1945年的一個黃昏，在倫敦國會下院的聽眾席上，坐著一位30出頭的中年男子，他專心地聽著人們的辯論，全神注視著他們，就是那種一心希望踏入政界的人所常露出的神態。
突然，他站起來對自己說：「這不是我要的，我已經沒有興趣，這並不適合我。」然後他走出了經常光顧、往往不忍離開的國會下院。
不久，他創辦了一家廣告公司。
37年（1982）後，印度的《週日》雜誌（SUNDAY MAGB AZINE）評出當年的新聞人物，第一位是剛上台的蘇聯總書記安德羅波夫，第二位是統治了蘇聯幾十年之久的勃列日列夫，第三位就是大衛·奧格威，第四位是教皇保羅二世。
而當年的《擴張》雜誌（EXPANSION）特別對工業革命作了回顧，在列出的11位對工業革命具有影響的人中，第一位是發明家愛迪生，第二位是科學家愛因斯坦，大衛·奧格威名列第七位，在他之前是列寧和馬克思。
他名字後的註解是：現代廣告教皇。
一、牛津大學出來的廚師
被封殺的天才
1911年，奧格威出生於蘇格蘭的一個小鎮上。對自己的家鄉，奧格威有著執著的愛。每逢演說談到興處，奧格威就會禁不住要提那個關於家鄉的典故：
「我的一個祖先曾與當時的一個詩人聊天，當我的祖先讚美蘇格蘭時，竟與這位詩人爭吵起來，這位詩人指責說：
『蘇格蘭人所見過的最壯觀景象，應該就是通往英格蘭的那條寬敞大道。』我第一次聽到這個故事時非常憤怒，但我還是忍不住要再說一遍，因為這說明我們奧氏家族，在誇讚蘇格蘭時是冒了多大的風險。」
天資聰慧的奧格威，父母對他期望很高，像許多富裕人家的子弟一樣，他順利地進入牛津大學。在大學裡，他表現了很高的天賦。被認為是：「大放異彩的明日之星。」
但是，使人無法理解的是，聰明的奧格威無法通過考試。
不論奧格威多麼努力，不管教師同學多麼為他著急，他的考試成績還是低得嚇人。最後，他被「封殺出局」——無可奈何地退學了。
許多年後，當人們問及此事時，他說：「任何學生如果發生這種事都很不幸，但對一名傑出的牛津學生而言，這真有如晴天霹靂。」
什麼原因呢？他說：「我自己也很想知道。一直到今天，我還是百思不解。」
就這樣，一名傑出的「學者」被迫離開了學校。剛走出牛津，奧格威非常痛苦，他無法面對人們奇怪的目光。他不願意回到家鄉，不願意留在倫敦，甚至沒法在英國再待下去。
作為逃避，他匆匆地離開英國，踏上法蘭西的土地。
再也不願靠近學校，他走進了廚房，成了一名廚師。
在巴黎的這家廚房裡，奧格威每星期工作63個小時，直挺挺地站著做事，周圍熱氣逼人，頂著非常繁重的壓力，得到的報酬幾乎少得無法與人相比。但是，這裡沒有那種疑問而好奇的目光，沒有那種沉重的「文化包袱」，奧格威感到暢快和自由。
也許就是從那時起，他愛上了法蘭西。即便是後來到美國打天下，還常常遠赴法國避暑度假，騎著腳踏車四處旅行。
但是，有一天命運女神光顧了他。
機遇
對於作為廚師的奧格威，命運女神是什麼樣的呢？
一天，有人來到奧格威工作的飯店，問有沒有在英國能以法文和法籍廚師交談的人，他需要這樣一個推銷員。
原來這是一位賣炊具的業務經理，正四處尋找適當的人選對英國的餐廳和飯店推廣將軍牌爐灶。
奧格威感到機會來了。
不久，奧格威就回到英國，開始在英格蘭推銷將軍牌用品。這是奧格威事業的第一步，也是他成功的起點。
回到英格蘭，奧格威感慨萬千，但他首先想到的是把「將軍」推銷出去。他明白，只有推銷了「將軍」炊具，他才有可能成為生活中的「將軍」。為此，他制訂了一整套推銷「戰略」。
這是1936年。27年後，他偶然發現了當時寫的推銷計劃書，便順手摘錄其中的一部分寄給董事會，並附了一個說明：
「由這段文章看來，它證明了兩件事：一，我在25歲時就已絕頂聰明；二，在往後的27年裡，我根本沒有學會任何新東西。」
1971年，《幸福》雜誌（FORTUNE）有一篇報道奧格威的文章，提及這篇計劃書，稱其為「有史以來寫得最好的銷售手冊」。
「將軍」行銷計劃
「全英國總共有1200萬戶居民，其中有100萬戶擁有汽車，但是只有一萬戶家庭擁有將軍牌炊具。一個家庭如果買得起汽車，就買得起將軍牌炊具。」
這是奧格威計劃書的第一句話，也是他給這一產品推銷的「定位」。
定位之後是基本的原則和戰略：
推銷原則
拜訪原則：儀容整齊，衣著樸素，切勿戴圓頂高帽，從後門出入。（大部分的業務員都不擇手段地從前門進入，這種方式最為主婦和僕人所憎惡）
說話原則：對前來開門的人坦誠簡短地說明來訪的目的，任何情況下，都不應該捏造不實的藉口進入顧客家門。在介紹產品時，語言要準確、誠實，避免誇張的語氣，使人產生戒意。
時間原則：中午是禁忌時間，晚飯後登門較易成功。
自信原則：最重要的風度是自信。「除非你懂得若干烹飪知識，而且能表現出比實際還懂的樣子。否則別想賣出一套將軍牌炊具。」
戰略目標：擊中關鍵
對主婦：她們對烘焙的興趣通常比烘烤來得大，所以應該直截了當地告訴她：無論做點心、麵包、蛋糕，將軍牌都可使她稱心如意。大多數的主婦都會心血來潮地做些糕點，所以不妨強調將軍牌能夠使個人才藝發揮得淋漓盡致。
女士對整潔都有偏愛，如果她們知道「用將軍牌可以身穿晚禮服為家人準備晚餐。甚至醫生們也會同意，將軍牌非常清潔，既使把它擺在手術室的消毒室裡，也不嫌礙眼」那又會怎麼樣？
對男士：重點放在將軍牌燒烤的功能上。男士對其它烹飪方法可能沒有多大興趣，但多半都對燒烤情有獨鍾。
要設法激發起男士善良的本性。告訴他們將軍牌炊具可以解除廚房裡的苦差事，使廚房生活邁向文明，可使廚子或主婦脫離廚房的煎熬。
對廚子：站在他們的立場，說明將軍牌對他們的好處，不僅是多了一個鐘頭的睡眠時間，而且使廚房保持得像客廳一樣乾淨。
面對逆境的對策
有一天，奧格威向一對老年夫婦推銷將軍牌炊具。在聽了細緻的介紹以後，這對老年人回答說：「我們年紀大了，用它太划不來。」一般推銷員聽到這話也許會垂頭喪氣，但奧格威欣然一笑，耐心解釋說：「人們年紀大的時候，在家裡的時間會愈來愈多。一幢設備周全的房子對老年人所代表的意義甚於一切。」而且，他誠懇地看著他們：「因為來日不多，食物在老年人生活中的地位越來越重要。將軍牌炊具還可派上用場。同時它更是傳家之寶！」試想一想，聽到這裡，哪一位年紀大的人會不動心呢？
