——蒙哥馬利·沃德的零增長政策
經商為逆水行舟，不進則退。策略、管理、人力資源，沃德公司
零增長政策的失敗完全說明了企業經營的一條基本規律：公司要生存，
要發展，不能故步自封。
一 蒙哥馬利·沃德公司的背景
1872年，艾倫·蒙哥馬利·沃德，這位前任綜合商店經理、乾貨推銷員、巡迴推銷員，在芝加哥開設了第一家大型商店，郵售多種商品。開初，這家商店建在芝加哥一間12X14英尺見方的屋子裡，主要資金是沃德與他妹夫一起積累的3.24萬美元。他們把出售的商品列了一個清單，並告訴顧客，怎樣用一張訂貨單訂貨。到了1874年，他們經營的商品價碼表成了有8頁紙的小冊子。公司的成長令人驚歎！同一年，商品目錄又增加到72頁；到1884年已有240頁，將近1萬種商品列入其中。
沃德成功的一個有利因素是他曾在農場勞動過多年，深知農場主們討厭高價商品，知道當時那種效率低下的綜合商店商品有限。他也熟悉當時成立的保護農業社這一組織，該社提倡不要中間推銷商，由農場主們聯合採購，以節省費用。他設法成了保護農業社指定的供貨商，因此在農村很容易為消費者所接受。
但對沃德的成功起更重要作用的是他的擔保銷售：如果消費者對所購商品不滿意，可以不花運費把商品返送回公司退換。蒙哥馬利·沃德不喜歡搞大吹大擂的宣傳，當時他的一個推銷機構開著巡迴推銷火車，巡迴展覽公司的商品，同時還為消費者提供娛樂活動，邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。在芝加哥世界博覽會期間，大約有28．5萬人進行了這種參觀。
西爾斯公司則1886年才成立，當時它的主要業務是通過郵局寄售手錶。而且，在1893年之前，公司還叫羅巴克公司，此後才改名為西爾斯公司。在第二次世界大戰以前，它的生意從來沒有超過沃德公司，儘管1902年西爾斯公司的銷售額曾一度高於沃德。
在開業的頭50年中，沃德公司象西爾斯公司那樣，完全是一家郵售商店。蒙哥馬利·沃德1880年曾想在威斯康星州的密爾沃基開設一家風險商行，只搞了兩年便以失敗告終。1921年，沃德開始試辦「批發商店」，地點就在其郵售商店的地下室，這種方式主要用來處理過多的存貨和舊貨。1920—1921年經濟蕭條後，沃德又開設兩家批發商店，減價處理商品。這兩家商店不是在郵售商店裡，也不以沃德命名，商品價格比郵售商店稍高，儘管設在郵售商店內的批發店有利可圖，但這兩家批發店卻完全失敗了。
1926年，沃德在一些小城鎮設立了郵售分理處，以促進郵售業務的擴大。這些分理處向消費者展示樣品，在現場只能買到輪胎。這一時期，沃德確實不曾打算開設零售商店，因為那會搶走郵售的生意。最終，還是一件小事情，才促使沃德決心同時辦零售商店。零售商店在說明它們是如何克服公司的阻力以滿足消費者需要時寫道：
「在印第安納州普利芭斯的郵售分理處，一位本想購買鋸子的顧客，看見樣品中有鋸子，他不相信分理處人員說的「沒有鋸子賣。」分理處經理無可奈何，把樣品賣給了這位顧客。消息傳出，消費者紛紛要求購買分理處現場陳列的其他商品。分理處妥協了，把陳列商品——售出。之後，他們馬上從郵售商店訂購了充足的商品，不久這些商品很快又賣光了。
「普利茅斯現場售貨的行為引起了總裁的關注。當他發現分理處直接出售商品時勃然大怒。但是，利潤是最有說服力的事實，沒過多長時間，沃德的高層領導接受了這一行為，並認識到它的價值。（西爾斯幾年前就開了零售商店，毫無疑問也使沃德的領導們理解了這一舉動的明智之處）。」
