『廠房有多熱呢』。
「他說，『大約華氏七十五度。』「『那麼，』我回答，『如果廠房是七十五度，加上七十二度，總共就等於華氏一百四十七度，如果你把手放在華氏一百四十七度的熱水塞門下面，是不是很燙手呢？』「他又必須說『是的』」「『那麼，』我提議，『不要把手放在發動機上面，不是一個好辦法嗎？』「『我想你說得不錯，』他承認說。我們繼續聊了一會，接著他叫秘書過來，為下個月開了一張價值三萬五千美元的訂單。
「我花了好多錢，失去了好多生意，才終於學到：跟人家爭辯是划不來的，也學到從別人的觀點來看事情，使他說『是的，是的』才更有收穫和更有意思。」
在加州奧克蘭市主持卡耐基課程的艾迪·史諾，敘述他之所以成為一家商店的好顧客，只是因為那家商店老闆婉轉的話，使他說了「不錯」這句話的關係。艾迪喜歡用弓箭打獵，並且在買弓、箭以及裝備方面花了不少錢。當他弟弟來看他的時候，他想向常光顧的那家店租一支弓帶他弟弟去打獵。但是店員說他們不出租弓，因此艾迪就打電話給另一家商店。艾迪描述了以後發生的事。
「一個聲音聽起來非常令人愉快的男士接聽了電話，他對我租弓問題的答覆和原來那一家商店完全不同。他說很抱歉他們不再租弓了，因為他們負擔不起。然後他問我以前是不是租過弓，我回答說，『不錯，幾年以前』。他又提醒我當時可能要付二十五到三十美元的租金，我又說了『不錯』。然後他又問我是不是一個希望省些錢的人，當然我又回答『不錯』。他說明他們正在拍賣一些附有一切裝備的弓，只要三十四塊九毛五分錢一套，我只要付出比租金多四塊九毛五分錢，就可以買下一整套。他解釋這就是他們為什麼停止出租弓的原因，他問我這樣做是不是很划得來。我的『不錯』的答覆引導我去買一套弓，而當我去拿弓的時候，我又在他的店裡買了一些其他的東西。並且從那以後，我便成為他們的固定顧客。」
「雅典的牛蠅」蘇格拉底是個伶俐的老童心，雖然常打著赤腳，卻在四十歲禿頭的時候娶了一個十九歲的女孩子。他做了一件歷史上只有少數幾個人做到的事：他徹底地改變了人類的思潮。而現在，在他死後二十三個世紀，他還被尊為在這個爭論不休的世界中最卓越的口才家之一。
他的方法是什麼？他是否對別人說他們錯了？沒有，他太老練了，不會做那種事。他的整套方法，現在稱之為「蘇格拉底妙法」，以得到』是，是」為根據。他所問的問題，都是對方所必須同意的。他不斷地得到一個同意又一個同意，直到他擁有很多的』是，是」。他不斷地發問，直到最後，幾乎不知不覺之下，他的對手發現自己所等到的結論，是他在幾分鐘之前所堅決反對的。
下次我們要自作聰明地對別人說他錯了的時候，不要忘了赤足的蘇格拉底，而提出一個溫和的問題——一個會到得「是，是」反應的問題。
中國人有一句格言，充滿了東方悠久的智慧：「輕履者行遠。」
如果你要使別人同意你，請記住下列規則：
「使對方立即就說『是的，是的』。」
卡耐基認為多數的人，要使別人同意他自己的觀點時，將話說得太多了，尤其是推銷員，常犯這種划不來的錯誤。盡量讓對方說話吧，他對自己事業和他的問題，瞭解得比你多。
所以向他提出問題，讓他告訴你幾件事。
如果你不同意他，你也許會很想打斷他。但不要那樣，那樣做很危險。當他有許多話急著說出來的時候，他是不會理你的。因此你要耐心地聽著，抱著一種開放的心胸；要做得誠懇，讓他充分地說出他的看法。
讓另一個人講話，不但有助於處理商場上的業務，也有助於處理家庭裡發生的事情。芭貝拉·魏爾生和他女兒洛瑞的關係快速地惡化下去，洛瑞過去是一個很乖、很快樂的小孩，但是到了十幾歲卻變得很不合作，有的時候，甚至於喜歡爭辯不已。魏爾生太太曾經教訓過她，恐嚇過她，還處罰過她，但是一切都收不到效果。