不久，奧格威就收到這兩位老年人的訂單。
推銷「將軍」炊具的成功，使奧格威感到成了自己生活的「將軍」。他逐漸從退學的痛苦中解脫出來。開始敢於面對生活，並有勇氣創立自己的事業。
二、不當總統就當廣告人
作過推銷員後，奧格威當過農夫，當過外交官，後來移居美國，同時不斷來往於歐洲大陸。
這時的奧格威，雄心勃勃，他有兩個最大的心願：一是擁有一部勞斯萊斯汽車；一是獲得爵士爵位。
每當黃昏時分，他便來到英國國會下院，坐在觀眾席裡傾聽別人辯論，希望有朝一日那裡也會成為自己的講壇。
但是有一天他突然發現，自己對這一切失去了興趣。他對自己說：「這並不適合我。」然後就站起來，以一種輕鬆而坦然的心情走出下議院。
在感到一種解脫之後，緊接而來的是內心的焦慮，38歲了，還能使生命輝煌麼？
「不當總統，就當廣告人。」這是羅斯福總統的話，十分有趣的是，這句話成了奧格威一生的寫照。
創立奧美
在當時，廣告業並不是一個十分受人尊敬的職業，對於雄心壯志的奧格威來說，這種選擇本身就是一種膽略，一種對生活的挑戰。
一旦決定，奧格威立刻行動。他向幾家廣告公司寫了自薦信，聲稱自己「完全不懂行銷，也不曾寫過任何廣告文案」，但是，有志於廣告，希望在這一行闖出一番事業。並且也準備「接受一年5000美金的薪水。」
這樣一封「自薦信」，也許沒有哪家廣告公司會感興趣。
但是，倫敦一家廣告公司卻錄用了他。
這家公司做夢也沒想到，這一錄用造就了現代廣告的教皇。
1948年，踏入廣告界僅三年的奧格威成了世界上最有名的廣告撰文者。獨特的個性和內心的志向，使他感到在別人的公司裡很難充分表現自己，他渴望擁有一塊完全屬於自己的天地。
他辭退工作，創辦了自己的公司——奧美廣告公司。當時，恐怕連他自己也不會想到，這個小小的雛兒會成為世界排名第十的廣告公司。
創業之始，困難重重，他沒有過多地去考慮種種難題，他所做的就是為他心愛的奧美奠定一個普通而又非常崇高的管理原則——「奧美最寶貴的資產，就是贏得客戶以及所有商業團體的尊敬。」
靠什麼贏得尊敬，奧格威回答：「是坦誠，是人格」。
「在今天，廣告公司顯然不能單憑專業才能，就能受到外界的尊敬。的確，大型廣告公司彼此之間所呈現的專業能力，並沒有明顯的差異。」
「造成差異的是什麼？造成差異的是廣告公司的所有人員，在代表公司與客戶、同業們相處時，所顯露的人格氣質。」
怎麼做到這一點？
首先，公司裡的主管人員必須令人欽佩備受推崇，這種尊敬也許來自現有客戶，也許來自潛在客戶。這樣，奧美的業務通常就會蒸蒸日上。
這一原則一直是奧美的基本品質，也是它成功的基礎。
其次，奧美在倫敦、紐約以及所有國家裡，都必須擁有一群「有大腦的正人君子。」那種因為短期性的利益而違背了人格原則的做法，對奧美一點好處也沒有。
在這裡，奧格威提出了他那著名的比喻，奧美是一所醫院——一所「教學醫院。」
「著名的醫院會做兩件事，一為照顧病人，二為教導淺資歷的醫生。奧美也在做兩件事，一為照顧客戶，二為教導年輕的廣告人。在廣告的領域裡，奧美好比一所『教學醫院』，我們必須比其他代理商贏得外界更多的尊敬。」
什麼是奧美看重的人才？在奧格威眼裡，一個前途無量的人，應當具有五大特徵：
1、有野心。2，富於競爭，且樂此不倦。3、頭腦靈活，不拘傳統，善於創新。4、與人相處融洽愉快。5、尊重創意。
他對人們的警告是：千萬不要在重要職位上，僱用和你有同樣缺點的人，從而更加加深了你自己的缺點。
關於這一點，有一個「俄羅斯娃娃」的故事。
你不能當「俄羅斯娃娃」
這是一次討論用人之道的董事會，在會議桌上，每個與會的董事面前都擺了個俄羅斯娃娃。
董事們面面相覷，不知何故。奧格威說：「那個就是你，打開吧。」
於是，他們一一把娃娃打開來看，結果出現的是一個小一號的娃娃。接著他們繼續打開，裡頭的娃娃一個比一個小。
最後，當他們打開最裡面的迷你娃娃時，他們看到了一張奧格威題了字的小紙條。
紙條上寫的是：「如果你經常僱用比你弱小的人，將來我們就會變成一家侏儒公司。相反的，如果你每次都僱用比你強大的人，日後我們必定成為一家巨人公司。」
這件事給每位董事留下很深的印象，在以後的歲月裡，奧美的主管部門都盡力任用有專長的人才。
他向大家解釋：「我發現自己對廣告並非全盤通曉，在許多方面不是能力不足，就是沒有興趣，或是兩者都欠缺。最顯而易見的是電視節目安排，財務、行政、廣告片製作，以及行銷等。所以，我僱用很多在這些方面能力比我強的人。」
「像來自丹麥的波吉，是一位永遠受人尊崇的排字專家；
在紐約工作長達34年的波吉，是首號反對偶像崇拜的財務長；喜好漂泊的英國籍藝術指導威爾森，是我們有史以來最有趣的人物；還有畢克蘭，他曾帶領幾千名員工歷經各種不同的訓練課程；拉斐爾森是《觀點》（奧美內部刊物）的編輯、撰文高手、神燈系列的編輯、出色的影子作家。這些都是我們的英雄。」
作為公司的主導力量，每一個部門，每一方面的主管都要敢於並善於任用能力強的人。他對這些主管們有一個建議：
找一些能夠彌補自己缺點的左右手。
奧美公司負責人最重要的職責之一，就是有效地管理人才資源。特別在發掘人才方面，有責任盡早看出深具潛力的新人，並隨著這些新人的成長，迅速予以晉陞。
奧格威說：「如果你根本分辨不出這群潛力非比尋常的年輕人，無法適時給予陞遷與獎賞，他們不久即會掉頭而去；失去一個傑出的人才，對公司的損害如同失去一個客戶一樣慘重。」
以誠開路
奧格威為公司確立的另一個準則是坦誠。
「當你對客戶的銷售成果負責時，你也要對那些深入消費者家中的廣告負責。你的目標應該是努力創造有品味的廣告。
對華而不實，索然無味，自欺欺人的廣告，我深惡痛絕。違背這一原則倒行逆施的廣告公司，勢必無法廣受尊崇。」
正是這種強烈的「責任」感，決定了奧格威公司的品性。
這就是奧美最可貴的品性，對客戶待之以誠，設身處地站在客戶的立場提出建議。每當幫客戶完成一件出色的工作，奧美獲得的就不僅是財富，還有比財富更寶貴的名聲。
