卡耐基認為，不論你用什麼方式指責別人，如用一個眼神，一種說話的聲調，一個手勢等等，或者你告訴他錯了，你以為他會同意你嗎？絕不會！因為你直接打擊了他的智慧、判斷力、榮耀和自尊心，這反而會使他想著反擊你，決不會使他改變主意。即使你搬出所有柏拉圖或康德的邏輯，也改變不了他的己見，因為你傷了他的感情。
因此，永遠不要這樣開場：「好，我證明給你看。」這句話大錯特錯，這等於是說：「我比你更聰明。我要告訴你一些事，使你改變看法。」
那是一種挑戰。那樣會揭起戰端，在你尚未開始之前，對方已經準備迎戰了。
即使在最溫和的情況下，要改變別人的主意都不容易。為什麼要採取更激烈的方式使他更不容易呢？
為什麼要使你自己的困難更加增多呢？如果你要證明什麼，不要讓任何人看出來。這就需要運用技巧，使對方察覺不出來。
「必須用若無實有的方式教導別人，提醒他不知道的事情好像是他忘記的。」
三百多年以前意大利天文學家伽利略說：
「你不可能教會一個人任何事情，你只能幫助他自己學會這件事情。」
正如英國十九世紀政治家查士德·裴爾爵士對他的兒子所說的：
「如果可能的話，要比別人聰明，卻不要告訴人家你比他聰明。」
蘇格拉底在雅典一再地告誡門徒：「我只知道一件事，就是我一無所知。」
我們不能奢望比蘇格拉底更高明，因此我們不再告訴別人他們錯了。應該慎重地看待別人的錯誤，這麼做會大有收穫。
如果有人說了一句你認為錯誤的話，你如果這麼說不是更好嗎：「是這樣的！我倒另有一種想法，但也許不對。我常常會弄錯，如果我弄錯了，我很願意被糾正過來。我們來看看問題的所在吧。」
用這種句子「我也許不對。我常常會弄錯，我們來看看問題的所在。」確實會得到神奇的效果。
無論什麼場合，沒有人會反對你說：「我也許不對。我們來看看問題的所在。」
卡耐基課程教學班上一位學員哈爾德·倫克是道奇汽車在蒙他拿州比林斯的代理商，他就運用了這個辦法。他說銷售汽車這個行業壓力很大，因此他在處理顧客的抱怨時，常常冷酷無情，於是造成了衝突，使生意減少，還產生了種種不愉快。
他在班上說，「當瞭解這種情形並沒有好處後，我就嘗試另一種方法。我會這樣說：『我們確實犯了不少錯誤，真是不好意思。關於你的車子，我們可能也有錯，請你告訴我。』「這個辦法很能夠使顧客解除武裝，而等到他氣消了之後，他通常就會更講道理，事情就容易解決了。很多顧客還因為我這種諒解的態度而向我致謝，其中兩位還介紹他們的朋友來買新車子。在這種競爭劇烈的商場上，我們需要更多這一類的顧客。我相信對顧客所有的意見表示尊重，並且以靈活禮貌的方式加以處理，就會有助於勝利。」
你承認自己也許會弄錯，就絕不會惹上困擾。這樣做，不但會避免所有的爭執，而且可以使對方跟你一樣的寬宏大度，承認他也可能弄錯。
如果你肯定弄錯了，並率直地告訴他，結果會如何？卡耐基舉一個特殊的例子來說明。施先生是一位年輕的紐約律師，最近在最高法庭內參加一個重要案子的辯論，案子牽涉了一大筆錢和一項重要的法律問題。
在辯論中，一位最高法院的法官對施先生說：「海事法追訴期限是六年，對嗎？」
施先生停頓住，看了法官一眼，然後率直地說：「庭長，海事法沒有追訴期限。」