「一天，」魏爾生太太在卡耐基課程的一個班中說，「我放棄了一切努力。洛瑞不聽我的話，家事還沒有做完就離家去看她的女朋友。在她回來的時候，我當然要對她大吼一番，但是我已經沒有發脾氣的力氣了。我只是看著她並且傷心地說，『洛瑞，為什麼會這樣？』「洛瑞看出我的心情，用平靜的語氣問我，『你真的要知道？』我點點頭，於是洛瑞就告訴了我，開始還有點吞吞吐吐，後來就毫無保留地說出了一切情形。我從來沒有聽她要說的話，我總是告訴她該做這該做那。當她要把她的想法、感覺、看法告訴我的時候，我總是打斷她的話，而給她更多的命令。
我開始認識到，她需要我不是一個忙碌的母親，而是一個密友，讓她把成長所帶給她的苦悶和混亂髮洩出來。過去我應該聽的時候，卻只是講，我從來都沒有聽她說話。
「從那次以後，我讓她盡量地說。她把她心裡的事都告訴了我，我們之間的關係大為改善。她再度成為一名很合作的人」法國哲學家羅西法古說：「如果你要得到仇人，就表現得比你的朋友優越吧；如果你要得到朋友，就要讓你的朋友表現得比你優越。」
為什麼這句話是事實？因為當我們的朋友表現得比我們優越，他們就有了一種重要人物的感覺；但是當我們表現得比他還優越，他們就會產生一種自卑感，造成羨慕和嫉妒。
紐約市中區人事局最得人緣的工作介紹顧問是亨麗塔，但是過去情形並不是這樣。在她初到人事局的頭幾個月當中，亨麗塔在她的同事之中連一個朋友都沒有。為什麼呢？因為每天她都使勁吹噓她在工作介紹方面的成績、她新開的存款戶頭，以及她所做的每一件事情。
「我工作做得不錯，並且深以為傲，」亨麗塔在卡耐基的課程中說。「但是我的同事不但不分享我的成就，而且還極不高興。我渴望這些人能夠喜歡我，我真的很希望他們成為我的朋友。在聽了卡耐基課程提出來的一些建議後，我開始少談我自己而多聽同事說話。他們也有很多事情要吹噓，把他們的成就告訴我，比聽我吹噓更令他們興奮。現在當我們有時間在一起閒聊的時候，我就請他們把他們的歡樂告訴我，好讓我分享，而只在他們問我的時候我才說一下我自己的成就。」
德國人有一句諺語，大意是這樣的：「最純粹的快樂，是我們從那些我們的羨慕者的不幸中所得到的那種惡意的快樂。」或者，換句話說：「最純粹的快樂，是我們從別人的麻煩中所得到的快樂。」
是的，你的一些朋友，從你的麻煩中得到的快樂，極可能比從你的勝利中得到的快樂大得多。
因此，我們對於自己的成就要輕描淡寫。我們要謙虛，這樣的話，永遠會受到歡迎。
我們應該謙虛，因為你我都沒什麼了不起。我們都會去世，百年之後就被人忘得一乾二淨了。生命太短促了，不要在別人面前大談我們的成就，使別人不耐煩，我們要鼓勵他們談談他們自己才對。回想起來，你反正也沒有什麼好談的。
你知道什麼東西使你沒有變成白癡嗎？沒有什麼了不起的東西，只不過是你甲狀腺中的碘罷了，價值才五分錢。如果醫生割開你頸部的甲狀腺，取出一點點的碘，你就變成一個白癡了。五分錢就可在街角藥房中買到的一點點的碘，是使你沒有住在瘋人院的東西。價值五分錢的碘！沒有什麼好談的。
因此，如果你要別人同意你的觀點，應遵循的規則是：
「使對方多多說話。」
試著去瞭解別人，從他的觀點來看待事情就能創造生活奇跡，使你得到友誼，減少摩擦和困難。
記著，別人也許完全錯誤，但他並不認為如此。因此，不要責備他，只有傻子才會那麼做。試著去瞭解他，只有聰明容忍、特別的人才會這麼做。
別人之所以那麼想，一定存在著某種原因。查出那個隱藏的原因，你就等於擁有解答他的行為、也許是他的個性的鑰匙。
