1987年5 月，湯米絲毫沒有出海工作的打算。他原本計劃等穆爾跟海克曼完成
了他心目中的載具，擁有執行一切工作的能力之後，才在8 月出海。如果需要，先
測試幾個星期，再到「側輪汽船」現場。如果證明「側輪汽船」的殘骸不是「中美
洲」號，他也已經擬定探測其他地點的計劃。等到證實是「中美洲」號之後，他先
要拍照。研究，再打撈黃金。可是天不從人願，謠言滿天，競爭者不斷出現，使他
不得不匆促完成準備，帶著應急的載具出海。期間還遭遇種種法律問題。結果資金
耗用殆盡，左右支絀。
這段期間，第二階段的資金360 萬美元幾乎告馨；第一階段的資金雖有結余，
但加上股東們同意追加的應急基金100萬美元，全部花費已達450萬美元。對股東而
言，迄今撈起的物品一無價值。有的股東戲稱撈起的無煙煤是歷史上最貴的煤炭；
還有人補上一句：「那些煤炭能夠燃燒嗎？」
股東們無法體諒，但湯米自認他們創下兩項記錄：第一，他們在史無前例的深
度——8000英尺的海底，憑藉他們的技術，完成了一些工作。其次，法官接受他們
對於司法管轄權的解釋，授予他們獨家探測的權利；當旁人違反裁定時，科以蔑視
法庭的刑責。但股東們要的是黃金，而黃金的芳蹤依然縹緲。
「我們的表現、我們的勝利、我們的堅忍、全體人員的合作努力，構成了所能
想像的英勇行為。然而股東不一定瞭解，」湯米有點感慨地說，「股東的典型反應
是：『沒有想到還有這些法律問題，好像還會更棘手。』9 月份工作暫停時，我們
都已筋疲力竭，可是更棘手的問題才剛開始：募集足夠的資金，製造完整的載具。」
湯米只能以措詞謹慎的書信和股東溝通。在海上工作時，由於工作忙碌和保密
需要，湯米所發的通知都很簡略，無法獲得股東的體諒和認同。他要說明海上的奮
鬥，讓他們瞭解難題所在，希望他們同意增資，讓工作得以順利進行。他不能讓股
東感到無望，也不能對股東提出保證，唯一能做的，只是說明下一季的工作計劃。
他必須說明，選擇「側輪汽船」固然錯誤，但是行家都能瞭解這種空前嘗試的
困難所在，何況聲納工作人員都是最佳人選。他還要說明，為什麼需要更多的資金，
製造全能的載具深入煤堆底部，以證明「銀河」確實是「中美洲」號殘骸所在。然
而難題就取決於股東的想法：既然深海工作如此困難，連專家都會判斷錯誤，投資
風險豈不太大？
10月間，湯米撰寫了長達10頁的說明書，分寄股東。信中寫了被迫採取緊急計
劃以來，所遭遇的挫折以及重大的成就。原先由於聲納圖片的近似，誤以為「側輪
汽船」就是「中美洲」號的沉沒地點；接著雖在「銀河」撈獲一些物件，但由於應
急載具功能不足，無法挖穿煤層以證實那艘沉船就是「中美洲」號。
他接著說明，受制於載具的工作能力，無法挖掘到寶藏所在的位置，所以當務
之急就是擴充載具的功能，以便明年春天開始全面的探測和打撈。
11月，湯米召開股東大會，會中展示了撈獲的物件。物件的佈置頗費心思，相
當別緻。彩色照片掛滿牆壁；錄影機不停播放伸展臂抓取物件的畫面，其中包括抓
取船錨的畫面。終場時，湯米說：「夏季搜集的大量資料，都已經仔細分析。影響
正式打撈工作、取回黃金的唯一因素，就是能否及時募得足夠資金，訂購新一代的
系統。」湯米估計所需資金約為350萬美元，立即簽約的股東不多。
這時股東大受震撼，議論紛紛：有的語帶譏諷，有的悲觀憂慮，有的諒解支持。
8 月底，八位股東自行開會。他們擔憂湯米大權獨攬，不肯授權，打算勸服湯米把
法律、公關、賬目、稅賦等事務交由旁人負責。可是湯米籌組這家公司，醞釀時間
久遠，沒有臨時收入項目，沒有販售貨物，沒有交易行為，一切制度都未建立。要
使組織系統化，建立經營團隊，充分授權分工，還要假以時日。
亞瑟認為湯米已經遭遇信心危機，建議分散風險，利用現有裝備打撈幾艘比較