「庭內頓時靜默下來，」施先生後來在班上講述他的經驗說：「似乎氣溫一下就降到冰點。我是對的，法官是錯的，我也據實地告訴了他。但那樣就使他變得友善了嗎？沒有。我仍然相信法律站在我這一邊，我也知道我講得比過去都精彩，但我並沒有使用外交辭令。這樣，我鑄成大錯，當著眾人指出一位聲望卓著、學識豐富的人錯了。」
沒有幾個人具有邏輯性的思考，我們多數人都犯有武斷、偏見的毛病，我們多數人都具有固執、嫉妒、恐懼和傲慢的缺點。因此，如果你很想指出別人犯的錯誤時，請在每天早晚前坐下來讀一讀下面這段文字。這是摘自詹姆士·哈維·羅賓森教授那本很有啟示性的《下決心的過程》中的一段話：
「我們有時會在毫無抗拒或被熱情淹沒的情形下改變自己的想法，但是如果有人說我們錯了，反而會使我們遷怒對方，更固執己見。我們會毫無根據地形成自己的想法，但如果有人不同意我們的想法時，反而會全心全意維護我們的想法。顯然不是那些想法對我們珍貴，而是我們的自尊心受到了威脅……『我的』這個簡單的詞，是做人處世關係中最重要的，妥善運用這兩個字才是智慧之源。不論說『我的』晚餐，『我的』狗，『我的』房子，『我的』父親，『我的』國家或『我的』上帝，都具備相同的力量。我們不但不喜歡說我的表不准，或我的車太破舊，也討厭別人糾正我們對火車的知識、水揚素的藥效或亞述王沙岡一世生卒年月的錯誤……
我們願意繼續相信以往慣於相信的事，而如果我們所相信的事遭到了懷疑，我們就會找盡藉口為自己的信念辯護。結果呢，多數我們所謂的推理，變成找藉口來繼續相信我們早已相信的事物。」
傑出的心理學家卡爾·羅吉斯在他的《如何做人》一書中寫道：
「當我嘗試去瞭解別人的時候，我發現這真是太有價值了。我這樣說，你或許會覺得奇怪。我們真的有必要這樣做嗎？我認為這是必要的，而不是試著瞭解這些話。在別人敘述某種感覺、態度或信念的時候，我們幾乎立刻傾向於判定『說得不錯』，或『真是好笑』，『這不正常嗎』，『這不合道理」，『這不正確』，『這不太好』。我們很少讓自己確實地去瞭解這些話對其他人具有什麼樣的意義。」
有一次，卡耐基請一位室內設計師為他家佈置一些窗簾。
當帳單送來時，他大吃一驚。
過了幾天，一位朋友來看他，看到了那些窗簾，並問起價錢，而後面有難色地說：「太過分了。我看他佔了你的便宜。」
她說的是實話，可是沒有人肯聽別人羞辱自己判斷力的實話。因此，身為一個凡人，卡耐基開始為自己辯護。他說貴的東西終究有貴的價值，你不可能以便宜的價錢買到高品質又有藝術品味的東西等等。
第二天另一位朋友也來拜訪，開始讚揚那些窗簾，表現得很熱心，說她希望家裡也能買得起那些精美的窗簾。這時卡耐基的反應完全不一樣了。「說句老實話，」他說，「我自己也負擔不起。我付的價錢太高了，我後悔買了它們。」
當我們錯的時候，也許會對自己承認。而如果對方處理得很巧妙而且和善可親，我們也會對別人承認，甚至以自己的坦白率直而自豪。但如果有人想把難以下嚥的事實硬塞進我們的食道，其結果是可想而知的。
美國南北戰爭期間，最著名的報人哈利斯·葛裡萊激烈地反對林肯的政策，他相信以論戰、嘲弄、辱罵就能使林肯同意他的看法。他發起攻擊，日復一日，年復一年。就在林肯遇刺的那天晚上，葛裡萊還發表了一篇尖刻、粗暴地攻擊林肯的文章。
那些尖厲的攻訐使得林肯同意葛裡萊了嗎？一點也沒有。
嘲弄和辱罵是永遠不能使人信服的。
如果你想知道一些有關做人處世、控制自己、增進品格的理想建議，不妨看看班傑明·富蘭克林的自傳——最引人入勝的傳記之一，也是美國的一本古典名著。
