當形勢轉壞時，嫌疑犯會竭力編造
脫罪的理由，並使法官感到為難。
一一丁·德萊頓
很多人不願意接受我的「彼德原理」。他們處心積慮地挑毛病，有時白以為能從我的層級組織學中找到缺大，針對這一點我要提出警告：請不要被虛有其表的特例愚弄了。
特例之一：衝擊式晉陞
「沃特·布拉基的晉陞是怎麼問事？他是那麼不勝任、那麼礙事，所以經理人員乾脆用晉陞的方式把他一腳踢開。」
找經常聽到這類問題，且讓我們來探討這種我稱之為「衝擊式晉陞」(PercussiveSublimation)的現象。布拉基由不勝任職位晉陞到能勝任職位嗎？不！他只是從一個無效率的職位轉到另一「個而已。他比以前擔負更重職責嗎？不！他在新職位上完成的工作量多於原先的職位嗎？不！
衝擊式晉陞是假晉陞。有些布拉基型的員工相信他們獲得了真正的晉陞，別人也看法一致。可是這種假晉陞的主要功能是在欺蒙層級組織以外的人。只要達到這個目的，假晉陞的策略便算成功了。
可是，經驗老道的層級組織專家絕不會上當。以層級組織的觀點來看，所謂真正的晉陞是從能勝任的階層晉陞。
那麼，成功的衝擊式晉陞有何成效呢？假設布拉基的主管是基克利，他仍能勝任現職，那麼他調遷布拉基後可達成三項目標：
（一）掩飾陞遷政策的失敗。如果他承認布拉基確實不勝任，旁觀的人便會想：「在給布拉基最後一次晉陞前，基克利早該知道布拉基不是合適的人選。」但是衝擊式晉陞卻能證明先前的晉陞是對的（指對員工和旁觀者而言，對層級組織專家則另當別論）。
（二）鼓勵員工土氣。有些員工至少會想：「連布拉基這樣的人都能晉陞了，我當然也能獲得晉陞。」對許多其他的員工而言，衝擊式晉陞是個極大的誘惑。
（三）維護該層級組織的安全，儘管布拉基不能勝任，但不能開除他一一因為他或許熟悉基克利的業務，他若跳槽到競爭對手的組織中，可能導致危險。
●常見的現象
由層級組織學我們可以得知，每個興盛的組織都有一個特點：管理階層蓄積了許多冗員，包括已獲和將獲衝擊式晉陞的人選。例如，有家著名的器具製造公司竟有二十三名副總裁！
●似是而非的結局
韋伯利廣播公司製作部門的創造力頗具盛名，這是採用衝擊式晉陞的結果。因為該公司把所有無創造力、無生產力的冗員統統轉調到富麗堂皇的總公司去（總公司大樓造價達三百萬美元）。
總公司裡沒有攝影機、麥克風或發報機。事實上，它距離最近的錄音室也有好幾英里路程。然而，總公司裡的人總是不停地忙碌，他們撰寫報告、規劃圖表，並忙著安排與人會談的時間。
最近，該公司宣佈大幅改組高層人事，目的在使總部的作業更流暢。結果八名副總裁取代原先的四名，同時增加一位總裁的聯絡助理。
於是，我們可以看到，衝擊式晉陞能隔離冗員而使其他員工專心工作。
特例之二：蔓籐式晉陞
蔓籐式晉陞（Laterai Arabesque）是另一類型的假晉陞。這時，不勝任員工有獲得階級上的提升，有時連薪資也沒有增加，只是被冠上一個較長的新頭銜，然後被調到偏遠的角落去。
卡利文具公司的懷伍德先生是名不勝任的經理，蔓籐式晉陞後，他薪資不變，卻改任部門間的溝通協調人，負責來往文件影印本的存檔事宜。
「汽車製造檔案，第八號案例」惠勒汽車零件公司比其他單位更充分地運用蔓籐式晉陞。該公司把業務劃分成許多區域，最近，我發現有二十五名高級主管被外放到各省，擔任所謂地區副總裁的職務。
該公司還收購一家汽車旅館，指派一名高層職員前去經營。此外，另有一名無所事事的副總裁，打算花三年的時間撰寫該公司的歷史。