這樣，公司不僅可以品嚐成功的滋味，同時也會贏得外界的尊敬。
奧格威說過他對「誠實的人」的理解：「我們喜歡誠實的人——爭論時誠實，對客戶誠實，對供應商誠實，對公司誠實——而最重要的是，對消費大眾誠實。」
奧格威要求公司人員把客戶的公司看成是自己的，因此提給客戶的建議都是站在他們的利益點著想，毫不考慮廣告公司自己的短期利益。「這樣才能贏得他們的尊敬，而客戶的尊敬則是奧美所能擁有的最大資產。」
對於一些外國的客戶，奧格威有自己的看法：「推銷客戶產品時，我們力求不要冒犯當地的傳統習俗，也不欺騙消費者。」他認為「謹言慎行」非常重要。「客戶不喜歡會洩露他們業務機密的廣告代理商。他們也不喜歡爭功諉過的公司。在客戶面前出風頭有失風度。
一旦把工作和人格聯繫起來，就應當自覺地把「誠實」放在首位，在有意與無意中去實現昇華、釋然，從而創作出傑出的作品，包括廣告作品。
誠實是相互的，所以奧格威在選擇客戶時非常謹慎。
他告誡他的部下：「我們尋求的客戶要能夠製造出很好的產品，不但使我們覺得幫它作廣告是件引以為傲的事，同時也會毫不遲疑地推薦給我們的家人使用。」
他要求重視客戶的品質：「我們尋求的客戶，在商場上，必須堅持和我們一樣的基本態度。廣告公司和客戶的關係相互親密，只有在彼此互相尊重的原則下，雙方才能發揮良好的運作。」
本著這種「誠實」的品質，多年來，奧美創作出一件又一件傑出的廣告，獲得越來越多的尊敬。正是這種對客戶的誠實與負責，使奧美贏得越來越多的客戶，同時也為自己贏來越來越多發展的機會。
一個新奇的實驗
不僅對客戶負責，奧格威認為廣告對消費者更應負責，他說：「讓我們表現十足的誠意，真正地以人性的觀點去作去寫。」
1954年3月，奧格威在全國廣告主工會作過一次演說。
關於廣告的真實性問題，他要求人們「作個試驗」。他說，如果在座諸位有任何人對自己廣告中層出不窮的欺詐辭令感到良心不安，我要建議各位試著去作下面這個新奇的實驗。
當你星期一早上回到辦公室，把你的廣告代理商找來，對他們這樣說：我們製造部門的同仁對自己的產品深以為傲。他們認為這個產品棒得不得了，因此，你們不需要運用騙人手段就可以做好它的廣告。
企業的股東不僅有大富豪，包括一些寡婦和孤兒們。顯然，他們很需要收益和紅利。因此這些人也不希望各位為了自己的錢包，去欺騙大眾。
所以，請重新檢視一下今年所安排的廣告。問問自己如果這個廣告給你的小孩看到，你是否會感到過意不去？
問問自己，是否這其中的任何廣告有可能引起人們的憤慨，進而對廣告產生反感？
問問自己，是否這其中的任何廣告，長期而言可能會損傷公司的聲譽？
最後再問問自己，是否其中任何一張廣告和你個人的道德標準與品味有衝突？
你要對他們說明，你需要的是一個具有十足銷售力的廣告：誠實無欺但鋒利無比。
因為客戶不應當去增加代理商往後生活的罪惡感。
你必須對你的廣告代理商交待得一清二楚：你所要的絕對不是軟弱無力的廣告，不是純娛樂性的表現手法。
「如果你能說出這麼一席話，對我們這樣的廣告代理商會產生什麼效果呢？肯定會產生無比震撼的作用。我可以這麼說，再也沒有其他的事比你所說的話更能刺激創意人員為你創造傑出的廣告。」
實際上，奧格威這番話並非是一時心血來潮，從某種程度上講，這就是他對創意和客戶的一個觀點。沒有好的客戶，就沒有好的創意。
三、沒有創意，就沒有靈魂
1959年，奧美一位撰文主管辭職，奧格威決定親自下海坐鎮，他發出了一張備忘錄。儘管這張備忘錄是順手而發的，但卻使當時部門裡的11位撰文人員因此驚惶失措。是什麼樣的一張備忘錄能使大家這樣呢？這張備忘錄是這樣寫的：
既然當上各位的新任撰文主管，我就有責任比現在更進一步瞭解大家的創意才華。
所以請各位為我準備下列東西——挑出六張從你加入奧美後表現最好的作品（平面或電波媒體廣告）；如果可能，再加三張你以前作過的最佳廣告。無論是廣告樣板還是草圖都可以。
我希望在明天傍晚前，在我的辦公桌上看到這些作品。
大衛·奧格威
1959年8月15日
果然，大家的緊張得到了證實，奧格威發火了：我警覺到公司裡大多數的廣告，雖然在定位和承諾方面無懈可擊，但都缺乏大創意。
要麼太過於單調，根本無法滲透消費者腦海中為保護自己抵抗廣告氾濫所樹立的過濾網。
要麼太無趣，以至於沒有人記得住。
要麼太乏味，以至於不能為品牌建立形象。
要麼太煩人，以至於無法幫助銷售。（沒有人會因為厭煩而去買你的產品）
應當怎麼辦？「做法正確」與『表現傑出』，在廣告上必須相輔相成，但不能各行其事。奧格威所要求的是「傑出」，這個「傑出」就是要有「創意」，要創造出全新的、能吸引人、讓人看了忘不了的廣告。
奧格威期望的是奧美公司能創造出不亞於任何人的廣告活動，無論定位、承諾和傑出的大創意都非常出色。
奧美的人都知道這樣一句話：「除非廣告源自一個大創意，否則它將有如夜晚航行的船隻無人知曉。」
每時每刻都強調「創意」，這是奧格威創立的一條基本原則。
為此，他要求公司各部門的主管「不要讓員工墨守成規地做事。」應該領導他們作開路先鋒開創新途徑，並且鼓勵員工培養冒險拓荒的精神。
他鼓勵部下不要怕犯錯，他稱：「我們是一群無拘無束的企業家，隨時準備冒險從事新計劃。」
他有一個雄心，要奧美世界各分公司的創意指導能創造出全國甚至世界最「傑出」的廣告，不論在哪裡都要被公認為是最傑出的；在新客戶面前，至少要能提出四套使對方感到震撼的廣告活動。這樣，才能使奧美的作品流露出「令人無法抗拒的魅力。」
1985年，台灣的奧美公司成立後，刊登了奧格威所寫的《如何創造具有銷售力的廣告》於若干媒體上，反應熱烈。台灣奧美即致函告知奧格威。
奧格威非常高興，當即回信，「聽到你們刊登了我以前所寫的奧美公司企業廣告《如何創造具有銷售力的廣告》，反應良好，我心裡實在是很欣喜！」
教皇的艱辛終於在世界開花結果。
重獎創意者
夕爾斯公司一位玩具採購人員，因為作錯決定而使公司賠償了1000萬美金。事情發生時，奧格威問夕爾斯的老闆：