在這本自傳中，富蘭克林敘述他如何克服好辯的壞習慣，使他成為美國歷史上最能幹、最和善、最圓滑的外交家。
有一天，當富蘭克林還是個毛躁的年輕人時，一位教友會的老朋友把他叫到一旁，尖刻地訓斥了他一頓，情形大致如下：
「你真是無可救藥。你已經打擊了每一位和你意見不同的人。你的意見變得太珍貴了，使得沒有人承受得起。你的朋友發覺，如果你不在場，他們會自在得多。你知道的太多了，沒有人能再教你什麼；沒有人打算告訴你些什麼，因為那樣會吃力不討好，又弄得不愉快。因此你不可能再吸收新知識了，但你的舊知識又很有限。」
富蘭克林接受了那次慘痛的教訓。當時，他已經夠成熟、夠明智，以致能領悟也能發覺他正面臨社交失敗的命運，他立即改掉傲慢、粗野的習性。
「我立下了一條規矩，」富蘭克林說，「決不正面反對別人的意見，也不准自己太武斷。我甚至不准許自己在文字或語言上措辭太肯定。我不說『當然』、『無疑」等，而改用『我想』；『我假設』或『我想像」一件事該這樣或那樣；或者『目前在我看來是如此』。當別人陳述一件我不以為然的事時，我決不立刻駁斥他，或立即指出他的錯誤。我會在回答的時候，表示在某些條件和情況下，他的意見沒有錯，但在目前這件事上，看來好像稍有不同等等。我很快就領會到改變態度的收穫，凡是我參與的談話，氣氛都融洽得多了。我以謙虛的態度來表達自己的意見，不但容易被接受，更減少一些衝突；我發現自己有錯時，也沒有什麼難堪的場面，而我碰巧是對的時候，更能使對方不固執己見而贊同我。
「我一開始採用這套方法時，確實覺得和我的本性相衝突，但久而久之就愈變愈容易，成為我的習慣了。也許五十年以來，沒有人聽我講過些什麼太武斷的話。我在正直品性支持下的這個習慣，是我在提出新法案或修改舊條文時，能得到同胞重視，並且在成為民眾協會的一員後，能具有相當影響力的重要原因。因為我並不善於辭令，更談不上雄辯，譴詞用字也很遲疑，還會說錯話；但一般說來，我的意見還是得到了廣泛的支持。」
如果把富蘭克林的方法用在商場上，效果如何呢？卡耐基舉了三個例子。
北卡羅萊納州王山市的凱塞琳·亞爾佛瑞德是一家紡紗工廠的工業工程督導，她報告了她在接受訓練前後如何處理一個敏感問題的經歷：
「我的職責的一部分，」她報告說，「是設計及保持各種激勵員工的辦法和標準，以使作業員能夠生產出更多的紗線，而她們也能賺到更多的錢。在我們只生產兩、三種不同紗線的時候，我們所用的辦法還很不錯，但是最近我們擴大產品項目和生產能量，以便生產十二種以上不同種類的紗線，原來的辦法便不能以作業員的工作量而給予她們合理的報酬，因此也就不能激勵她們增加生產量。我已經設計出一個新的辦法，使我們能夠根據每一個作業員在任何一段時間裡所生產出來的紗線的等級，給予她適當的報酬。設計出這套新辦法之後，我參加了一個會議，決心要向廠裡的高級職員證明我的辦法是正確的。我詳細地說明他們過去用的辦法是錯誤的，並指出他們不能給予作業員公平待遇的地方，以及我為他們所準備的解決辦法。但是，我完全失敗了。我太忙於為我的新辦法辯護，而沒有留下餘地，讓他們能夠不失面子地承認老辦法上的錯誤，於是我的建議也就胎死腹中。