我因而得到以下結論：層級組織規模愈大，蔓籐式晉陞愈容易實行。
「職位懸空的例子」某政府部門的八十二名員工，全部被轉調到另一部門，留下一個年薪一萬六千美元卻無事可做且無下屬可管的主任。這種層級組織是十分罕見的現象，好比一個沒有底盤支撐，卻有一個頂端懸浮的金字塔；這種有趣的現象，我稱之為「自由飄浮的頂端」（freef-loating
apex）。
特例之三：彼德反轉原理
我有一位朋友，他到一個酒類由政府專賣的國家旅遊，在回國以前，他向當地政府經營的酒店詢問：「按規定我可以帶多少酒出境？」
店員回答說：「這你必須去問海關關員！」
我朋友應道：「可是我現在就想知道，我才能買適量的酒，才不會買得太多而部份遭到海關沒收。」
店員回答：「那是海關的規定，和我們沒有關係。」
朋友又說：「但你一定知道海關的規則吧！」
店員答稱：「沒錯，我知道。但是本部門並不負責海關規則，我無權告訴你。」
你曾經遭遇或聽說類此事件嗎？「我們無可奉告？」官員分明知道你問題的答案，你也確定他知道答案，可是基於某種理由，他硬是不肯告訴你。
有一次，我剛到一所大學任教，學校出納部門發給我一張識別卡，可憑卡在學校開設的書店中兌現支票。於是我前往該書店，出示識別卡，並交付一張二十美元的支票。
書店出納員卻說：「本店兌現薪資支票和個人支票。」
我答道：「可是旅行支票比個人支票好，甚至還優於薪資支票。即使不用這張識別卡，我在任何商店都可以兌付旅行支票，因為旅行支票和現金沒有差別嘛！」
該出納員卻說：「但是旅行支票終究不是薪資支票或個人支票。」
一陣爭議後我要求會見經理，他耐心聽我說完，神情漠然，最後他斷然他說：「本店恕不兌現旅行支票。」
或許你也曾聽說，醫院在救助意外傷害的病患前，會要求病人將寶貴的時間花在填寫大疊表格上。或許，你也曾聽到護士對熟睡的病人叫道：「喂！醒醒！吃安眠藥的時間到了！」
你大概也讀過愛爾蘭人歐布萊恩的故事，他在往來於香港與澳門之間的渡輪上呆了十一個月，原因是他沒有證明文件可以在兩地下船，而香港和澳門當局也都沒有發證給他。
特別是那些沒有自主處置權的政府官員，他們總是太拘泥於表格填寫的正確性，而不管表格是否具有實用的目的。對他們而言，任何超出慣例的細微偏差，都是不能容許的。
●職業性的機械行為
關於上述的行為，我稱之為「職業性的機械行為」(pro-fessional
automatism)。顯然地，對職業性機械行為者而言，方法重於目標；文書作業重於預定的目的。這類員工不再視自己為服務大眾的人，相反地，他們把大眾當作原料，用來維持他們自己的生存，並使一切表格、儀式、層級組織等得以繼續存在。
以顧客、客戶或受害者的觀點來看，職業性的機械行為是不勝任的。那麼，你必然覺得奇怪：「那麼多職業性機械行為者是如何獲得普升的？是否職業性機械行為者不在彼德原理的管轄內？」
在回答這些問題以前，我必須先提出另一個問題：「誰來為『勝任』下定義？」
●標準的問題
一個員工的勝任與否，足由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍處於能勝任的階層，他或許會以實際工作業績來評斷部屬——例如，提供醫療服務的狀況、資訊的供給情形、香腸或桌子的生產量、以及層級組織的目標是否達成。換句話說，上司以產生（output）評斷部屬。