試著忠實地使自己置身於他的處境。
如果你對自己說：「如果我處在他的情況下，我會有什麼感覺，有什麼反應？」那你就會節省不少時間及苦惱，因為「若對原因發生興趣，我們就不太會對結果不喜歡。」而且，除此以外，你將可大大增加你在做人處世上的技巧。
「暫停一分鐘，」肯尼斯·古地在他的著作《如何使人們變黃金》中說，「暫停一分鐘，把你對自己的事情的深度興趣，跟你對其他事情的漠不關心，互相作個比較，那麼，你就會明白，其他人也正是抱著這種態度！於是，跟林肯及羅斯福等人一樣，你已經掌握了從事任何工作的唯一堅固基礎，除了看守監獄的工作之外；也就是說，與人相處能否成功，全看你能不能以同情的心理，接受別人的觀點。」
吉拉德·黎仁柏在他的《打入別人的心》一書評論說：
「在你表現出你認為別人的觀念和感覺與你自己的觀念和感覺一樣重要的時候，談話才會有融洽的氣氛。在開始談話的時候，要讓對方提出談話的目的或方向。如果你是聽者，你要以你所要聽到的是什麼來管制你所說的話。如果對方是聽者，你接受他的觀念將會鼓勵他打開心胸來接受你的觀念。」
卡耐基自己現身說法。多年來，卡耐基經常在他家附近的一處公園內散步和騎馬，他跟古代高廬人的督伊德教徒一樣，只崇拜一棵橡樹，因此，當他看到那些嫩樹和灌木，一季又一季地被一些不必要的大火燒燬時，覺得十分傷心。那些火災並不是疏忽的吸煙者所引起的，它們幾乎全是由那些到公園內去享受野外生活、在樹下煮蛋或烤熱狗的小孩們所引起的。有時候，火勢太猛，必須出動消防隊來撲滅。
在公園的一個角落裡，立著一塊告示牌說，任何人在公園內升火，必將受罰或被拘留。但那塊牌子立在公園偏僻角落裡，很少人看到。有一個騎馬的警察，他應該照顧公園才對，但他並未盡職，火災繼續在每一季節裡蔓延。有一次，卡耐基慌慌張張地跑到一位警察面前，告訴他有一場火迅速在公園裡蔓延，希望他趕快通知消防隊。但他竟然漠不關心地回答，這不關他的事，因為這不是他的管區！卡耐基很失望，所以後來他到公園裡去騎馬的時候，其行為就像一位自封的管理員，試圖保護公家土地。剛開始的時候，他不會試著去瞭解孩子們的看法，一看到樹下有火，心裡就很不痛快，急於要做件好事，結果卻做錯了。他總是騎馬來到那些小孩子面前，警告說，他們可能會因為在公園內升六，而被關進監牢去。並以權威的口氣命令他們把火撲滅；如果他們拒絕，就威脅叫人把他們逮捕起來。卡耐基說他自己只是盡情地發洩某種感覺，根本沒有想到他們的看法。
結果呢？哪些孩子服從了，心不甘情不願而憤恨地服從。
等卡耐基騎馬跑過山丘之後，他們很可能又把火點燃了，並且極想把整個公園燒光。
隨著年歲的增長，卡耐基對做人處世有更深一層的認識，變得更為圓滑一點，更懂得從別人的觀點來看事情。於是，他不再下命令，他騎馬來到那堆火前面，說出了下面的這段話：
「玩得痛快嗎？孩子們，你們晚餐想煮些什麼？……我小時候自己也很喜歡升火—現在還是很喜歡。但你們應該知道，在公園內升火是十分危險的。我知道你們這幾位會很小心；但其他人可就不這麼小心了。他們來了，看到你們升起了一堆火；因此他們也升了火，而後來回家時卻又不把火弄熄，結果火燒到枯葉，蔓延起來，把樹木都燒死了。如果我們不多加小心，以後我們這兒連一棵樹都沒有了。你們升起這堆火，就會被關入監牢內。但我不想太囉嗦，掃了你們的興。我很高興看到你們玩得十分痛快；但能不能請你們現在立刻把火堆旁邊的枯葉子全部撥開，而在你們離開之前，用泥土，很多的泥土，把火推掩蓋起來，你們願不願意呢？下一次，如果你們還想玩火，能不能麻煩你們改到山丘的那一頭，就在沙坑裡升火？在那升火，就不會造成任何損害……真謝謝你們，孩子們，祝你們玩得痛快。」