簡單的沉船，然後讓股票上市買賣。亞瑟的建議在探勘油礦方面經常奏效，但違反
了湯米的理念和方法。加列幾條沉船固然可以增加吸引力，卻無法分散風險，反而
因為浪費經費在沒有把握的目標而增加風險。湯米早就瞭解，專注於一艘有文獻可
征、寶物可觀的沉船最為有利，而且不會重蹈一般尋寶客的覆轍。
湯米承認亞瑟才智過人，他的辦法或許可以化解財務危機，但目前不是恰當時
機。湯米不肯為了解決目前的危機而典當未來，他要另想解套的辦法。
湯米心中擔憂，但他也喜歡擔憂。他說：「越擔憂，就越會思考；越思考，就
越瞭解；越瞭解，就越有處理事務的能力。我越擔憂，精力就越充沛。」
湯米擔憂的事情不少：資金、股東、技術，還有人員問題。設計全能的水下載
具不但前所未有，迄今為止，根本還沒有人敢於嘗試。工程人員遭遇的難題，他沒
向股東報告。年前他曾經繪製了設計圖，後來因為製造緊急應變的載具而中斷。如
今他對於現場已有更深的瞭解，所以和海克曼以及其他工程師正在進行實驗工作。
水下載具最惱人的難題，就是工作範圍過分狹小，伸展臂的接頭不夠靈活。伸
展臂最多只能伸出3英吋，工作範圍只有4 英吋乘6英吋的大小。有時無法接近目標，
只好拉起載具，移動船隻，等候淤泥沉澱，然後重新放下載具。因此，常常不到10
分鐘，就必須拉起重放。
湯米對於這個問題早已思考多年，他認為解決之道在於使用裝有旋轉軸的機器
人。海克曼認為裝上球形軸承，機器人沉重笨拙，一定會陷入淤泥之中；而且他們
已有漂浮載具，可以旋轉，撈取物件。但湯米認為使用漂浮載具耗時過長，堅持重
新設計。海克曼初次估計，這種裝置旋轉軸的機器人，重量將達5O00磅。海克曼雖
然認為這個想法匪夷所思，但也知道如果設計成功，工作效率將可增加1000倍左右。
湯米和海克曼一再研商討論，決定不用堅牢笨重的軸柄，改採機翼的設計概念。海
克曼又改良了一些機件的設計，但重量仍然超過原先估計的一半。湯米還不滿意，
要求不能超過十分之一。最後完成的設計，旋轉基座重450磅，旋轉角度360度。
傳統的伸展臂是模仿人類的手臂設計的，工作範圍只有5至7度，而人的手臂卻
可轉動27度。人類的手臂只有上臂、前臂和手掌；湯米希望加以改進，他要把上臂
分成三段，前臂分成五段，工作範圍至少必須超過27度，伸展的程度也必須加長。
不但如此，為了視線清晰，他還要把機器人的眼球裝在伸展臂上，隨著伸展臂進退，
提供清晰的視線和不同角度的光源。
為了解決資金沒有募足的問題，有的股東介紹銀行，有的股東願意出資，製造
水下載具，然後租給公司，可是湯米都加以拒絕。最後決定，還是採取老方法，由
湯米和老股東以及有意投資的新股東當面懇談，爭取投資。雅士比建議以打撈階段
為名義，進行募股。問題是這一階段的股份已經全部售出，增加新股所佔的比例應
該如何決定大有爭議。雅士比提議，撥出足夠股數，募足750 萬美元，所佔比例為
打撈階段全部股數的25％。此議遭到舊股東反對，最後以150股、每股資金5萬美元、
佔第三階段15％定案。
雅士比對股東的說明，重點在於法院裁定的禁令，以及深海載具在海底的表現。
但是從1987年秋天一直到翌年冬天，認股人寥寥無幾。湯米只好預計何時可有股款
入賬，再按優先次序訂購所需裝備以及僱用人手。
湯米一面仔細運用有限的資金，一面敦促工程人員努力趕製深海載具。他刻意
隱瞞財務窘境，以免他們分心。不時有股東電話詢問進展落後的原因，或指責他隨
便丟棄已有的裝備。對於股東，他隱瞞製造載具遭遇的難題；對於工程人員，他隱
瞞財務困難的窘境，這些令湯米焦頭爛額，疲於應付。
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