但是，如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規範、儀式、表格之類的事；他將特別讚賞工作迅速、整潔有禮的員工。總之，類似上司是以輸人（input）評斷部屬。
「羅克曼這個人很可靠。」
「魯市裡克促進了辦公室的順暢和諧。」
「羅特做起事來有條不紊。」
「楚根小姐是個沉穩的職員。」
「福蘭德利太太能和同事合作無間。」
由前面上司對部屬的評語可知，組織內部的一致和諧比對外的服務效率直受重視，這種情形即為「彼德反轉原理」。職業性的機械行為或許也可稱為「彼德反轉原理」，因為這類行為者把手段和目的關係弄反了。
現在，你必能理解前述彼德反轉原理的實例中，那些人為什麼會有那樣的行為。
如果酒店職員立即解釋海關規則，遊客會覺得「服務態度真好！」可是該店員的上司可能會記他一次缺點，因為他違反了部門內部的規定。
同樣地，如果書店的出納員接受了我的旅行支票，我會感激他的協助，但是書店經理可能譴責他逾越權限。
●彼德反轉原理行為者的晉陞展望
由前述可知，彼德反轉原理行為者和職業性機械行為者一樣，他們都缺乏獨立判斷的自主權、都只是服從而不作決定。從層級組織的觀點來看，他們是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉陞，一直升到必須作決策的職務時，他們才會發現自己已到達不勝任的階層。（註：因彼德反轉原理而晉陞的人，經常作出兩種決策：(一)強化執行規則，(二)增訂涵蓋各種特殊狀況的新規則——而與現存的規定相牴觸。結果這類決策將只是再強化反轉的效果而已。)
因此，我們可以明瞭，不管職業性機械行為者多惱人，他們終究不會是彼德原理的例外，就如同我經常向學生說的：「勝任，這玩意兒和真理、美善、隱形眼鏡一樣，始終是存在於旁觀者的眼中的。」
特例之四：階層淘汰
接下來我要討論的案例對一般人而言或許是最感困惑的：亦即有些優秀、卓越的員工為什麼不僅得不到晉陞，甚至還遭到解雇？
首先我要舉出一些例子，然後再解釋原因何在。
依規定艾克西爾市的新任教師都得試用一年。布區曼在大學時對英國文學的研究頗有心
得，於是在他擔任英文教師的試用期間裡，他把自己對古典和現代文學的熱愛灌輸給學生，有些學生因此受到感染，不但開始上市立圖書館查資料、還經常留連於書店或舊書攤；他們興致勃勃涉獵各種書籍，其中有許多書不在各校批准的閱讀書單上。
不久，幾位憤怒的家長和兩個教區的代表前來拜訪學校，抱怨他們的孩子盡讀些「沒有用」的文學作品。於是，布區曼第二年沒有被學校當局續聘。
另一位試用教師克刮瑞，一開始被指派為弱智特殊班的老師，雖然他事先知道這些學生能力有限，但他仍盡全力教導他們。學年終了前，許多克利瑞班上的弱智學生，在閱讀和算術的共同測驗上，成績竟然優於正常班的學生。
但是，克利瑞卻接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智學生該有的活動，例如串珠鏈、玩砂箱、及其他種種。此外，尤其是艾克西爾幣特殊教育部門提供的泥塑、指畫等活動，他也沒有充分運用。
還有一位小學試用老師畢佛小組，她稟賦優異，但缺乏教學經驗，她把大學裡所學到的因材施教法應用到學生身上，結果，有些比較聰明的學生一年內就念完了兩、三年的課程。
