——波戈·契福為什麼不能成為第二個麥當勞
不要盲目追求高速度；發展中要有嚴格的控制；必須有自己獨
到之處；倣傚有時也是必需的。這就是波戈·契福公司在災難和生
存鬥爭中得出的四條教訓。
一 吉尼羅食品公司
吉尼羅食品公司的前身是1895年創立的C·W·郵寄咖啡店。1922年被合併為人造咖啡公司，從事咖啡和其他飲料的生產。1925年，該公司開始陸續與其他一些公司組織在一起，其中就有傑利——奧公司和馬克斯韋爾·豪斯公司。1929年，人造咖啡公司改名為吉尼羅食品公司。
公司的不斷成長，不僅表現為聯合或兼併其他公司，也表現為內部產品的開發，當時除人造咖啡外，吉尼羅公司還經營餐後食品、冷凍食品、早餐食品等其他暢銷品種。1956年，它的銷售額達到15億美元，比1925年增加了60％。
進入60年代，儘管公司的經營成績開始有下降的兆頭，但是銷售收入還在穩步增長。值得注意的是純收入沒有和銷售額同步增長，結果銷售利潤率開始從1963年的6．5％逐步下降，而且股東產權收益率也從1963年的17．5％開始下降。不過，吉尼羅食品公司仍以6％的銷售利潤率在包裝食品業中處於領先地位。而且，公司的6種食品除去人造咖啡外，在同類品種中也碰不到任何有力的競爭對手，甚至對其他食品種類形成嚴重威脅。
只是到了1968年，才出現了較為嚴重的問題，聯邦政府貿易委員會強迫吉尼羅食品公司取消於1957年開業的餐具清洗器生意，董事長庫克痛苦而悲憤地說：「若干年來，他們制定一些相當苛刻的限制政策，規定哪些我們能做，哪些我們不能做。他們很清楚，我們沒有做什麼象進軍國際範圍的超級市場這類大事情。類似的還有，他們不贊成大量依靠消費者廣告這類東西。近年來，我們幾乎全憑我們的經驗和知識才擺脫了這類問題。」
反托拉斯行動也造成了無數的麻煩。吉尼羅食品公司三個最大的分公司都陷入困境。伯滋·艾冷凍食品公司在競爭中敗給格林·賈恩特公司。其直接原因是格林公司研製生產出可以直接放入沸水的軟塑包裝蔬菜食品，大大方便了消費者，從而吸引了更多顧客。更為嚴重的是：不斷增多的超級市場也拋出標有他們私人廠標的產品，其價格一般低於吉尼羅食品公司國際商標的價格，因而受到消費者的親睞，這也使吉尼羅食品公司的市場佔有率和利潤率大為減少。
占吉尼羅食品公司的市場銷售收入1/3強的馬克斯維爾·豪斯公司也處於轉折點，由於年輕人對咖啡的需求量比他們的雙親要少得多，公司不得不下大力氣去尋找新的有規律購買的顧客。
由於消費者愛好的另一個變化，穀物市場正在緩慢而明顯地擴大，吉尼羅食品郵售公司也要進行艱難的轉變。它首先必須從凱洛格佔領下的第二市場移置出來，然後又要面對扎阿政·米爾公司的強烈競爭，後者對穀物市場的形成起了很大的推動作用。
二 災難和生存鬥爭
在政府政策的干預下，確實出現了利潤下降的勢頭和某種侵蝕競爭的局面。吉尼羅公司面對新的環境，決定首先至少在那些同其他專業公司相關的業務如食品業務上分散其活動範圍。他們看到，60年代中期的快餐業一直在不斷地發展壯大，事實上，家庭以外的食品銷售比家庭中消費的食品增長速度快兩倍。1967年的波戈·契福經營體系，收入達到1600多萬美元，700個印第安納波利斯快餐熏雞店，6個裡克斯牛排三明治餐館都有獲利。吉尼羅食品公司收購這一體系，無疑是有眼光的。同時，公司也在食品加工方面大有收穫。