「你準備解雇他嗎？」對方答道：「哦！當然不，我只會解雇從來不犯錯的人。」
這事給奧格威留下很深印象，並影響了他後來的做事原則，這就是要大膽創新。
1954年美國廣告獎頒獎晚會上，奧格威應邀宣佈過去一年對廣告界有貢獻的傑出「個人事業獎」得主時，即興發表了這麼一番演講：
每一屆廣告獎的評審委員，在甄選得獎人時，都是舉棋難定困難重重。每次都有將近100位獲得提名的候選人的資料擺在評審委員面前……
在過去的若干年中，我們發現這些廣告獎得主包括了：傑出的發行人，傑出的廣告經理，傑出的協會幹事們，從事公益活動、不顧一切犧牲小我完成大我的人，以及傑出廣告公司的負責人。
我覺得很奇怪，為什麼這個獎在過去很少頒發給創意人員。畢竟，我們這一行，得以仰賴為生的產品，是由創意人員所製造的。
要不是創意人員能創造出傑出的廣告，我們其他這些人恐怕都要捲鋪蓋回家了。
所以，今年我們決定要將金牌獎頒發給優秀的創意人員。
我們希望借這一次的頒獎，能夠引起各界對所有成天埋頭苦幹的撰文人員和藝術指導們的重視。
借由頒發這座金牌獎給一位從事創意工作得獎人的機會，本評審委員會應公開聲明：在廣告界，再也沒有人比撰文人員和藝術指導更重要的。
奧美廣告公司徵求——號角鵠
號角鵠是北美產的一種鵠，叫聲非常宏亮，奧格威認為這種鳥「具有天賦異稟的創意才華和振奮人心的領導能力。」
一次，當奧美需要登「徵人啟事」時，奧格威就對公司的人打了這麼一個比喻，奧美需要的就是這種「號角鵠」式的人；富於創意的廣告人員，就用他的這張便條，登了一個有名的廣告：
在我的經驗中，廣告界的創意指導有五大類：
1、精通策略，拙於執行。
2、優秀的經理人，凡事不會出錯，但他不會創造出傑出的廣告活動。
3、無藥可救的一群。
4、才華洋溢，但卻是一敗塗地的領導人。
5、號角鵠——天賦異稟的創意才華，並且具振奮人心的領導能力。
我們的海外分公司正有一個空缺等待這種稀有鳥類來犧息。
來函資料絕對保密，逕寄本人———大衛·奧格威
地址：法國，伯恩，863000，杜弗古堡。
大衛·奧格威
品牌大師
在奧美的創業時期及以後的日子裡，奧格威除時刻提醒職員們的誠實和創新外，特別重視品牌形象的創造。他認為創造一個有新意的、前後統一的品牌形象對銷售產品極為重要，這是鑒別廣告公司水平高低的一個標誌。
每一張廣告和每一個廣告片，都應該對塑造品牌整體形象有所貢獻。然而幾近95％的廣告卻是即興之作，互不關聯。
以至於多數的產品，年復一年都缺乏統一的形象。
1955年10月，奧格威在芝加哥對美國廣告同業公會發表了一個演說，題目為：《形象和品牌——創意運作的新方法》，專門論述了建立品牌形象的問題。
在這裡，他用一句話標明了一個時代———品牌時代的來臨：每一則廣告都是為建立品牌個性所作的長期投資。
我們堅信：每一則廣告都應該對塑造品牌整體形象有所貢獻——同時它也是為建立品牌聲譽所作的長期投資。
我們必須表白，在這個觀點上，我已經改變早期的看法。
18年前，當我抵達美國時，我很相信由霍柏金所主張的芝加哥那一派古老陳腐的學說。
那時我經常嘲笑那些大談長期效果的廣告人，我控訴他們用長期效果來掩護一切的行徑，指責這些人假借名目藏匿自己無法使客戶從單一廣告獲取立即的效益。
在那些偏執的日子裡，我以為任何一張廣告都必須獨立自由，能夠發揮銷售產品的效益，並把花下的媒體版面的費用賺回來……
如今，我卻和藍得·萊維的想法一樣，深信每一則廣告都必須對塑造品牌整體形象有所貢獻。同時我也發現，如果廣告採用長期的作法，有很多日常發生的創意問題，都會自行一一解答……
過去半年裡，我們親眼看到一個新品牌時，引人注目地示範了所謂的形象建立。這兒所說的就是萬寶路香煙。李奧·貝納和他的同僚們，在創造萬寶路香煙廣告之前，就大膽地運用判斷力為萬寶路決定一個品牌形象。
在此我必須指出，這些人冒了一個很多人都拒絕冒的風險。他們似乎胸有成竹地認為，萬寶路應該擁有一個獨特的男人個性，這是多麼勇敢的決定！
相反的，我發現大多數的廠商都不願意自己的品牌形象和個性受制於特定的夥伴，他們希望產品最好能夠面面俱到，滿足每一個人。一個品牌必須同時訴諸男性和女性，也必須廣受上流社會和市井小民的喜愛。這種貪得無厭的心理使品牌落入一個完全喪失個性的下場。欲振乏力、一事無成。在今天的商場中，一個四不像的品牌很難立足，就好像太監無法當皇帝一樣……
想想看，一位政治家每年都改變自己在大眾前的形象，你會怎麼樣想？各位可曾注意到：邱吉爾對穿著非常謹慎，50年來都是同樣款式的領帶和帽子——所以我們從不曾為他的形象感到混淆。
再細想一年四季裡，所有企圖改變品牌個性與形象的力量——來來去去的廣告負責人、撰文人員、藝術指導，以及AE們，甚至廣告代理商也一樣經常變動。
平均每六個月廣告人就得承受所有要求，來自新點子的壓力，年復一年從不間斷。在這種情形下，要堅持一個前後一致的創意策略，實在需要很大的膽識與頑強的魄力……
兩年以後，奧格威在英國廣告協會會議發表演說時，對品牌問題再次闡述：
我感到非常驚訝——在大西洋兩岸，居然還有許多廠商相信婦女們會被大道理和邏輯說服而去選購一個品牌，甚至在面臨兩種特性無分軒輊的廠牌時，也是如此。
殊不知，產品品質化程度愈高，消費者在選擇品牌時，就愈少運用理性思考。
事實上，真的有許多產品彼此之間缺乏明顯的實質差異，譬如威士忌酒、香煙、啤酒，它們幾乎都很相似。此外，作蛋糕的配料，清潔劑、人造奶油，甚至汽車也都沒有什麼特別的差異。
廠商若能致力於廣告的品牌建立最有利的形象，並塑造最清晰的個性，長此下去必能獲取市場最大的佔有率，進而產生最高的利潤。
在奧美，我們對自己所擔負的創意責任秉持遠瞻性看法。
我們設想客戶們絕非為了謀取一時的外塊，他們是打算永遠屹立於商場之中，所以我們有十年的計劃。
我們努力為客戶的品牌創造清晰突出的個性，同時，年復一年，我們的客戶忠於品牌個性，歷久不變。
創造一個品牌不是一件容易的事情，它需要才能、信心、和毅力三方面的配合。並且，打長期戰的作法，不見得能立即在下一季的股票營收數字上反映出來。但它終究一定會開花結果。