後來該校校長向她解釋為何不能聘她為永久正式老師：因她不按教學課程施教已破壞了教育制度。她使學生無法適應下一年的課程，使評分和教科書發行制度為之瓦解、同時還使下學年接任的教師大感不安，因為所有的課程學生們都已經學過了。
●似是而非的解釋
上述的案例顯示一個事實，亦即在大多數層級組織中，無勝任比不勝任更不受歡迎。
如前所述，普通不勝任者不至於被解雇：至多只是無法廣晉陞而已。可是超勝任者卻經常遭到解雇，因為他們破壞了層級組織，並違反了層級組織必得維護的首要戒律。
讀者也許還記得，在第二章 中我把員工分為二個等級：不勝任級、適度勝任級、勝任級。那時為了說明方便，我省略了分配曲線的兩個極端，亦即還有兩種等級的員工沒有提到。以下是完整的曲線圖：
曲線圖兩個極端的員工——超勝任和超不勝任，一樣都是被解雇的對象。他們經常在上任後不久就被解雇，理由相同：他們傾向於破壞層級組織。而這種去除極端份子的措施，我稱之為「階層淘汰」（Hierarchai
Exfoliation）。
●一些驚人的案例
前面我已描述了一些超勝任員工的命運，以下是超不勝任員工的一些案例。
蘇西小姐被雇為路馬百貨器材部的售貨員，從一開始她銷售的業績就低於平均鎖售額，僅此因素還不致於使她被解雇，因為其他許多售貨員的業績也比平均數低。然而，蘇西小姐的記帳方式特別差勁：她時常按錯收銀機的鍵，擅自接受同業競爭者的信用卡，更糟的是——在填寫銷售契約時，她經常把複寫紙放錯面，然後把契約正本交給客戶，使客戶帶走兩份資料（一份在正面、另一份在反面)，而她自己一份也沒有留下。此外，最糟糕的是她還對上司傲慢無禮。一個月之後她就遭到解雇了。
柯爾克是基督新教的牧師，對於上帝的本質、聖禮的效用、基督的第二次降臨以及死後永生等宗教問題，他都抱待偏激的看法，因而他的見解和所屬教派教的教義互相衝突。就層級組織的觀點來看，柯爾克不能滿足教徒的期望而給他們精神上的指引，因此他是個不勝任的牧師，當然不能再獲得晉陞。儘管如此，他們繼續擔任數年的牧師，直到後來他寫了一本書，書中譴責教會組織的迂緩；主張應對所有教會課稅；並呼籲教會認可同性戀、吸毒、種族歧視等社會問題。結果他由不勝任的等級一躍而變成超級不勝任，很快地他便遭革職了。
被淘汰的超級不勝任者往往有兩個重要特徵：（一）未具創造性（沒有產出、沒有成效），（二）未能維護層級組織內部的和皆一致（無輸入）。
●你會被淘汰嗎？
由此可見，超勝任和超不勝任的員工一樣，都會受到典型層級組織的排斥。
我們也可得知，層級組織的被淘汰者和其他所有員工一樣，都是彼德原理管轄的對象。所不同的是，階層淘汰者在他們的現在況狀下注定要被解雇，而其他員工則不必。
你想另地而居嗎？你目前在軍中、學校中、或商場中的職位是出於你自願的呢？還是你本身便是法律或家庭壓力下的犧牲者？如果完全依照你自己的計劃和決定行事，你將可能使你自己成為不是超勝任者，就是超不勝任者。
特例之五：世襲晉陞
有些老式家族企業的老闆慣於待自己的兒子如一般員工，他們的兒子由基層幹起，然後再循著彼德原理往上爬升。當然，這類老闆對層級組織的熱愛、對組織保持效率和獲利能力的渴望、以及對公平公正的嚴格要求，顯然勝於他個人對家庭的自然情愛。
儘管如此，這類企業的老闆還是經常把他們的兒子擺升到高階層，並抱持著一種觀念：不須經過依次的擢墜，他們的兒子便能及時接掌最高統治權，也就是成語所說的：「穿上父親的鞋子」（繼承衣缽）。
這種類型的人事安排，我稱之為「世壟普升」(paternal