這種說法有了很不同的效果！使得那些孩子們願意合作，不勉強，不憎恨。他們並沒有被強迫接受命令，使他們保住了面子。他們會覺得舒服一點，我們也會覺得舒服一點，因為我們先考慮到他們的看法，再來處理事情。
在個人問題變得極為嚴重的時候，從別人的觀點來看事情，也可以減緩緊張。澳洲南威爾斯的伊麗莎白·諾瓦克過了六個星期還沒有付出買汽車的分期付款。「在一個星期五，」她報告說，「負責我買車子分期付款帳戶的一名男子打電話來，不客氣地告訴我說，如果在星期一早晨我還沒有繳出一百二十二塊錢的話，他們公司會採取進一步行動。週末我沒有辦法籌到錢，因此在星期一一大早接到他的電話時，我聽到的就沒有什麼好話了。但是我並沒有發脾氣，我以他的觀點來看這件事情。我真誠地抱歉給他帶來了很多的麻煩，而且由於這並不是我第一次過期未付款，我說我一定是令他最頭痛的顧客。但他舉出好幾個例子，說明好些顧客有時候極為不講理，有的時候滿口謊言，更常有的是躲避他，根本不跟他見面。我一句話不說，讓他吐出心裡的不快。然後根本不需要我請求，他說就算我不能立刻付出所欠的款額也沒有關係。他說如果我在月底先付給他二十元，然後在我方便的時候再把剩下的欠款付給他，一切就沒有問題。」
明天，當你請求任何人把火熄掉，或請求他買你的產品，或請他捐出五十元給紅十字會之前，何不暫停一下，閉上眼睛，試著從別人的觀點仔細想一想整件事？問問你自己：「為什麼他應該這麼做？」不錯，這要花費很多時間；但這能使你結交到朋友，得到更好的結果：減少摩擦和困難。
「在會見某人之前，我寧願在他辦公室前面的人行道上多走兩個小時。」哈佛商業學校的唐哈姆院長說：「而不願貿然走進他的辦公室，腦海中沒有清晰的概念，不知道該說些什麼，也不知道他——根據我對他的興趣及動機的認識來判斷—大概會怎麼回答。」
這段話太重要了。
如果，你在閱讀本書之後，只學到一件事—經常從別人的觀點上來思考，以及從你自己和別人的角度來觀察事物——如果你從本書中只學到這一點，你將很容易證明它是你生活中的一個新里程碑。
因此，如果你想改變人們的看法，而不傷害感情或引起憎恨，請遵循規則：「試著誠實地從他人的觀點來看事情。」
卡耐基問大家，你想不想擁有一個神奇的短句，可以阻止爭執，除去不良的感覺，創造良好意志，並能使他注意傾聽？
如果你想，請這樣開始：「我一點也不怪你有這種感覺。
如果我是你，毫無疑問的，我的想法也會跟你的一樣。」
像這樣的一段話，會使脾氣最壞的老頑固軟化下來，而且你說這話時，可以有百分之百的誠意，因為如果你真的是那個人，當然你的感覺就會完全和他一樣，我們可舉例說明。
以亞爾·卡朋為例，假設你擁有亞爾·卡朋的軀體、性情和思想，假設你擁有他的那些環境和經驗，你就會跟他完全一樣，也會得到他那種下場。因為，就是這些事情、也只有這些事情，使他變成他那種面目。
例如，你不是響尾蛇的唯一原因，是你的父母並不是響尾蛇。你不去親吻一隻牛，也不認為蛇是神聖的唯一原因，是因為你並不出生在恆河河岸的印度家庭裡。
我們每一個人都是理想主義者，都喜歡為自己做的事找個動聽的理由。因此，如果要改變別人，就要挑起他的高貴動機。
事實上，你所遇見的每一個人、甚至你在鏡子中看見的那個人，總是把自己看得很高，在作自我評價時，總認為自己是個大好人，而且公正無私。
皮爾旁特·摩根在那本分析性的著作中說，一個人去做一件事，通常是為了兩種原因：一種是真正的原因，另一種則是聽來很動聽的原因。
每個人本身都曾想到那個真正的原因，你用不著強調它。