著名的莫理斯為什麼要以50億美金買進美國通用食品公司？莫理斯用這麼大的代價買的就是品牌。
相反，有一個暢銷叫闕斯山崩的咖啡品牌，廠商不知何故開始大打折扣戰，並且沉溺於從不休止的降價活動。結果呢？正如其名，闕斯「山崩」了，如今已不復存在。
奧格威對這類事發出了警告：廠商者能致力於運用廣告為他們的品牌建立最有利的形象，塑造最清晰的個性，長此下去必能獲取市場最大的佔有率，進而產生最高的利潤。
拉警報的時刻到了！如果企業繼續大作價格上的促銷，而無力投資廣告以建立品牌的話，其品牌將會淪落「風塵」。
價格有如毒藥，問問那些上癮的品牌經理們，瘋狂大減價之後，品牌佔有率的情形如何？再問他，促銷是否增加了利潤收入？行銷人員遲早會發現他們根本沒辦法促銷一個無人知曉的品牌。
價格促銷根本無法為品牌建立牢不可破的形象，而形象才是唯一能使品牌融入美國生活文化的不二法寶。奧格威大聲疾呼：「建立品牌的是廣告，而不是削價促銷！」
奧美成功了，奧美從1948年創建開始的零基礎，上升到1960年的3000萬美金，到了1970年，它的營業額已達到7500萬美金。奧格威也因大力提倡品牌而被譽為「品牌大師」。
四、這是上帝在助我
遠見與勇氣
有人問奧格威：「你認為自己在奧美最大的成就是什麼？」
他回答說：「我想應該是新客戶開發，我把它放在我的創意之前，因為這不僅需要智謀，而且需要遠見和勇氣。」
這是一個經驗之談。
1959年，石油大王洛克菲勒三世要奧格威設法使紐約的居民接受成立林肯中心的新觀念。當時奧美有一批志願軍主動要求幫他的忙。其中表現最突出的是一位女孩，她的名字叫塞爾丹。
兩年以後，塞爾丹嫁給了美國運通公司的克拉克，同時也送給了她的夫婿一個大創意——僱傭奧美。
當時有人認為奧格威接受運通公司這筆生意，簡直是瘋了。他說，：「他們的預算太少了——才100萬。而且還必須包括旅行支票、簽帳卡、旅遊服務等三個方面的廣告。」他努力說服奧格威：「只有耶穌才能創造奇跡——用三條麵包來普渡眾生，但閣下並不是耶穌。」
奧格威覺得總裁的話有一定道理，同時感到運通公司是一個大有發展潛力的新客戶，所以他決心要簽下這筆生意。
實踐證明，奧格威的決定是正確的，今天運通已是著名的世界大公司。
如果說這是遠見的成功的話，那麼爭取「殼牌」石油公司的活動，則體現了勇氣的成功。
每當奧格威參加會議、晚宴、茶會或雞尾酒會的時候，他總是有辦法察覺現場是否有潛在的廣告主置身其間。
有一回他出席了一個蘇格蘭協會在紐約舉行的午餐聚會。那是一小撮蘇格蘭人所組成的團體，將近有10個人。奧格威當場就發現其中有不少現成的廣告客戶。由於那頓午餐，他爭取到了邁安皮鞋，因為當時邁安的老闆在場。他獲得英國旅遊局的廣告業務，因為當時BTA紐約負責人特培金在那兒。也是這頓午餐，使他結識了殼牌公司的總裁貝麥思先生。這成為他日後拿到蜆殼的契機。
全部的收穫來自一頓午餐，這都是因為奧格威有本事嗅出廣告客戶的存在。而一旦覺察出有生意可做時，奧格威就立刻行動。
他立刻加入了前面提到的這個「蘇格蘭協會」。
他認為加入協會是明智的作法，每兩個月同他們就有一次午餐聚會。經常參加用餐的大約有八位左右，大家談話的內容不外是商場上的一些事情，以及為蘇格蘭張羅爭取各種支援等等。
那時，貝麥思也經常參加聚會，奧格威和他交談。吃飯時，他們或多或少都會談到廣告。
有一天，貝麥思決定開除殼牌的廣告代理商——湯普遜公司。他們和湯普遜公司已有30年左右的關係，貝麥斯在公司內部成立了甄選廣告代理商的委員會。候選名單有四家，貝麥思把奧美也列入其中，因為他認為奧格威非常不錯。
甄選之後，委員會對他報告，他們挑中B B（Benton Bowles）。
貝麥思感到失望。也許，在潛意識裡，他早已把奧格威作為合作夥伴。
最後，貝麥思對委員會說：「你們一定都瘋了！你們挑中一家和湯普遜一樣半斤八兩的廣告代理商，而我們才把湯普遜給開除了。」然後他加上一句，：「為什麼不試試用奧美呢？」
「殼牌」發給所有參加甄選的代理商一張問卷。奧格威一向是不回答客戶送來的問卷的，因為他說它們會讓他覺得很不舒服。不過這回他卻乖乖地一一作答，問卷共有25道題。
雖然如此，奧格威可是心知肚明——決定廣告代理商的真正權力不在委員會，而在貝麥思本人。
可從那一刻起，奧格威卻無法聯絡到貝麥斯，因為他人在倫敦。
於是，奧格威決定動身前往倫敦。可是，到倫敦後，還是久未能與貝麥思見面。貝麥思當時住在「客來居」飯店，奧格威打了幾次電話，他都一直沒回電。
奧格威在倫敦並沒有其它的事要料理，只為了見貝麥思一面。於是，他就在飯店裡癡癡地等。咬著指甲，焦急萬分。
奧格威深刻地品嚐到了事業的艱辛。
正當地心裡幾乎已經不抱一絲希望時，貝麥思在離開倫敦的前一天，給奧格威打了電話，奧格威趕緊對貝麥思說：
「麥思，我今天要和蘇格蘭國會下院的國務卿共進午餐，你願不願意加入我們？」貝麥思欣然回答：「我很樂意奉陪。」於是他如約前來了。奧格威稍鬆了一口氣。
用完午餐，他們一起走回奧格威住的飯店。那時正下著傾盆大雨。貝麥思沒帶傘，而奧格威有一把，奧格威撐著傘讓他不淋濕，貝麥思從內心表示感激。
有時，偶然的小事可以對大事件有很大影響。
他們邊走邊談。因為在同一個傘下，他們談得更為親切。
奧格威趁機對貝麥思說明他在問卷上所回答的重點，這是相當重要的關鍵。真正說來讓奧格威爭取到殼牌石油最主要的原因，還在於奧美為勞斯萊斯所做的廣告活動。貝麥思認為，那是一套用盡心思，表露才情的上等佳作。這個一年只有10萬美金的廣告活動，使奧美贏得了一個非常大的客戶——殼牌石油。
事後，奧格威回到美國，然後前往麻薩諸塞州度假，把這件事拋諸腦後。
有一天電話鈴響，殼牌石油的史孟提在電話中告訴奧格威，奧美已經得到了蜆殼石油這個客戶了。
奧格威脫口而出：「這是上帝在助我！」
必要的喪失
爭取一個客戶不容易，需要勇氣和智慧；但辭掉不合適的客戶卻需要更大的勇氣。因為每次你想要辭退客戶時，可以想像，你每年的客戶名單也許會空空如也。