1968年是個繁榮的年代，各個公司都像麥當勞一樣正以每年15％的速度增長。吉尼羅食品公司所屬的波戈·契福體系也同樣獲得了極大發展，它的經營觸角伸向39個州，每天可銷售一百萬隻熏雞。為了努力利用更多的時間價值，波戈·契福開始了一個快速發展計劃。從1969年3月起，公司就有900個網點鋪向全美國，同時還打開了通往加拿大的銷路。1969年12月，該公司在美國有1022個網點，在加拿大有29個；一年以後，網點數又分別增加到1200個和36個。3年的時間裡，銷售額總共增長了70％還多。全國快餐業84％的特許經營以及16％的銷售額被波戈·契福公司佔據，其廣告費用平均每年達到250萬美元。
然而好景不長，波戈·契福的迅猛發展，使吉尼羅食品公司蒙受損失。問題發生在1972年1月，驚人的消息傳遍了整個美國：吉尼羅食品公司宣佈稅前降價商品價值總額高達8300萬美元，折合稅後的每單位1美元。同時，吉尼羅食品公司向快餐領域的進軍突然地被打斷，關閉了70個牛排餐館，削減了波戈·契福1200個三明治售貨點中的100多個，而且可能會關閉得更多。
整個吉尼羅公司遭受了嚴重的損失，波戈·契福的原投資額已達1600萬美元。但吉尼羅的領導者認為，產品滯銷時長時期的租憑、承諾也是債務。此外，為挽回損失，波戈·契福受挫後又投入了更多的資金試圖撈回原本，但新的投資只是在原有的1600萬美元之外又增加了83萬美元的損失。
龐大的吉尼羅食品公司在經營象烤三明治和牛排這麼簡單的生意時，居然造成如此巨大的經營失誤，原因何在？該公司的董事拉金曾作過解釋，他說：「沒有足夠的客人到餐館進餐，這是主要原因。小孩們不再愛吃牛排，後來成年人也不想吃牛排了，吃牛排僅僅是一時的狂熱。」關於波戈·契福的經營管理，拉金承認是過於簡單了：「總經理受挫以後，我們把公司的一個管理人員派去當經理，但是這個人恰巧不懂得經營這種生意的辦法。」波戈·契福的創始人給公司帶來虛假繁榮，事實上也給總經理的任命造成了不利影響。一般來講，在開業的兩年時間內，管理者必須謹慎從事，否則小小的失誤便可能導致失敗。吉尼羅公司仰仗自己龐大的管理隊伍，的確沒有充分認識到這一點。
1972年的災禍破壞了吉尼羅食品公司的努力，然而，擁有幾十億美元資產的大公司並未受到生死存亡的威脅，公司作為一個整體仍在盈利。但波戈·契福還是損害了公司的形象，特別是損害了主要食品購買者的利益。這方面的公司損失難以彌補，致使它不得不縮小服務市場，以緩和快餐食品經營方面的緊張狀況。不久，董事長拉金過早地退職，公司降低了銷售費用，減少了工人10％的薪水。這充分反映出吉尼羅食品公司的其他經營方面也發生了問題。
三事後對吉尼羅公司戰略的評價
失敗之前的評價
吉尼羅食品公司最為興旺發達的時候是在1968年。但如此富有競爭力的一個大公司是如何走向失敗的呢？明眼人一看即知，快餐經營和為超級市場提供包裝食品的生意，雖然同是經營食品，其實有很大的差別。最主要的一點在於，它們促銷的手段、競爭的方式、設備的要求不一樣，尤其重要的是對管理的要求不同。非常遺憾，吉尼羅食品公司即使蒙受了重大損失，最終還是沒有認識到這一點。波戈·契福的失敗並非偶然，相反，它與周圍環境的制約有著直接的聯繫。一個優秀的管理者應當認識到這種聯繫，並採取措施及時地改正錯誤。
要搞清楚快餐經營的獨特之處決非無法下手，麥當勞公司就能很好地把握其方向。麥當勞資金雄厚，同樣具有迅猛發展的條件，他們的高明之處在於沒有四面出擊，而是選准了市場，然後在此基礎上樹立起獨特的商標和企業形象。肯德基炸雞的成功很大部分也應歸功於此。但是波戈·契福的紅黃商標與其他公司相比，沒有顯著特徵，使用也不普遍，這使得它在眾多的產品標誌中顯得毫不起眼。商店的建築風格、座位佈置也缺乏獨到之處，難以吸引顧客。