「在參加這個訓練幾堂課之後，我就深深地瞭解了我所犯的錯誤。我請求召開另一次會議，而在這一次會議之中，我請他們說出問題到底出在什麼地方。我們討論每一要點，並請他們說出最好的解決辦法。在適當的時候，我以低調的建議引導他們按照我的意思把辦法提出來。等到會議終止的時候，實際上也就等於是我把我的辦法提出來，而他們也熱烈地接受這個辦法。
「我現在深信，如果你率直地指出某一個人不對，不但得不到好的效果，而且還會造成很大的損害。你指責別人只是剝奪了別人的自尊，並且使自己成為不受歡迎的人。」
紐約自由街一一四號的麥哈尼，專門經銷石油業者使用的特殊工具，他接受了長島一位重要主顧的一批訂單。藍圖呈上去，得到了批准，工具開始製造了。接著，一件不幸的事情發生了。那位買主和朋友們談起這件事，他們都警告他，說他犯了一個大錯，他被騙了，一切都錯了。太寬了，太短了，太這個，太那個。他的朋友們把他說得發火了，他打了一個電話給麥哈尼先生，發誓絕不接受已經開始製造的那一批器材。
「我仔細地查驗過了，確知我方無誤，」麥哈尼事後說，「我知道他和他的朋友們都不知所云。可是我覺得，如果這麼告訴他，將很危險。我到長島去見他，一走進他的辦公室，他立刻跳起，朝我一個箭步走過來。他激動得很，一面說一面揮舞著拳頭。他指責我和我的器材，結束的時候他說：『好吧，你現在要怎麼辦？』「我非常心平氣和地告訴他，我願意照他的任何意思去辦。『你是花錢買東西的人，』我說，『你當然應該得到合你用的東西，可是總得有人負責才行。如果你認為自己是對的，請給我一幅製造藍圖，雖然舊案已經花了兩千塊錢，但我們願意負擔這筆損失。為了使你滿意，我們寧可犧牲兩千塊錢。但是，我得先提醒你，如果我們照你堅持的做法，你必須負起這個責任。但如果你放手讓我們照原定計劃進行——我相信原計劃才是對的——那我們可向你保證絕對負責。』「他這時平靜下來了，最後說：「好吧，照計劃進行，但若是錯了，上天保佑你吧。』「結果沒有錯，於是他答應我，本季還要向我訂兩批相似的貨。
「當那位主顧侮辱我，在我面前揮舞拳頭，說我外行的時候，我真的需要最高度的自制力才不會和他爭論，以維護自己。這的確需要極度的自制，但結果很值得。要是我說他錯了，開始爭辯起來，很可能要打一場官司，感情破裂，損失一筆錢，失去一位重要的主顧。的確，我深信指出別人錯了是划不來的。」
克洛裡是紐約泰勒木材公司的推銷員，他承認，多年來，他總是明白地指出那些脾氣大的木材檢驗人員的錯誤。他雖然贏得了辯論，可是一點好處也沒有。「因為那些檢驗員」，克洛裡說，「和棒球裁判一樣，一旦判決下去，絕不肯更改。」
克洛裡看出，他雖口舌獲勝，卻使公司損失了成千上萬的金錢。因此，在卡耐基班上上課的時候，他決定改變技巧，不再與人爭辯了。以下是他在班上的報告：
「有一天早上，我辦公室的電話響了。一位焦躁憤怒的主顧，在電話那頭抱怨我們運去的一車木材完全不合乎他們的規格，他的公司已經下令車子停止卸貨，請我們立刻安排把木材搬回去。在木材卸下四分之一車之後，他們的木材檢驗員報告說，百分之五十五不合規格。在這種情況下，他們拒絕接受。
「我立刻動身到對方的工廠去。途中，我一直在尋找一個解決問題的最佳辦法。通常，在那種情形下，我會以我的工作經驗和知識，引用木材等級規則，來說服他的檢驗員，那批木材超出了水準。然而，我又想，還是把課堂上學到的做人處世原則運用一番看看。