到1927年底，西爾斯共有27家零售商店營業，是上年的3倍。但沃德轉變之後，推進的速度更快，那一年它已經開設37家零售商店，另外每一個郵售分理處都有批發商店。
以後的幾年中，西爾斯和沃德開設的批發店數量激增。沃德比西爾斯更早地「選擇」城鎮作為開設批發店的地點，雖然有些批發商店並無必要開設。兩家公司選址的指導思想上也不相同：沃德主張在4000—750O0人的城鎮設立；西爾斯則希望在更大的城市設立。1929年底，沃德已經開發了500家商店，有時一星期有25家開始營業，而這時期西爾斯開設的商店總數也達到324家。在30年代早期的大蕭條中，沃德和西爾斯都鞏固了已開的商店，淘汰廉價商店。同時，兩家公司對新開的商店都要進行更加周密的計劃與調研。
當然，戰爭期間公司的發展都遭受挫折。但戰爭一結束，西爾斯繼續了20年代末期以來的擴張，並且達到前所未有的規模。公司深信戰後經濟能夠復興，投下3億美元的賭注，增加零售商店的數量和規模。結果是戰後頭兩年，西爾斯的銷售額幾乎增加一倍，而沃德由於其緊縮政策，基本上沒有發展。
二 零增長決策及其影響
1945年到1952年間，正是二戰抑制需求的時候，沃德沒有新開一家商店，實際上還關閉了27家，商店總數由632家減少到605家。從1952到1955年，37家邊遠地區的商店也被關閉。與此同時，希爾斯公司卻生機勃勃，店舖迅速增加，從1946年的610家擴大到1952年的684家。
在二戰之前的一段時期，農場主被商店老闆看中，成為市場開發的主要對象。沃德歷史上也曾在狹小的農場社區開設商店，以滿足農場主消費者的需求。但戰後，人口出生最多的地方是大城市，特別是大城市郊區。購物中心的替代，免不了要使城區和小型商業區的生意轉移。然而，這一購物方式發生重大變化的時期，沃德卻沒有絲毫發展，它是真心誠意地把市場讓給了西爾斯、彭尼及其他競爭者。
為什麼？是什麼妨礙公司的穩定，有損公司的發展呢？是因為公司財力不足以支持生氣勃勃的發展計劃嗎？是公司缺乏管理人員嗎？不是！沃德並不缺乏財力和管理人員。當時，沃德儲備了數百萬美元，數額之大，正如公司副總裁所到處宣揚的：「沃德擁有的資金儲備可以趕得上當今美國最好的、名列前矛的銀行的資金儲備。」儘管許多人在戰後的動亂年月離開公司，但戰後的幾年間仍有不少傑出的管理人員在公司任職。那麼是什麼原因使沃德公司作出「零增長」的頑固決策呢？
根子在休厄爾·艾弗裡那裡，他從1932年起就是沃德公司的董事長。他堅持認為戰後定然會出現蕭條，因為一戰後隨之而來的就是大蕭條。艾弗裡預言國家經濟要恢復和平狀態困難重重，因為工業將停止生產戰時物資，轉入和平時代的生產；另外數百萬軍隊遣返人員也需要就業。他說：「戰後經濟狀況的惡化將會使我們從前熟知的一切感到陌生。」並且提醒說：「我們必須謹慎從事，不能再擴大規模。」
如果真如艾弗裡所預測的那樣，在戰後3—4年內發生了嚴重的經濟蕭條，那他就會名聲大震，成為英雄了；同樣也會像《商業週刊》雜誌認為的那樣，成為「美國最精明的商人」——在別人出現緊縮時，沃德的現金和流動資金卻會大量增加，從而促使公司擴大規模。但是隨著一年一年情況的變化，公司堅守不渝的戰略決策不得不發生動搖了。
從1946年到1951年，西爾斯花在新開的或使其現代化的零售商店、倉庫和郵售分理處上的錢達到近3．05億美元，而沃德這期間其實對此分文未花。