波戈·契福受挫後撤並了39個地區的700個網點，這又是一個失誤。因為當時剩下的餐館為數不多，且集中於競爭激烈的大都市，管理困難，促銷費極高，難以與強大的對手展開競爭。另一方面，麥當勞和其他主要的特許經營者採取了不同的政策，他們避開對手，選准目標市場，一個市場穩定後再去佔領另外一個市場，這樣穩紮穩打、步步為營的市場營銷策略終於使它們立於不敗之地。
食品的質量和品種也是成功與否的一個重要因素。當競爭者研製出了魚肉三明治，或者市場上牛排、洋蔥圈、蘋果餡餅暢銷時，波戈·契福本應當改變品種策略的，然而它沒有這麼做。一般來講，隨地域的不同，對食品的質量要求也不一樣，這是個重要的經營原理。波戈·契福恰恰在這上面出現了問題。
吉尼羅食品公司發言人承認他們在選擇特許經營人時有失誤，他們的培訓工作也沒有做好。例如，珀森斯本來對特許經營很感興趣，憑著有地位保人和財務的後盾，再加上他經營加油站和其他業務的經驗，選擇他做特許經營人或許會更好。同時，這些新的經營者應該被暫時送進訓練學校進行培訓，培訓不是讓他們學會某種技術，而是教會他們怎樣判斷企業狀況，以及怎樣針對問題採取措施。
盲目的發展也導致了公司的失敗。波戈·契福經營中還有一個較為明顯的缺點：忽視現有銷路的完善和公司現有的問題，一味強調佔領市場。結果，攤子鋪得很大，使得像商店位置選擇失誤，產品質量、服務質量失控等問題積重難返，不好收拾。
1969年到1971年這段時期內，快餐店紛紛倒閉，快速發展計劃受到阻礙，曾引起公司管理人員對整個市場營銷策略的再思考。他們應當在這一關鍵時刻，在市場分析基礎上選擇目標市場，逐漸提高市場佔有率，改善現有銷售狀況。但他們還是一味追求發展、擴大，正如拉金董事長所說的那樣：「我們把手伸得太長了，發展得太快了。」
四 同成功者和失敗者的比較
如果我們把波戈·契福公司同飲食業最成功的麥當勞公司進行一番比較，就會更清楚地認識到它經營中的缺陷。反過來，我們可以把波戈·契福公司與實業界真正的失敗者進行比較，也能夠幫助我們認識波戈·契福的實際狀況。
麥當勞公司的成功之處
下面這句話幾乎成為一句人人皆知的名言：「麥當勞成功的秘訣在於它把馬路旁骯髒的熏雞店改成了乾淨舒適的家庭餐館。」克羅克為顧客提供了一個愉快的環境，服務也堪稱一流。在保持效率、友好服務、清潔方面，麥當勞確實付出了艱辛的勞動。漢伯格大學有一個專為麥當勞培訓管理者和經營者的學校，特別強調如何為消費者服務。在麥當勞公司，有一本長達350頁的經營手冊，記錄了從食品準備到設備維護必須遵守的標準。例如，要求門窗每天清洗兩次，規定食品的製作程序，股務的程序等等。手冊甚至還要求僱員如何穿衣打扮：男人的頭髮要修剪得像軍人一樣短，皮鞋要擦得錚亮，婦女必須穿黑色低跟鞋，頭髮要網上，並要輕妝淡抹，所有僱員著裝一定要統一。
在麥當勞公司，烹調實行徹底的標準化制度。一磅肉的肥肉不能多於19％，甜麵包必須3.5英吋寬、賣價不超過1/4盎司，每隻熏雞應放多少洋蔥都有明確要求。就連一件食品做成的時間也有規定。比如，法國灌腸要7分鐘，咖啡要30分鐘。超過規定時間的食物必須扔掉。質量檢查員必須嚴格檢查經營的各個環節，以保證食品服務的同一質量。
堅持高標準選擇特許經營者是麥當勞公司的一貫作法。公司的監督機構必須對商店的經營嚴格監督，發現問題及時處理，以防一個餐館的問題影響到公司其他相關商店的經營。一個商店要獲得麥當勞公司的特許經營證，必須達到規定的標準，否則既使其他條件再好也難以入選。