「我到了工廠，發現購料主任和檢驗員悶悶不樂，一副等著抬槓吵架的姿態。我們走到卸貨的卡車，我要求他們繼續卸貨，讓我看看情形如何。我請檢驗員繼續把不合規格的木料挑出來，把合格的放到另一堆。
「事情進行了一會兒，我才知道，原來他的檢查太嚴格，而且也把檢驗規則弄擰了。那批木料是白松，雖然我知道那位檢驗員對硬木的知識很豐富，但檢驗白松卻不夠格，經驗也不多。白松碰巧是我最內行的，但我對檢驗員評定白松等級的方式提出反對意見嗎？絕對沒有。我繼續觀看，慢慢地開始問他某些木料不合標準的理由何在，我一點也沒有暗示他檢查錯了。我強調，我請教他，只是希望以後送貨時，能確實滿足他們公司的要求。
「以一種非常友好而合作的語氣請教他，並且堅持要他把不滿意的部分挑出來，使他高興起來，於是我們之間的劍拔弩張情緒開始鬆弛消散了。偶爾我小心地提問幾句，讓他自己覺得有些不能接受的木料可能是合乎規格的，也使他覺得他們的價格只能要求這種貨色。但是，我非常小心，不讓他認為我有意為難他。
「漸漸地，他的整個態度改觀了。最後他坦白承認，他對白松木的經驗不多，並且問我從車上搬下來的白松板的問題。
我就對他解釋為什麼那些松板都合乎檢驗規格，而且仍然堅持，如果他還認為不合用，我們不要他收下。他終於到了每挑出一塊不合用的木材，就有罪惡感的地步。最後他看出，錯誤是在他們自己沒有指明他們所需要的是多好的等級。
「最後的結果是，在我走了之後，他重新把卸下的木料檢驗一遍，全部接受了，於是我們收到了一張全額支票。
「單以這件事來說，運用一點小技巧，以及盡量制止自己指出別人的錯誤，就可以使我們公司在實質上減少一大筆現金的損失，而我們所獲得的良好關係，則非金錢所能衡量。」
有人問和平運動者馬丁·路德·金，為何如此崇拜美國當時官階最高的黑人軍官但尼爾·詹姆士將軍，金博士回答說，「我判斷別人是根據他們的原則來判斷，不是根據我自己的原則。」
同樣的，在美國南北戰爭的時候，羅勃·李將軍有一次在南部邦聯總統傑佛生·戴維斯面前，以極為讚譽的語氣談到他屬下的一位軍官。在場的另一位軍官大為驚訝。他說，「你知道嗎？你剛才大為讚揚的那位軍官，可是你的死敵呀，他一有機會就會惡毒地攻擊你。」「是的，」李將軍回答說，「但是總統問的是我對他的看法，不是問他對我的看法。」
兩千年以前，耶穌說過：「盡快同意反對你的人。」
在耶穌出生的兩千年前，埃及阿克圖國王，給他兒子一些精明的忠告：「圓滑一些，它可使你予求予取。」如要使別人同意你，請尊重別人的意見，切勿指出對方錯了。
卡耐基認為，十之八九，爭論的結果會使雙方比以前更相信自己是絕對正確的，你贏不了爭論。要是輸了，當然你就輸了；如果你贏了，還是輸了。為什麼？如果你的勝利，使對方的論點被攻擊得千瘡百孔，證明他一無是處，那又怎麼樣？你會覺得洋洋自得。但他呢？你使他自慚。你傷了他的自尊，他會怨恨你的勝利。而且——
「一個人即使口服，但心裡並不服。」
潘恩互助人壽保險公司立下了一項鐵則：「不要爭論。」
真正的推銷精神不是爭論，人的心意不會因為爭論而改變的。
歐哈瑞現在是紐約懷德汽車公司的明星推銷員。他怎麼成功的？這是他的說法：「如果我現在走進顧客的辦公室，而對方說：『什麼？懷德卡車？不好！你送我我都不要，我要的是何賽的卡車。』我會說：『老兄，何賽的貨色的確不錯。買他們的卡車絕對錯不了。何賽的車是優良公司的產品，業務員也相當優秀。」