但是，我們每一個人，在心底裡都是理想主義者，總喜歡想到那個好聽的動機。因此，為了改變人們，就要挑起他們的高貴動機。
沒有一件事是可以適用於任何情況的，也沒有一件事對所有的人都有效。如果你對目前的結果已經感到滿意，那為什麼要改變？如果你不滿意，那何不試試看？
卡耐基給大家敘述了他以前的一位學生詹姆斯·托馬斯所說的一個真實故事：
某家汽車公司的六位顧客，拒絕付服務費。這麼做的原因並非每位顧客對整個服務費表示拒付，而是每人都宣稱有某一項帳目發生錯誤。每一位顧客，在每項服務工作完成時都曾簽字。因此，公司知道那些服務工作確實做過了，他們就如此對顧客說明。這是第一個錯誤。
以下就是該公司貸款部人員催討這些過期帳款的步驟。
你看看他們會成功嗎？
1、他們分別拜訪每一個顧客，直截了當地告訴他，他們是來收取一項早已過期的帳款。
2、他們明白表示，公司是絕對而且無條件地正確；因此，他—顧客—是絕對無條件地錯。
3、他們暗示，公司對汽車的認識比他要深得多。因此，到底還有什麼可爭論的？
4、結果：他們爭吵了起來。
這些方法能否令顧客感到滿意，而使帳款獲得解決？這個問題，我們都可以自己去回答。事情發展到這種地步，貸款部經理打算打官司。幸好，這件事引起了總經理的注意。他調查了這些欠帳的顧客，發現他們以前都是很快就把帳付清，享有很好的名聲。這裡面一定有什麼不對，收款方有很大的錯誤。於是，他把詹姆斯·托馬斯叫到面前，讓他去收取這些「無法收回的帳」。
以下就是托馬斯先生所採取的方法。
1、「我去拜訪每一位顧客，」托馬斯先生說，「同樣也是為了要收取一項早已到期的帳款，同時我們知道這筆款項絕對沒錯。但我完全不提這些。我解釋說，我奉命來查看公司做了些什麼，或什麼事忘了做。」
2、我明白表示，在我聽完顧客的說明之前，我沒有什麼意見。我告訴他，公司並不認為本身絕對沒有錯。
3、我告訴他，我只對他的車子有興趣，他對自己車子的認識，比世界上其他任何人都要深；他是這方面的權威。
4、我讓他盡量談話，我聽他說話，表現出很有興趣而同情的樣子，這正是他所需要的，也是他所盼望的。
5、到了最後，當這位顧客處於一種合適的心理狀態時，我使他認為這件事是公平交易。我訴諸於他的高貴動機。「首先，」我說，「我希望你明白，我也覺得這件事處理不當。我們公司的一名代表曾為你帶來了不便，使你覺得不快和惱怒。
對這件事，我很抱歉。身為公司的一名代表，我特別在此鄭重向你道歉。我在這兒坐了這麼久，也聽了你這方面的說明，使我不禁對你的公正和耐心留下深刻印象。現在，由於你既公正又有耐心，我想請求你為我做件事，這件事你可以做得比其他任何人更好，也比其他人懂得更多，這兒有一張你的帳單，我請求你對這張帳單作一番估價，我想如果你是我們公司的董事長，你也會這麼做。我讓你全權決定，你說多少，就算你多少。」
他是否評價了那些帳單？他當然那麼做了，而且慷慨得很。那些帳單分別從一百五十美元到四百美元不等。那些顧客是否都付出了最高額？除了其中有一人對某項有問題的項目堅決不付一分錢外，其他五個人全都付出最高額！而且令人高興的是，在以後兩個之內，這六位顧客都向我們訂購了新車。
「經驗告訴我，」托馬斯先生說，「在尚未得到顧客的確實資料之前，最妥當的方法，就是假設他是誠心、誠實、正直的，一旦使他相信他是對的，他就會心甘情願而且急於把欠款付清。以另一種可能更清楚的說法來說，人們都很誠實，並且希望推卸他們的責任。這項規則的例外很少，而且我深信，即便是那些性喜詐騙的人，在大部分案例裡，反而會有更有利的反應，只要你能使他覺得，你認為他誠實、正直和公正。」