In-Step）。
世襲晉陞的施行主要依照兩種方式：
第一：為了給世襲晉陞者空出一個職位，乃將現任的員工開除，或以蔓籐式晉陞、衝擊式晉陞的方法將他們調職。此種晉陞方式較少被採用，因為容易惹起員工對新任者的反感。
第二：為世襲晉陞者創設新職位，並冠以一個令人印象深刻的職銜。
●世襲晉陞的詮釋
在階層制度下普遍存有的情況是，某些受鍾愛的員工可以超越障礙直接進入組織的高階層，而不必從最基層做起。世襲晉陞不過是這種制度中的部份案例而已。
有時，新進員工直接加入高階層可以增加效率，因而世襲晉陞不會使外界人士產生反感。
然而，任用世襲晉陞者或多或少總會引起其他組織成員的不滿。事實上，員工對晉陞過程極為敏感(這是一種「彼德傾向」)，他們從前循序升上來，希望將來能再依次往上升。因此，經由其他管道安插人事的措施，他們多半憎惡不滿。
●當今的世襲晉陞
由一人全攬大權並可任意安插人事的家族企業，最近比較少見。然而，世襲晉陞的模式仍然存在，只是晉陞者和指派他的主管不必然有親屬關係而已。
且讓我列舉一些典型的例子。
「世襲晉陞檔案，第七號案例」普瑞福是艾克西爾市健康衛生部門的主任，他在會計年度終了前發現預算的款額尚未用完，而當時市民的各種傳染病已經絕跡，艾克西爾河也不再潰堤阻塞排水系統，因為他的兩位副主任（分別負責健康和衛生的維護）都是熱心、能幹、且懂得節約的人。
也正因為如此，才會有未花完的多餘預算。普瑞福意識到，他若不趕緊採取行動，該局下一年度的預算勢必遭到刪減。
於是他決定設置第三位副主任，由他負責「防止亂丟垃圾和美化市容」的方案。普瑞福挑中的人選是畢威克，一名剛從普瑞福的母校畢業的企管學生。
畢威克接著又設了十一個新職位，包括一位防止亂丟垃圾的督導員、六位垃圾視察員、三位辦公室女職員、以及一位公共關係職員。
負責公共關係的握滋華斯則舉辦各種活動，包括小學生作文比賽、成人吟詩和壁報設計比賽。他還製作兩部影片，一部宣傳不要亂丟垃圾、一部有關如何美化市容。而這兩部影片的製作人，則請涯滋華斯和畢威克在大學戲劇社裡認識的老夥伴擔任。
事情就這樣進行得十分順利：普瑞福不但超支預算，地還成功地為下一年度爭取到更多的預算。
●現代的父親「替代者」
當今政府有類似「穿父親鞋子」《繼承衣缽》的情況。聯郊政府的基金被用於名目繁多的項目一一防治污染、救助貧民、掃除文盲、協助孤單人士、取締非法活動、甚於研究星際太空旅行的潛在娛樂功能等。
他們的做法是一拿到錢就馬上想辦法把它花掉。於是巧立各種新職銜一一反貧窮專員、種族問題指導員、購書顧問、老人福利方案計劃員……等等。下一步驟便是聘請某人來擔任上述職位，亦即請他穿上鞋子（雖然那職位對他未必適合，也就是他未必剛好合腳）。
這些被聘來擔任新職位的人不盡然能解決他們應當解決的問題，但這並不重要。最重要的是他們必須願意且擅長花錢。
●彼德原理沒有漏洞
上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要職位能找到入充任(有人穿上鞋子)，勝任與否並不重要。如果充任者能勝任新職，不久他將有資格獲得晉陞，然後在另一個較高的職位上，他將發現自己到達了不勝任的階層。
結語
本章虛有其表的特例並非例外。彼德原理適用於各層級組織的每位員工。
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