麥當勞相當重視群眾廣告的作用，當時它是這種廣告使用最多的企業之一，平均每年要花費5000萬美元。一般人認為群眾廣告是「瞎子點燈——白費蠟」。但麥當勞卻用事實證明這種意見的淺薄。70年代初期的一次中小學生調查證明，有96％的人讚揚麥當勞，僅次於獲得好評最多的桑塔·克勞斯。
在那次調查之後，麥當勞開始有選擇地擴大它的產品種類。1975年建立的早餐館及其相關服務項目的發展，使銷售增長了5－10％。增加一些三明治的種類，如添加萵苣和西紅柿，使銷售增長15％。此外，每個商店還要增加1．4萬美元的附加設備費，用於產品的改善和研製開發。
在經營方面，波戈·契福同麥當勞相比確有很多失誤，如缺乏自己的形象，表現不能始終一貫，不能根據環境變化隨時變動產品種類，捨不得花促銷費用等等。在促銷方面這種差別尤為明顯，波戈·契福經濟增長年代每年的促銷費僅250萬美元，麥當勞則達到了5000萬美元。事實上，一定的促銷手段能加深人們對公司形象的認識。另外，波戈·契福在特許經營人培訓方面，也缺少嚴密的計劃；對於他們的選擇，同樣沒有協調一致的選擇程序。最後，波戈·契福公司在監督。檢查方面沒有嚴格的規定，既使有，執行也不嚴格。
五 失敗者的教訓
波戈·契福還不算一個很慘的失敗者，真正的失敗者是那些在60年代末期70年代初期日趨衰落的特許經營公司。一些公司之所以失敗是因為他們沒有找到合適的特許經銷代理人或受證人。麥當勞的經驗說明，特許經營取得成功的一個關鍵因素是受證人必須保證全力以赴投入。生意像是一條短命的魚，經營者的努力則像是水，把水抽乾了，魚也就不復存在。營業場所選擇不好也會給特許經營帶來不利，在全力佔有主要市場過程中，有些公司不做調查，無選擇的確定設店地點，有時甚至被房地產經紀人左右。
很多公司實際上管理不善，但在經濟發展順利時，管理不善帶來的後果並不明顯，一當經濟走下坡路，特別是競爭加劇的時候，管理上的毛病往往會致企業於死地。
為了盡快地取得公眾的注意和理解，60年代許多特許經營店以專業體育運動員的名字命名，並高薪聘用他們來招徠客人。比如艾爾·赫特三明治餐館，傑裡·盧卡斯啤酒店，米基·曼特爾斯餐館，等等，然而這種作法並不高明，因為顧客偶爾可能花錢去看看運動兒賽，但是他們決不會因此而常常光顧某一餐館，除非它有優質服務和食品。事實上，這些商店中很多恰恰沒有這種服務和食品。
虛假的廣告往往以能擴大盈利自居，因此很能吸引投資者。有的，利潤增長還來自虛假的會計程序。比如，明妮·珀爾小吃1968年5月有405個特許推銷點，股票收益達20美元；同年12月有1200個特許推銷點，股票收益達到68美元，表面看來經營非常成功。然而到1969年底，1600個特許推銷點中只有263個維持，1970年只剩下183個，由成功走向了失敗。怎麼回事呢？原來混亂的會計造成了虛假的利潤。最後，其股票收益由1968年的68美元跌到了1970年的50美分。
波戈·契福公司沒有從事任何不規矩的活動，如做虛假廣告、搞投機生意，它堅決地依靠經營盈利，並取得一定成就。但同樣顯而易見的是，波戈·契福犯有和這些失敗者相同的一些錯誤，致使經營管理上的不足超過了成就，最終還是沒有嘗到勝利之果。
六 應吸取的教訓
特許經營和其他經營相比有很大不同，最大區別在於它能使公司比起本身經營要取得更快的發展，即使公司本身有豐富的資源也是如此。有些公司積聚了不少資本，如果找不到合適的特許經營人和有利的經營場所，企業的發展還是會有很大阻礙。