那為什麼要這麼做？
1986年6月初，《觀點》的主編——拉斐爾森親自前往奧格威旅居法國的住所訪問，「早期，你雖然內心充滿恐懼，擔心公司會垮，但還是辭退了許多客戶。為什麼？有什麼特殊的理由嗎？」
奧格威回答說：「主要有兩件事使我那麼做。早期，我必須直接與客戶打交道，當時我們只有18個客戶，我和他們每一個都有密切來往。基於個人的憎惡，我推掉了許多業務。我壓根兒就不願意和那些王八蛋作生意。我為什麼要？我們一輩子只活一次。」
當客戶欺凌廣告公司使員工的士氣遭受嚴重的打擊，就會影響到他們在其它客戶那兒的表現，使公司自己的人鬥志全無，如果出現這種狀況，你還能選擇什麼？辭退！奧格威堅定不移地回答。
有一次，奧美不打算做一個客戶的生意了，對方追問原因。奧格威回答說：「因為貴公司的執行副總裁簡直是個混蛋，待人處事非常惡劣，他不但窮凶極惡地對待你的部下，而且他如法炮製欺負我的人。至於如何對待你的員工，那是你們公司的事；但是，我可不容許他再繼續打擊我們奧美的人的士氣，這種事我絕不接受，所以，再見了。」
這一點連一些名牌公司也不例外，勞斯萊斯是世界上首屈一指的名牌汽車，但奧格威卻辭退了這家客戶。
事情起因於質量，奧格威調查了勞斯萊斯運到美國的一批汽車以後，很不滿意。當時，汽車正開始有自動排擋裝置，而勞斯萊斯本身的自動排擋不管用，所以他們只好從克雷斯勒汽車公司買來派上用場。然後他們又為美國市場及其他熱帶地區的顧客裝了冷氣設備。並用船運來六輛裝有冷氣的車子。美國分公司的經理到港口領走了這些新的、有冷氣裝備的勞斯萊斯。
奧格威環繞中央公園的四周試開第一輛，還沒繞到一半路程，窗戶就已經起霧，白茫茫一片，根本看不到外面。
回來後，奧格威寫了一封信給他們——信的開頭他用了「廢物」作標題，然後坦白地告訴他們：「貴公司最近運到美國的600輛汽車，完全一無是處。我不願意再站在推薦的立場鼓勵別人購買它們。我決定不幹。」
信發出不久，奧格威覺得那封信真的很過火。以後在回憶起這件事時，他還覺得：「這種舉動實在是有些不可原諒，魯莽之極。」
不過，勞斯萊斯倒是「很有風度」，一點都沒動怒，那時候，勞斯萊斯的負責人是位工程師，他寫了封回信給奧格威：
「我一點都不怪你，我認為你有道理。」
更有意思的是，隨後的許多年裡，當他們一碰到難題時，就會跑來征尋奧格威的意見。
五、「太愛奧美」
有位在另一家廣告公司工作的廣告人，發電報給奧格威詢問一個問題，希望獲得答案作為演講的材料。
他的問題是：「有什麼單一的步驟能夠使我們公司創意的聲譽大幅度地提高？」奧格威的答覆：「把貴公司的名字改為奧美。」
這一個小故事十分形象地說明了奧格威對奧美的熱愛和自負。
許多大廣告經常對奧美提出合併的建議，「合併」是個相當客氣的字眼，他們心裡真正的用意就是要把奧美買過去，把奧格威也買過去。
第一家要求合併的是互眾公司，大約在1955年左右，當時哈馬瑞曾經試圖出價美金50萬買進奧美，把奧美並入旗下。奧格威斷然拒絕。
隨後，湯普遜公司試過兩次想買奧美，與之合併，奧格威決定不要。
後來，FCB公司依樣畫葫蘆，李奧·貝納也不例外。李奧·貝納的想法是想把奧美變成李奧·貝納紐約的分公司。
奧格威拒絕了所有的來自四面八方的提議。這是非常不容易的！因為有時候對方的提議，令人受寵若驚！其中BBDO
公司表現非常明顯。
BBDO公司規模比奧美大五倍。一天在午宴的餐桌上，BBDO的總裁包查理對奧格威提出合併的想法。奧格威當時相當心動，因為包查理說：「這樣吧！加入BBDO，你就可以繼承我的職位。」
當時奧格威經營奧美的還是一家規模相當小的公司，突然有機會去經營一家五倍大的公司——還真是頗誘人的。
吃完午飯回到公司，奧格威就告訴史多偉（當年奧美的總裁）這件事。史多偉滿腹狐疑地看著他說：「作這種決定，還有什麼困難的呢？你一定發神經了！這件事當然不能答應！」
奧格威回答：「為什麼不能？」
史多偉說：「這個麼——家家有本難念的經，我們自己已經有一籮筐的問題尚未解決。想想看——你願意再去繼承另一家代理商經年累月所堆積的一大堆問題嗎？這個想法簡直荒謬，一點好處也沒有。」
後來回想起此事時，奧格威認為他之所以拒絕合併的另一個，同時也是更重要的「真正」理由是站在私人角度出發的。他太喜歡奧美了，他不想看到別人插一腳進來攪和。
奧美儘管小，但是個卓越的公司，他喜歡這兒的氣氛，而一切進展又相當順利，公司具有非常的創造力。所以，奧格威有魄力、有信心拒絕各種合併的誘惑。
他實在不希望自己的廣告理念因為和別人的理念（當時稱之為「理念」，後來被管理學家叫做「企業文化」）混在一起，而變得面目全非。他認為奧美是一家最好的廣告代理商，我們可以源遠流長地走下去，而且會做得很好。如果我們保持原有的特色，而不隨便和那些企業文化與我們大相逕庭的陌生人同床共枕，所有的人終其一生都會幸福快樂。
至於李奧·貝納——如果我們合併，我想他們一定會把我弄得精疲力竭。我工作一直都相當賣力，但完全比不上李奧。我私下想——我的天啊，如果我們真的變成一家人，他會三更半夜從芝加哥打電話來，把我吵醒，要我第二天一早8點鐘在底特律見面，因為我們要去爭取得壽多或其他的汽車客戶。而我也不得不以合作無間的夥伴身份準時出現。此情此景，我想我一定消受不了。
那麼這是否對員工不太公平呢？在奧格威看來，這種大企業合併對置身其中的負工一點好處也沒有。反而會造成相反的結果。大企業合併對客戶談不上任何幫助。它究竟會為股東帶來多大的利益，也很難說。
不過這並非認為別的公司不好，例如對於拒絕BBDO的事，奧格威就表示：「最根本的理由還是我太愛奧美了。我衷心認為它會逐漸演變成有史以來最傑出的廣告代理商。打從心底，我就不願意奧美和任何其他的公司攪和在一起。」
領導藝術
企業的興旺，離不開一個有活力的、優秀的領導群體。好的領導能給公司創造輕鬆愉快的工作環境，並使各位職業發揮主動性，為公司帶來最好的效益。領導是一門藝術，它不能要求死板，奧格威自己就是這方面的典型。