「這樣他就無話可說了，沒有爭論的餘地。如果他說何賽的車子最好，我說不錯，他只有住口。他總不能在我同意他的看法後，還說一下午的『何賽的車子最好』。接著我們不再談何賽，我就開始介紹懷德的優點。
「當年若是聽到他那種話，我早就氣得不行了。我會開始挑何賽的錯；我愈批評別的車子不好，對方就愈說它好；愈是辯論，對方就愈喜歡我的競爭對手的產品。
「現在回憶起來，真不知道過去是怎麼幹推銷工作的。我一生中花了不少時間在爭辯，我現在守口如瓶了。實踐證明，果然有效。」
正如睿智的班傑明·富蘭克林所說的：
「如果你老是爭辯、反駁，也許偶爾能獲勝；但那是空洞的勝利，因為你永遠得不到對方的好感。」
因此，你自己要衡量一下：你寧願要那樣一種字面上的、表面上的勝利，還是別人對你的好感？
你在爭論中可能有理，但要想改變別人的主意，你就錯得使你一切都徒勞。
美國威爾遜總統任內的財政部長威廉·麥肯鐸，將多年政治生涯獲致的經驗，歸結為一句話：「靠辯論不可能使無知的人服氣。」
卡耐基進一步說明，據他本人的經驗，不論對方聰明才智如何，你也不可能靠辯論改變任何人的想法。
在《點點滴滴》一書中的一篇文章，提出了怎樣使不同的意見不成為爭論焦點的建議：
1．歡迎不同的意見記住這一句話：「當兩個人意見總是不同的時候，其中之一就不需要了。」如果有些地方你沒有想到，而有人提出來的話，你就應該衷心感謝。不同的意見是你避免重大錯誤的最好機會。
2．不要相信你直覺的印象當有人提出不同意見的時候，你第一個自然的反應是自衛。你要慎重，保持平靜，並且小心你的直覺反應。這可能是你最差勁的地方，而不是最好的地方。
3．控制你的脾氣記住，你可以根據一個人在什麼情況下發脾氣的情形來測定這個人的度量和成就究竟有多大。
4．先聽為上讓你的反對者有說話的機會。讓他們把話說完，不要抗拒、防護或爭辯。否則的話，只會增加彼此溝通的障礙。努力建立瞭解的橋樑，不要再加深誤解。
5．尋找同意的地方在你聽完了反對者的話以後，首先去想你同意的意見。
6．要誠實承認你的錯誤，並且老實地說出來，為你的錯誤道歉。這樣可以有助於解除反對者的武裝和減少他們的防衛。
7．同意仔細考慮反對者的意見同意出於真心。你的反對者提出的意見可能是對的，在這時，同意考慮他們的意見是比較明智的做法。如果等到反對者對你說：「我們早就要告訴你了，可是你就是不聽。」那你就難堪了。
8．為反對者關心你的事情而真誠地感謝他們任何肯花時間表達不同意見的人，必然和你一樣對同一件事情感到關心。把他們當做要幫助你的人，或許就可以把你的反對者轉變為你的朋友。
9．延緩採取行動，讓雙方都有時間把問題考慮清楚建議當天稍後或第二天再舉行會議，這樣所有的事實才可能都考慮到了。在準備舉行下一次會議的時候，要問問自己：
「反對者的意見，可不可能是對的？還是有部分是對的？
他們的立場或理由是不是有道理？我的反應到底在減輕問題或只不何是在減輕一些挫折感而已？我的反應會使我的反對者遠離我還是親近我？我的反應會不會提高別人對我的評價？
我將會勝利還是失敗？如果我勝利了，我將要付出什麼樣的代價？如果我不說話，不同的意見就會消失嗎？這個難題會不會是我的一次機會？」
歌劇男高音真·皮爾士的婚姻差不多有五十年之久了。