因此，如果你希望人們接受你的思考方式，請遵守這一條規則：
「訴諸於高貴的動機。」
與此相反，當面指責別人，只會造成對方頑強的反抗；而巧妙地暗示對方注意自己的錯誤，則會受到愛戴。
查樂斯·史考伯有一次經過他的一家鋼鐵廠，當時是中午。他看到幾個工人正在抽煙，而在他們頭頂上正好有一大招牌，上面寫著「禁止吸煙」。史考伯沒有指著那塊牌子責問，「你們不識字嗎？」他的做法是，他朝那些人走過去，遞給每人一根雪茄，說，「諸位，如果你們能到外面去抽這些雪茄，那我真是感激不盡。」工人們立刻知道自己違犯了一項規則，因為他對這件事不說一句話，反而給他們每人一件小禮物，並使他們自覺很重要。
約翰·華納梅克也使用了同一技巧。華納梅克每天都到他在費城的大商店巡視一遍。有一次他看見一名顧客站在櫃台前等待，沒有一人對她稍加注意。那些售貨員呢？他們在櫃台遠處的另一頭擠成一堆，彼此又說又笑。華納梅克不說一句話，他默默鑽到櫃台後面，親自招呼那位女顧客，然後把貨品交給售貨員包裝，接著他就走開。
官員們常被批評不接待民眾，他們非常忙碌，但有時候，是由於助理們過度保護他的主管，為了不使主管見太多的訪客，造成負擔。卡爾·蘭福特，在狄斯尼世界所在地——佛羅里達州奧蘭多市，當了許多年的市長。他時常告誡他的部屬，要讓民眾來見他，他宣稱施行「開門政策」。然而他社區的民眾來拜訪他時，都被他的秘書和行政官員擋在門外了。
最後，這位市長找到了解決的辦法。他把辦公室的大門拆了。他的助手們知道了這件事，從此之後，這位市長真正做到了「行政公開」。
若要不惹他人發火而改變他，只要換兩個字，就會產生不同的結果。
很多人在開始批評之前，都先真誠地讚美對方，然後一定接句「但是」，再開始批評。例如，要改變一個孩子讀書不專心的態度，我們可能會這麼說：「約翰，我們真以你為榮，你這學期成績進步了。『但是』假如你代數再努力點的話，就更好了。」
在這個例子裡，約翰可能在聽到「但是」之前，感覺很高興。馬上，他會懷疑這個讚許的可信度。對他而言，這個讚許只是要批評他失敗的一條設計好的引線而已。可信度遭到曲解，我們也許就無法實現我們要改變他學習態度的目標。
這個問題只要把「但是」改變「而且」，就能輕易地解決了。「我們真以你為榮，約翰，你這學期成績進步了，而且只要你下學期繼續用功，你的代數成績就會比別人高了。」
這樣，約翰會接受這種讚許，因為沒有什麼失敗的推論在後面跟著，我們已經間接地讓他知道我們要他改的行為，更有希望的是，他會盡力地去達成我們的期望。
對那些對直接的批評會非常憤怒的人，間接地讓他們去面對自己的錯誤，會有非常神奇的效果。羅得島溫沙克的瑪姬·傑各在卡耐基課程中提到，她使一群懶惰的建築工人，在幫她加蓋房子之後把周圍清理乾淨。
最初幾天，傑各太太下班回家之後，發現滿院子都是鋸木屑子。她沒有去跟工人們抗議，因為他們工程做得很好。所以等工人走了之後，她與孩子們把這些碎木塊撿起來，並整整齊齊的堆放在屋角。次日早晨，她把領班叫到旁邊說：「我很高興昨天晚上草地上這麼乾淨，又沒有冒犯到鄰居。」從那天起，工人每天都把木屑撿起來推好在一邊，領班也每天都來，看看草地的狀況。
在後備軍人和正規軍訓練人員之間，最大的不同就是理髮，後備軍人認為他們是老百姓，因此非常痛恨把他們的頭髮剪短。
美國陸軍第五百四十二分校的士官長哈雷·凱塞，當他帶了一群後備軍官時，他要求自己解決這個問題。跟以前正規軍的士官長一樣，他可向他的部隊吼幾聲或威脅他們，但他不想直接說他要說的話。