特許經營的另一個特點是某一企業的粗劣經營會影響公司其他企業的經營。因為特許經營者往往比受雇管理人員有較多的自由。在他們所組成的體系中，容易出現問題，而且一個企業的失誤便很可能影響整體的形象。
不要盲目追求高速發展
特許經營獲得的過分快速的發展有時可以致企業於死命。實際上，強調發展有時意味著忽視現實經營。結果，企業中正在抬頭的問題由於沒有引起足夠的注意而日益蔓延，最後無法控制、這是波戈·契福及其他公司失敗的主要原因，當然，一個進取的公司不應放棄發展，但必須謹慎和有控制，即使一個比較緩慢的增長也必須注意條件的允許範圍。
發展中要有嚴格的控制
一個公司要想充分認識正在滋長的問題，抓住有利時機並最大限度地利用資源，就需要嚴格控制迅速發展的銷售途徑。另外，保持獨特的形象和實行標準化也很重要，對於特許經營來說，這也許是最重要的。因為特許經營公司管理的是獨立企業而不是僱傭人員，同時特許經營還是一個體系。一個劣等的企業會影響其他企業。控制不只意味著規定標準——記住麥當勞公司300頁的經營手冊，而且也包括嚴格執行標準。總公司和分公司的經理應當經常、不固定地按照規定的標準檢查，衡量評估商店的經營成效。一旦發現企業經營誤人歧途，就應提出警告並採取行動糾正，否則，企業會由於連續的失誤招致失敗的命運。為選擇和培訓特許經營者所進行的管理也是必要的，在商店場所選擇和商店設計方面同樣要求建立某些技術標準，從而保證公司形象的完整性。
必須有自己的獨到之處
任何公司都要樹立自己的、有別於競爭對手的特色，這一點在激烈的競爭環境中尤顯重要。的確，企業特色並不是很容易形成的，特別是在眾多的競爭者已懂得它的重要性的地方。但是，不能停上研究如何樹立企業特色。這些特色可以表現為獨特的設計和建築風格，也可以來自風味獨特的飯菜、服務項目。另外，不同的促銷手段常常有意想不到的效果。企業特色甚至可以建立在對不同消費階層的分析判斷基礎上。
倣傚有時也是必需的
自願倣傚往往被認為背判了先前的做法，但樹立企業形象卻離不開倣傚。人們在實踐中通常認識不到這一點，他們常常談論成功企業的最大特點是沒有倣傚他人的商標、建築風格或飯菜品種。
波戈·契福一開始做得相當成功，而麥當勞當時的管理並不出色，後者曾認真學習了前者的經驗，而當麥當勞的優點廣為人知時，波戈·契福卻沒有及時吸取前者的經驗，雖然這在實踐上並不需要有任何天才。直到70年代後期，波戈·契福公司才開始倣傚其他經營者，但為時已晚了。
當一個公司已經形成了自己的成功經驗時，為什麼其他公司遲遲不能倣傚呢？最大的原因可能在於，其他公司也一心想保持自己的特色，因而固守原有的經營方式，對成功者的經驗視而不見，充耳不聞。實際上，雖然倣傚不是一種創新，但借鑒別人的經驗為己所用，可以少走彎路，節省我們寶貴的時間和精力，把它們用於更新的創造以及經營的其他方面。
思考與討論
1．扮演一個辨護者（這個人持與本書相反的觀點），盡可能地闡述波戈·契福公司的長處。
2．進行一個創造力練習，或許靈感可以幫助波戈·契福在樹立企業特色方面有所改進。
3．你贊成改變波戈·契福這個名稱嗎？為什麼？
4．你如何說明競爭者為什麼不願意倣傚經營成功企業的經驗。
5．你認為1968年美國聯邦貿易委員會抑制了吉尼羅公司的發展嗎？試著從他們各自的觀點討論他們行動的合理性。
角色模擬
假如你是波戈·契福公司失敗前吉尼羅食品公司的負責人，為了減少或消除公司發展中的風險，你將設計什麼樣的市場營銷策略。請盡可能地體現自己的特色。
|
|