一次他說：「我太太和我在很久以前就訂下了協議，不論我們對對方如何地憤怒不滿，我們都一直遵守著這項協議。這項協議是：當一個人大吼的時候，另一個人就應該靜聽——因為當兩個人都大吼的時候，就沒有溝通可言了，有的只是噪音和震動。」
因此，請記住這一條規則：
「從爭論中獲勝的唯一秘訣是避免爭論。」
洛克菲勒曾遇到過極為棘手的事情，工人罷工浪潮一直未能平息。在那種充滿仇恨的氣氛下，洛克菲勒竭力使罷工者接受他的意見，他成功了。他是怎麼辦的呢？他先用了幾個星期的時間去結交朋友，然後對工人代表演說。整篇演說都是一篇傑作，它造成了神奇的效果，平息了要吞噬洛克菲勒的仇恨風暴，而且贏得了不少崇拜者。他提供事實的態度，友善得使罷工工人回去工作，絕口不談提高工資的事。
這是那段著名演說的開場白，請注意他在字裡行間所流露的善意。
要知道，洛克菲勒演說的對象，前幾天還想把他吊死在酸蘋果樹上，但他的話甚至比面對一群傳教醫生還要謙遜和藹。他的講話用了這些句子，像「我能上這兒來很榮幸」、「我去過你們的家」、「見過各位的妻兒」、「今天我們都是以朋友而不是陌生人的身份在此會面」、「友善互愛的精神」、「我們共同的利益」、「我能在此，完全靠了各位的支持捧場」等等。
「今天，是我一生中值得紀念的日子，」洛克菲勒開始說，「這是我第一次有幸會見這家偉大公司的勞方代表、職員和監工，大家齊聚一堂。我可以告訴各位，我很榮幸到這兒來，而且有生之年將不會忘記這場聚會。這場聚會若在兩星期以前召開，我對這裡的大多數人一定很陌生，我只認得幾張面孔。
上周我有機會到南區煤礦所有的工棚看了一遍，並且和各代表有過個別談話，除了不在場的代表外，全部見過了。我拜訪過你們的家庭，見過各位的妻兒，今天我們都以朋友的身份見面，不再是陌生人，我們之間已經有了友善互愛的精神，我很高興有此機會和各位一起討論有關我們共同的利益問題。
「既然聚會本來是由廠方職員和勞工代表共同參加，我能在此，全靠各位的支持捧場。因為我既非員工代表，也不是勞工代表。然而我深深感到，我跟你們的關係十分親密，因為就某一點來說，我代表了股東和董事們。」
這不是一段化敵為友的絕佳例子嗎？
假如洛克菲勒用另一套方法，假如他和工人們爭辯，用嚴重的事實來嚇唬他們，假如他用暗示的語氣指出他們錯了，假如用邏輯法則證明他們錯了，那會發生什麼事呢？只能是更多的憤怒、更多的仇恨和更多的反抗。
如果一個人的心裡對你已經滿懷惡意和衝突，你搬出各家各派的邏輯學，也沒法使他信服。挑剔的父母，盛氣凌人的上司和丈夫以及嘮叨的太太們都要瞭解，人們不喜歡改變自己的看法，他們不可能被強迫或被威脅而同意你我的觀點，但他們會願意接受我們和藹而友善態度的開導。
林肯在一百年前說過相同的話。以下是他的說法：
「一句古老而真實的格言說：『一滴蜜比一加侖膽汁，能捕到更多的蒼蠅。』人也是如此，如果你要別人同意你的原則，就先使他相信你是他忠實的朋友。用一滴蜜贏得他的心，你就能使他走在理智的大道上了。」
認識到「一滴蜂蜜比一加侖膽汁，能捕到更多的蒼蠅」的人，日常行為中也會顯示出溫和友善的態度。瑪利蘭州路德維爾市的蓋爾·康納就證明了這句話的正確。有一次他買了一輛新車子，卻在四個月以內三次把車子送進汽車經銷商的保養場裡去。他對卡耐基班上說，「很明顯的，和保養場裡的經理談話、講理，或指責他，都不可能使我的問題得到滿意的解決。