他是這樣講的：「各位先生們，你們都是領導者，你必須為追隨你的人做榜樣。你們應該瞭解軍隊對理發的規定，我今天也要去理髮，而我的頭髮比某些人的頭髮要短得多了。你們可以對著鏡子看看，你們要做個榜樣的話，是不是需要理髮了，我們會幫你安排時間到營區理發部理髮。」
結果是可以預料的。有幾個人志願到鏡子前看了看，然後下午就開始按規定理髮。次晨，凱塞士官長講評時說，他已經可以看到，在隊伍中有些人已具備了領導者的氣質。
1887年3月8日，美國最偉大動人的牧師及演說家亨利·華德·畢奇爾逝世，他的偉大如同日本人所說的，他改變了整個世界。就在那個星期天，萊曼·阿伯特應邀向那些因畢奇爾的去世而哀傷不語的牧師們演說。他急於作最佳表現，因此把他的講道辭寫了又改，改了又寫，並象大作家福樓拜那樣謹慎地加以潤飾，然後他讀給他妻子聽。實際上，他寫得很不好，就像大部分寫好的演說一樣。如果她的妻子判斷力不夠，她也許就會說：「萊曼，寫的真是糟糕。你會使所有聽眾都睡著的。念起來就像一部百科全書似的。你已經傳道這麼多年了，應該有更好的認識才是，看在老天爺的份上，你為什麼不像普通人那般說話？你為什麼不表現得自然一點？如果你念出這樣的一篇東西，只會自取其辱。」
她「也許」會這麼說，而且如果她真的那麼說了，其後果是可想而知的。所以，她只是說，這篇講稿若登在「北美評論」雜誌上，將是一篇極佳的文章。換句話說，她稱讚了這篇講稿，但同時很巧妙地暗示，如果用這篇講稿來演說，將不會有好效果。萊曼·阿伯特知道她的意思，於是把他細心準備的原稿撕碎，後來講道時甚至不用筆記。
要改變一個人而不傷感情，不引起憎恨，請按照下列準則去做：
「間接地提醒他人注意他自己的錯誤。」
卡耐基透徹地研究了人的本性，這是與人相處的基礎。既瞭解自己，也瞭解別人，我們才能友好地與他人生活在一起。
清楚地認識自身在談判過程中面臨的形勢。
這實質上就是前人所說的「審時度勢」。無論是在正式談判的準備階段還是在談判的實際過程當中，無論談判是片刻見分曉還是曠日持久，也不論談判的內容是簡單明瞭還是變幻莫測，作為一個談判者，你都必須牢牢記住一點：我正處在哪一個位置上？我是處於優勢還是處於劣勢？如果是優勢，那麼比對方「優」出多少？如果是劣勢，那麼比對方「劣」了幾分？
為此，你必須學會從各個不同的層次、各種不同的角度來考察涉及談判的全部內容和相關要素。
錦聯公司是一家歷史悠久名氣頗大實力雄厚的剎車管生產製造商。利國汽車廠是一家成立5年小有名氣的汽車廠，但很多部件均靠從外國進口或向外單位購買，尤其是剎車管，長期由錦聯公司提供。新的一年中，雖然也有另外一些公司向利國汽車廠推銷剎車管，但質量與信譽都不如錦聯。利國汽車廠卻憑有多家公司供貨的優越感要求錦聯降低價格，並帶有如不降價則中斷合作的威脅之意。
然而，非常熟悉同行之間競爭方法與市場現狀的錦聯公司卻不為所動，因為錦聯非常清楚自己在這場無形的談判中所處的地位——絕對優勢。結果錦聯公司不但堅持了原來的價格，而且還就付款方式、交貨期限等提出了完全有利於自己的新的條件。先強後軟的利國汽車廠可以說是聰明反被聰明誤，除了老老實實接受外，別無選擇的餘地。
然而，如果進行一下相反情況的假設，即如果錦聯公司未能充分認清自己的優勢地位，失去自信，驚慌失措，一句話，就是低估了自己的實力，那麼它絕對不敢以此強硬的態度來堅持自己的立場，對對方進行有力的反擊，這場談判當然就不可能在這麼短的時間內達成這麼有利於錦聯公司的協議。
談判者，請你時刻銘記：知己知彼，百戰不殆。
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