現時比率是對資金流動情況的一種度量方法，多數債權人能夠接受2．0的比率，即現時資產是現時債務的2倍。你會發現，沃德的這一比率要大於2.0，艾弗裡在位的後期高達7.29，這反映了閒散的資產可以以現金或證卷方式重新投資3.25億美元。而另一方面，西爾斯1948年的現時比率達到2.0這個最小的可接受水平，表明了其發展的速度之快。
沃德公司還捨不得花其他費用，因此：
1．市場佔有率大大減少。比如沃德的4個郵售分理處的業務，1945年占郵售總業務的41．7％，西爾斯占50％；1951年沃德占28．3％，西爾斯佔到66.l%。
2．本來通過合理擴大業務便可以獲得的利潤失去了。在1939年二戰爆發時，沃德的銷售量差不多增加了2.5倍，淨利潤增加了1倍以上。
三蒙哥馬利·沃德戰後的其他失誤
當然，戰後不像艾弗裡所預想的那樣出現經濟大蕭條，這是沃德停滯不前的主要原因。但除了既沒有把觸角伸進大城市，也沒有打進購物中心之外，艾弗裡還有其他失誤。
其中不可忽視的是沃德公司的機構留不住人，失了不少重要的管理人員。艾弗裡以鐵腕統治沃德公司，容不得別人對他有半點不同意見。在他3年的總裁任職期間，24名以上的副總裁以及其他為數不少的管理人員調離了沃德，其中有人後來成為洛德和泰勒公司、W·T·格蘭特公司的總裁。艾弗裡的獨裁與專制無益於吸收有能力的管理人才，他們總希望能有大膽決策的自由。
為保持和建立龐大的現金儲備，沃德過度地削減了開支。商店的行政支出減到最低程度，沒有經費來改善店容。在這一吝嗇思想的指導下，600萬美元商品的目錄也被廢除了。艾弗裡還要求不要專為展示服裝留出展品，以節省下6萬美元的展出費，或減少1％的總成本費。但是商品質量不高，陳列不足，服裝不吸引人，反過來又影響了郵售。
過分剋扣僱員薪金引起了掌管沃德公司大量設備的工會會員的反抗。工會的會員感到他們受到了不公正的待遇。為此工會向公司聲明了他們的抗議，卻沒有得到滿意的處理。經過談判，艾弗裡宣稱工會並不代表絕大多數僱員，沃德公司將不再承一認工會。結果，工會向國家戰時勞工局請願，要求給予說明，並威脅說要廢除勞工局的不罷工條款。
但文弗裡不同意政府干預沃德公司的勞資衝突。最後工會舉行了罷工，其他工會也奮起響應，聯邦政府陷入十分為難的處境：要是政府不聽國家戰時勞工局的勸告，必然嚴重降低政府的威信，造成全國勞工的罷工。而當時正是1944年，國家處於戰爭最激烈的時期。
最後，聯邦政府命令軍隊接管沃德公司，實際上是聽從了國家戰時勞工局的勸告。雖然艾弗裡反對美國政府當局接管沃德在芝加哥的商店，當在政府的周密計劃下，艾弗裡還是被兩名軍人請出了他的辦公室。
戰後一段時間內，艾弗裡還採取了其他一些「節省費用」的辦法，如取消或降低庫存，因為這些庫存貨物都已過時，售不出去。更多的資金被束縛在與銷售有關的商品上。同時，西爾斯公司的銷售與庫存之比卻在穩步上升，到1956年幾乎是沃德公司的兩倍。
休厄爾·艾弗裡
休厄爾·艾弗裡1874年出生於密歇根州薩吉洛，是該州一位有錢的伐木工人的兒子。在其一生中，他的大部分年月構成了一個受有尊重的成功者的故事。1894年從密歇根州立大學畢業之後，艾弗裡開始在其父所有的一家小型石膏廠幹活，22歲就當上了廠長。1901年，這家小廠被美國石膏公司兼併，4年後，艾弗裡成為美國石膏公司總裁。《時代》雜誌對他的描述是；「溫文爾雅、才華橫溢的超級推銷員。」美國石膏公司正是在他的領導下，被建設成為了美國最大的建築材料供應商之一。