「我走到汽車展售室，要求見見他們的老闆懷特先生。稍微等了一會，我在引導之下走進了他的辦公室。先自我介紹一番，向他說明我之所以向他的公司買下一輛車子，是因為朋友的推介。他們都曾經向他買過車子，說車子的價格很公道，服務也很好。他所到我這些話後，就滿意地微笑起來。然後我再說明我跟他的保養場之間的問題。我進一步向他指出，『我想你一定極為關心可能有損你良好商譽的事情。』他表示感謝我把這件事情告訴他，並且向我保證我的問題一定會獲得解決。他不但親自去照顧這件事情，而且還在我的車子送修的時候，把他自己的車子借給我用。」
仁厚、友善及稱讚比任何暴力更易改變別人的心意。因此，我們在做任何事情時都要從友善開始，謹慎地與別人發生直接的爭論，將使你的處世藝術進一步提高。
所得稅顧問派生為了一筆不該收所得稅的款子，和稅務稽核整整爭論了一個小時，那位稽核傲慢而又頑固。派生決定不再同他論理，改變了另一個話題。他說：「比起其他要你處理的重要的事情來，這件事實在不足掛齒。我也研究過稅務問題，但那是書本上的死知識，你的知識卻是從實踐中來的。有時，我也真想有份像你這樣的工作。」這下，稽核在椅子上伸直了身子，開始和派生談他的工作，態度慢慢地友善起來。三天後，派生收到了他的電話，說是那筆所得稅決定不征了。
這位稽核要的是一種重要人物的感覺。派生越和他爭論，他越要強調職務上的權威。一旦承認了他的權威，爭論自然偃旗息鼓了，而他，也同樣變成了一位有寬容態度和同情心的人。
由此可見，真正贏得勝利的方法不是爭論。爭論要不得，甚至連最不露痕跡的爭論也要不得。如果你老是抬槓、反駁，即使偶爾獲得勝利，卻永遠得不到對方的好感。能不衡量一下嗎？是要口頭上的、表面的勝利，還是要別人對你的好感？
林肯有一次斥責一位和同事發生激烈爭吵的青年軍官。
他說：「任何決心想有所作為的人，決不肯在私人爭執上耗費時間。在跟別人正誤參半的問題上，你要多讓一點步；如果你確實是對的，就少讓一點步。總之，不能失去自制。與其跟狗爭道，被它咬一口，不如讓它先走。就算宰了它，也治不好你的咬傷。」
關鍵是怎麼樣讓步，讓步到哪一種程度才不至於難堪，讓你覺得還可以讓對方接受。
提出問題者就要對這個問題通盤考慮。比如，要求長工資的人首先就要確定自己讓步的最大可能性是什麼？如果願意留下來干該怎樣讓步？如果不願留下來又該怎樣讓步？這些都要設計好。
另外需要考慮的是，當你提出這些要求之後，要想到領導也會對你提一些要求。比如說，既然你要長工資，那他就要要求你承擔更多的責任，在原先的工作範圍之內要你增加工作效率。當然你不希望這樣，而只是希望在原來的基礎之上增加工資，甚至干比原來更少的事而增加工資。但這肯定是不現實的。既給你加薪就必須確有價值。那麼，如果出現這種情況，你的讓步也會有所不同。
每個人都希望付出最少的代價獲得最大限度的回報，這是理想主義行為，現實生活中這兩者協調得很好的例子實在少見，往往是付出了未見得回報。
做好讓步的準備，在條件相當的時候不必再猶豫，把全副身心都投入到工作中去，創造更好的條件，做出更大的貢獻，等待下一次機會。這不失為明智的做法。
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