奧格威曾這樣評價一位35歲的創意指導：
「在若干方面，他的表現仍然不夠成熟。比方說，他對客戶提案的『方式』，就流露出反常的孩子氣！這使我覺得很不舒服。——我比較喜歡提案以一種信心十足的權威姿態出現。然而，我卻發現許多客戶就喜歡他這種缺乏自信、充滿廉卑的調綢。客戶似乎覺得這樣的提案方式很吸引人，而且能夠消除彼此的戒心。
他的辦公室如豬舍，怎麼看都不像一個高階主管的辦公室！處在重視外表的商界裡，這可真是個異教。何況，一個雜亂無章的辦公室象徵著一顆毫無頭緒的心。我不得不時常提醒自己——有些精明能幹的人就是不愛整潔。而有些愚不可及的人卻又是井然有序……
此外，他在管理自己的部門方面也十分鬆散。不過，我真懷疑嚴厲而有條不紊的行政管理是否適用於創意部門。也許增加一些無拘無束的氣氛和五花八門的工作，對部門比較有幫助……」
1962年的聖誕節談話，奧格威特地引述了一項員工對公司優缺點的評估和調查報告，在談話的後半部分，他特別對公司領導方面的問題談了一些看法，可以說是他自己總結的「領導藝術」。他說「………在這兒，我要針對所有部門的主管，以及任何有部屬的負責人說幾句話。我期待各位是公司裡激發士氣的主要來源。相信大家不會介意我在這兒順便提出的一些建議：
不要使你的部門有過剩的人力。一般人都是在工作最多的時候，才會感到快樂。
設立超高的工作標準，如果員工沒有達到，就予以責備。
最容易損傷團隊士氣的事莫過於主管容忍屬下二流的工作成果。
當員工有令人激賞的表現時，明確地傳達你的讚美。
不要讓員工墨守成規地做事。領導他們作辟路先鋒開創新途徑。鼓勵員工培養冒險拓荒的精神。
盡所能獎勵你的部屬，使他們盡可能迅速地被提升。
授權——交給部屬一些突發性的任務，這是衡量部屬能力的唯一方法。
尋求部屬的建議，多聽少說。
最重要的，就是要確定部屬都能全力發揮。無論男女，一般人知道自己在充分為公司貢獻力量時，都會感到至高無上的快樂。」
1972年5月10日，奧格威在美國濱洲費城為紀念查理·庫林居·百林先生發表了一次演說，其主要內容就是關於如何成為一個優秀領導人的問題。
他說，除了廣告，最有興趣的題目就是領導。以奧美公司而言，他發現每次當公司指派了優秀的領導人員管理公司時，一切就會顯得欣欣向榮；而當公司不小心任用了不好的領導人員時，公司就會枯萎失色，了無生氣。由此，奧格威進一步強調了領導的重要性。但怎樣才能算一個傑出的領導呢？
奧格威有自己的看法：
震撼力我覺得自己非常幸運，奧格威後來這樣回憶道，有機會在三位出類撥萃的領導人手下工作過，他們是當年我在巴黎美琪飯店工作的老長官——彼達先生、藍洛普，以及英國調查局史蒂芬爵士。
這三個人為什麼出類撥萃？因為他們具有偉大領導人的優點：他們對企業有強大的震撼力。如夕爾斯公司的伍德將軍，如同行裡面的魯比肯、李奧·貝納、以及伯恩貝克等。
當然，關於傑出，仁者見仁，智者見智，事實上，領導的成功與否要視周圍情境而定。譬如說，一個在公司企業表現得非常傑出的領導人，轉往華盛頓擔任行政首腦時，有時可能反而會一無是處。
就是說同一種領導方式，對一個力爭上游的小公司也許成果斐然，但若運用到已經發展相當成熟的大公司時，卻很少能夠真正成功。並且領導企業的能力與高學歷，似乎也毫無關聯。
「這是我的發現，這一發現讓我鬆一口氣」，奧格威調侃到「在下既沒有學士學位，更不是所謂的企管碩士。由此可見，一個人成為好學生的動機，與想成為一個卓越的領導人的動機，是截然不同的」。
奧格威進而對當時的狀況發起攻擊，因為當時的現代企業有個傾向，就是相當排斥那些在言行上與公司傳統格格不入的員工。所以，他呼喚所有的企業都應該嘗試包容這些人，並且不斷地鼓勵他們。事實上，最傑出的領導人，通常都是這群喜歡突破傳統，不受羈絆的幹部中找到的。他們對創新非但不抗拒，反而更進一步地利用它來強化自己的特性；一個缺乏創新的公司，是很難真正成長的。
「偉大的領導人幾乎永遠流露出自信。他們絕不會小氣，他們是大人物，他們更不會推諉責任。
「他們生性樂觀進取，能很快從挫敗中恢復過來——就像美國運通的克拉克，遭遇事件後奮起直追；在他不屈不撓的領導下，美國運通的股票價格，自事件之後激增了14倍」。
膽識英國政治家格萊斯頓曾說：「一個偉大的首相必須是名符其實的屠夫。杜魯門是近年來唯一有膽識開除人的總統，他在自己所組織的內閣裡，表現了傑出的領導能力。」
奧格威十分同意這一觀點，這與當年他的一段經歷有關，當年，在美琪飯店工作時，親眼看到一位主廚上司勒令開除，只因為那可憐的老兄無法做出外形整齊劃一的麵包卷。
「我當場就被這種毫不留情的鐵腕作風給嚇住了，但整個事件卻使所有的主廚深深體會到，大家是在全世界最好的廚房裡工作。這種體會，使全體的士氣為之大振，高昂的程度與美國海軍陸戰隊不相上下。」
傑出的企業領導人就應當是這樣，不僅永遠狂熱地獻身於工作，堅持努力不懈，而且這些人有膽識選擇「快刀斬亂麻」，他們秉性果斷，解決問題迅速有效，包括有魄力地開除一無是處的員工當然，這一切都建立在理解的基礎上。奧格威對此深有感觸。
「比方說，要成功地領導一群美國員工，你就得先瞭解這些人是在民主傳統薰陶下長大的，對獨立自主有高度的需求，你的領導方式必須合乎他們的這種需求。但是這種標榜民主的美國式領導一改歐洲，就變得不怎麼靈光。與美國相比，歐洲公司員工的依賴心理較重，在心理需求上則偏向獨裁式的領導管理。」
在奧格威看來，現代的領導人，接受心理學方面的訓練要比接受電腦訓練來得更為重要。他很欣賞梅力根博士的話：
「現代的主管不可避免地要扮演父親的角色。做個好父親，不但需要善解人意，體貼入微，態度親切，並且充滿愛心。」
「在我們生活中，最重要的一件事，就是當個好的聽眾。
所謂的溝通藝術，主要在於我們聆聽別人的能力，而這也和如何激勵對方有密切的關係。」
奧格威非常推崇這樣一句話：「我們唯一必須畏懼的事，就是畏懼本身。」奧格威說：