在1932年嚴重的經濟蕭條中，推銷員艾弗裡受沃德公司董事及債權人之邀，來挽救這一瀕臨倒閉的公司，當時公司正有870萬美元的赤字。艾弗裡首先招集了一批生氣勃勃的小伙子做他的助手。他還給沃德公司增加了新的豪華商品。他說：「我們不再依靠『鄉下佬」和「土包子」，我們不光只銷售外套和鞋。」他重新進入新潮商品領域，修訂了商品目錄，還關閉了70家不盈利的店舖。
他成功了：兩年之內，沃德公司570萬美元的虧損（193年），被他變成了204．38萬美元的利潤（1943年）。1932年，沃德公司的虧損是西爾斯的2.2倍，而銷售額僅為其65％，到1939年，沃德的銷售量為西爾斯的82％，利潤是它的84％。
在公司內部，艾弗裡實行鐵腕統治，從來不顧僱員和管理人員的感情。這使他成為「全國最遭嫉恨，引誘勞工上鉤的人」之最後，當他年已87歲之時，才脫離了總裁寶座。
四 時來運轉
1955年，路易斯·沃爾夫森嘗試著警告沃德，使它的管理能得到加強，但事情並未成功。他首先遭到了沃德的法律顧問約翰·巴農的駁斥，巴爾通過這一成功順利地繼任年邁的艾弗裡成為公司的新總裁。
巴爾試圖使沃德重新振作，在1957—1961年間，他開設了58家商店。但巴爾畢竟是一名律師，而非商人，他無法保證新店一個接一個開張的同時，利潤也相應地增長。相反，利潤開始下降了，他決定取消先前的計劃，不再開設新店，以節省費用。但1960—1961年，沃德公司的利潤仍然繼續下降。巴爾此時認識到自己在這方面難以勝任，就聘用了一位精明強幹的商人：羅伯特·布魯克。自1944年到1958年，他一直是西爾斯的主要領導者，也是沃爾普爾家用電器製造廠的總裁。
沃德公司賦予布魯克重新建店的自主權，他立即從西爾斯公司招來幾個管理人員作他的助手。沃德公司注重在小城鎮開辦小商店的做法逐漸被在小城鎮開辦大商店的方式所替代。另外，公司拔出5億美元給布魯克去實現他的計劃。除了新開舖面外，他還對人口密集地區的老批發商店進行整修。布魯克開設商店的思想是「成批地開設」，在芝加哥、洛杉礬這樣的大城市，沃德公司「成批」地開設了許多商店。這一做法的好處在於，一批商店的巨大銷售量，可以補償大城市昂貴的報紙廣告費用。數額龐大的廣告費可以由這一批商店分攤，因此在不對個別商店的利潤造成嚴重影響的條件下，總的廣告費支出允許增加。
從1957年到1965年，沃德公司新開辦182家商店，這一數量的增加顯然對公司的經營產生了良好的影響。新開辦的商店銷售額在1965年佔到72％，稅前利潤則佔到73％。
由於沃德公司完善和改進商品經營方式行動遲緩，使其銷售量比應有的減少30—40％。例如，沃德的人工郵售系統相當落後，以至於1965年聖誕節期間的訂貨單沒有能力處理，造成大量訂單被延誤。布魯克接管之後，設法使郵售業務實現了機械化和電子計算機化，這一措施讓公司的銷售量逐漸增加。在1967年，布魯克甚至可以宣佈：「我們按經營目錄經營的熱情半點也沒有減少。……這種銷售形式比傳統的零售方式發展要快。」
除了開設商店，使商店實行現代化以外，布魯克還改變了公司的商品控制政策。他首先減少了商販的人數。事實上，當時沃德公司有1500到7200名小商販，但其中200名小商販就為沃德公司的零售採購了一半商品。眾多的供貨商提供了大量滯銷商品，在艾弗裡和巴爾管理下，曾一度取消了某些商品的訂貨。然而商品的庫存現在仍然大大增加了，商店被迫對許多商品降價銷售，利潤因此減少很多。而且，沃德公司以前不允許採購人員與製造廠商簽訂長期合同，而只能簽訂一次性合同，因此他們得不到廠商提供的必要的銷售擔保。結果是沃德得不到低價購進的商品，也無法控制所採購商品的質量。另外，供應商各不相同，訂貨量通常很小，運費因而較高，布魯克減少商販人數的措施，的確有利於進行集中採購，從而避免上述的不利之處。
這樣，沃德公司終於迎來它的轉機，增加了利潤和銷售額，擴大了市場佔有率。而與此同時，西爾斯卻趕不上戰前的水平，對它而言，至少不利的內外條件並未減少。到1968年，沃德公司與集裝箱公司合併，組成馬科公司。新公司的銷售額1973年上升到40億美元不止，淨收益接近1億美元，其中55％的收益是沃德公司的功勞。
五 教訓與經驗
沃德公司零增長政策的完全失敗可以說明美國企業經營中的一條基本規律：公司倘要生存，必須發展，不能也不可能故步自封。因為顧客、供貨商、管理人員及所有的人都對公司的發展有興趣，公司一旦興旺和發展，他們便能從中得利。當然，在公司既無財源又無合適的管理人員時，一味強調發展也不會有好的效果，量力而行是發展的前提。
其次，公司必須注意改變戰略以適應變化。對待失誤不能聽之任之，更不應當視為必然。戰後，艾弗裡的戰略基本上是適當的，然而，在5年過去經濟蕭條發生的情況下，公司仍然沒有及時重新評價和判斷原有政策，遂造成嚴重後果。競爭環境是動態的，如果公司不想無所作為，就必須對實施戰略不斷地進行重新評估。
另外，也不能忽視競爭對手的行動。即使沃德錯誤地認為其戰略正確而不屑於擴大規模，仍有必要對競爭對手的競爭性行為有所防備。多年來西爾斯一直在擴大規模，這一挑戰本應受到沃德回擊，但它沒有這麼做，到頭來追悔莫及。
對任何組織來說，任何的獨裁統治都是行不通的。獨裁狀況就意味著幾乎所有事情均靠唯一的決策者作出判斷，要求每一判斷都正確顯然是不可能的。採取更加靈活的方式則要完美得多，它要求決策者對市場及各種協會和附屬機構提出的意見作出及時，靈敏的反應。
對零售商而言，正確的商品意識必不可少。商品周轉率、商品價格調動、商品的不斷更新儲存、保持商品的外觀、精心選擇中間商販等因素都無比重要，不能有絲毫忽視。然而，當高層領導並非經商出身（如艾弗裡就是）之時，他們往往就忽視了這一點。
最後，沃德對上述問題有所認識，重新採取大膽進取的策略。不過，那些年月造成的損失再也無法彌補。艾弗裡缺乏正確的判斷，卻又容不下不同觀點，其行為給沃德公司的前途蓋上了陰影；雖然他大半輩子成績卓著，但對沃德而言，卻使它沿著錯誤的方向，逐漸走上了下坡路。但艾弗裡的固執簡直難以理喻，他連這一點都還不肯承認。
未來的沃德公司
1974年，靠石油暴發的默比爾公司用15億美元收購了馬科公司和蒙哥馬利·沃德公司。政府與公共利益集團對此舉大為不滿，指責默比爾不顧全國人民的迫切要求放棄對石油和能源的開發。
此外，默比爾公司的股東們也沒有從收買中得到多少好處。沃德公司的收入不僅少於默比爾公司的石油收人，也少於多數主要零售商的收入。例如，1978年默比爾公司的能源和化工業務收入占總收入的14％。沃德僅佔9．3％，集裝箱公司由於運費不高，收入只佔到2．4％。1976年和1977」年兩件、默比爾單獨統計了沃德公司的收入，分別只佔總收入的8．1％和9．5％。這就是說，在沃德公司推行零增長政策大約20年以後，它的成績還不如從前，只能算得上一家」『也在營業」的失敗的百貨連鎖商店。
思考與討論
l.你對小商販作何評價？盡可能詳細地分析一下。
2.假如你是公司的董事，你是如何考慮零增長政策的？
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