「在我看來，在領導方面講過最睿智的話的是蒙哥馬利，他說過：『領導人必須是深具感染力的樂觀主義者，面臨困難時具有堅韌不撥的決心。甚至當他自己也不太確定事情會發生何種後果時，還能散發出十足的信心。」
要測試領導人的最後一關是：當你和他一起開完會議之後，你的感覺是什麼。你是否有那種精神百倍、充滿信心的感覺？就像在滑鐵盧一戰獲勝的威靈頓公爵常常說的那樣：
「拿破侖一出現在戰場，就好比四萬大軍一起上陣！」
奧美的工作氣氛
奧格威常將蘇格蘭的一句諺語掛在嘴邊：「辛勤工作絕不會置人於死地。（Hardwork
never killed a man）」，所以必要的時候加班熬夜在他那裡是常事。
但更多的時候奧格威更重視休息，公司中如果有人開始與他人發生磨擦時，通常都是因為長期工作，缺乏休息的結果。所以他極力贊成所有的人都應有休假的機會，以便「充電再出發。」
他引述哈佛心理學家布納爾的話：「他所看過的著名實驗室，在其間工作的人無一不是開心風趣的，就以首度分解原子一舉成名的丹麥納爾柏實驗室而言，在那裡從事研究的物理學家，彼此之間就經常互相惡作劇」。
當人們工作毫無樂趣可言的時候，怎麼能有出色的表現呢？
當肯布蘭迪（後任日本奧美公司總經理）29歲出任奧美雅加達公司的負責人時，他接到奧格威的一張字條：「你是個令人刮目相看的年輕人，請抽空前來紐約，讓我們握握手。」
不久，肯布蘭迪出現在奧格威的辦公室，奧格威對他說了這麼一番話：
「趁著年輕，培養自己的奇特的怪癖，這樣一來，等你年老的時候，別人就不會認為你瘋瘋癲癲了」。
他建議，辦公室應該培養熱情洋溢的氣息，鼓勵用笑聲化解人與人之間的冷峻，掃除那些散播頹廢思想的「喪家之犬。」
讓辦公室裡充滿笑聲，創造力和創新就會在充滿歡樂和熱情洋溢的工作環境中發揮極致。相反地，在籠罩著權術鬥爭的恐怖氣氛下，創造力根本無法生存。
為了盡可能發揮員工的創造力，使他們感到心情愉快，奧格威要求管理人員的待人處事，要隨時隨地保持公正與坦誠；
用人時，切勿僱用親朋好友，遇阻侵犯他人的權利，剽竊創意的技倆。
他努力使所有奧美人都認為他們是在世界上最好的廣告公司工作，以引以為榮的感覺使他們大放異彩。
他認為促使員工積極性的辦法，就是在對方能力範圍內賦予最大責任。視屬下為成熟的人。當部下也陷入困境時，也不忘撥刀相助。要態度親切有人情味，避免公事公辦的冷漠，不關心。
負責人有事找員工，不要召喚他們到辦公室來，這會使員工驚惶失措，管理人員應該走到他們辦公的地方。如此一來，大家都會看得到高階人員的一舉一動，一個從不四處走動的管理人員，久而久之將形同離群索居的隱士，與員工失去聯繫。
奧美的辦公室必須有效率，現代化，實用而且令人愉悅。
要努力使人在奧美工作充滿樂趣。他認為員工愈努力工作，愈能保持健康愉快。所以要「用笑聲使冷峻嚴肅消彌無形，維持一種無拘無束的工作氣氛」。
當然，奧格威也沒有忘了紀律。他說：「最高管理階層仍需密切注意公司的紀律以維持高昂的士氣。規定員工必須準時上班，接聽電話敏捷迅速，彬彬有禮。檔案資料必須隨時更新，交件期限務必遵守。」「最高管理人員也有責任不稍鬆懈地對員工施加壓力，以維持專業的標準。主管人員不該容許員工提出草率的計劃或平淡無奇的創意作品。在競爭激烈的廣告業，接受二流的工作表現無疑等於自掘墳墓，死路一條。訓練計劃不應該只限於新手，因為它是一個持續不斷的過程，必須能夠涵蓋所有相當的專業人員。」
奧格威認為，營造一個充滿振奮、創新、自由的工作氣氛，可以吸引優秀的人才，當發掘出一個比自己還傑出的人才時，立即僱用他。必要時，不妨付給他比自己還高的薪水。
結語
奧格威是一個執著而風趣的人，有一年，奧格威巡視芝加哥，由於發生意想不到的狀況，使他一周內在一位老夥伴家裡用了三頓晚餐。
第二頓晚餐的時候，奧格威繼續大談他一直說個不停的話題——普斯特脆谷果，認為它是一道理想的主菜：營養豐富、容易消化、吃了肚子不會發漲。
女主人見他如此滔滔不絕，覺得有必要在第三頓晚餐時為奧格威準備這一道新潮的佳餚：一碗裝得滿滿的脆谷果。
當晚，奧格威吃得狼吞虎嚥、津津有味。回到法國後，他給女主人寄了張謝卡：
「親愛的瑪麗卡：
在我這稍長的一生中，從來不曾有人在這一周內，連續請我吃了三頓晚餐，而且一頓比一頓精彩，尤其是那碗谷脆果簡直就是登峰造極的傑作。親愛的，謝謝你！
我愛你們！
充滿感激的老友大衛敬上」在工作中他也是如此。有一次，談及另一家廣告公司的一位撰文人員，他非常仰慕這個人的才華，他說：
「聽著——這個人每天下午，到五點鐘，就一定從座位上站起來，戴上帽子穿好大衣，準時回家。」奧格威停頓了一會兒，以便大家都清楚瞭解這段話。然後，他傾身向前加重語氣：
「想想看，這要有多麼大的自律能力，才能做得到啊！」
1982年，奧格威在印度的孟買廣告俱樂部演講，有人問道：「奧格威先生，印度的廣告都是從MADISION大道（美國著名的廣告公司彙集地）捕捉靈感，那麼MADISION大道呢？他們的靈感又是從哪來的？
奧格威回答：「因為謙虛的原因，請原諒我不便直說。」
1986年6月，在大衛·奧格威75歲生日的前兩個星期，《觀點》的主編拉斐爾森親自前往杜佛古堡訪問他。
拉斐爾森提了一個很有趣的問題：
「如果你相信輪迴之說，你來生想做什麼？」
奧格威若有所思：
「我也許會變成一隻加拉巴哥群島的烏龜，重返人間，因為他們都活得很長。你知道加拉巴哥群島有只叫做喬治的烏龜，從18世紀一直活到今天，在同類中它是唯一倖存於世的。
當它壽終正寢時，也就是這類動物宣告絕種的一天，我可能會以它的化身回到人世。不過，誰知道呢，它們也許過著非常無聊的生活——雖然活得很長，卻乏味得很。
我希望來世成為一名鋼琴演奏家，那會很有意思。我也很樂意來世當教皇，如果真的有那麼一天，相信沒有人會提出異議吧？」
1982年10月份的《擴張》雜誌特別對工業革命做了專題報道，在文中列出11位對工業革命具有貢獻的人士，奧格威名列其中，他被冠以這樣一個稱號——現代廣告教皇。
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