6月1日像連珠炮一樣罵個不停
喬布斯像連珠炮一樣罵個不停，說我們浪費公司的時間，專做些無聊的玩意兒。
喬布斯尖叫，然後故作冷漠狀，甚至要求我們把程序洗掉，各回崗位。
大家面面相覷，他離開後，我們繼續玩這個程序。我們大家都知道這傢伙是個渾小子。
——蘋果公司元老布魯斯·托格納志尼的回憶
背景分析
這是1978年左右，喜好惡作劇的托格納志尼有一天到蘋果公司，拿出了一個抄襲的程序來跟大家開玩笑，同事們就圍在機器旁邊喧鬧。不一會兒，喬布斯走了進來，之後就發生了上面的一幕。
這時候的蘋果公司，不管誰加入，權力總還在那位忽冷忽熱、令人難以捉摸的喬布斯手上。
喬布斯是一位了不起的震懾者。「不起的震懾者」一詞是由斯坦福大學社會心理學家羅德裡克·克拉默（RoderickKramer）提出的，用以形容令人感到恐懼的企業領導人。克拉默認為，了不起的震懾者通過恐懼和威脅來激發員工的潛力，但他們又不僅僅是靠簡單的威嚇，而是通過自身的行為氣質而產生的威懾力。喬布斯對員工無情，不留情面，他喜歡用「硬權力」（HardPower）來實現目標。
了不起的震懾者往往集中在高風險和高回報的行業中，如科技、電影、金融業和政界。
行動指南
讓人恐懼的領導者在中國非常常見，但是，震懾者不應只是製造壓力，最關鍵的應是激發員工的潛力。
6月2日你們正在浪費時間
喬布斯突然跑到展示會中，四處亂走，神經兮兮地聽了幾分鐘後，開口說：「是的！非常感謝大家！」訪客們看看喬布斯，再看看我們這一小組的成員，不知如何是好。喬布斯又說了一次感謝後，訪客之一問道：「你是要我們離開嗎？」
喬布斯回答：「是的！謝謝你們！」
當客人走了之後，喬布斯臉色一沉，當場痛責小組每位成員，說什麼我們正在浪費時間，浪費公司的錢，大家都應該為自己的所作所為感到羞愧等。
——蘋果公司元老布魯斯·托格納志尼眼中20世紀70年代的喬布斯
背景分析
這一次，喬布斯發飆是在AppleⅡ的一次展示會上。
1978年，蘋果還是一家小公司，喬布斯因此可以什麼都一把抓，雖然CEO斯卡利想盡辦法減少他干預例行工作的機會，但他依然我行我素。如果你是在一線工作的話，蘋果公司就絕對不是一個好的工作場所，因為創始人喬布斯就喜歡在那兒待著。
就像一本書中所描寫的，喬布斯通常有雙重面孔：一張是迷人、熱誠的傳教士臉孔，另一張則是冷硬、衝動、口無遮攔的臭臉。喬布斯是一位追尋智慧的靈修者，但同時也是個粗魯的傻瓜，就像是鮑勃·迪倫在硅谷的翻版。換句話說，喬布斯嚴厲、喜歡採用高壓手段，但又有迷人、率直的一面，他鞭策著一群出色的工程師，在希望的高峰與絕望的谷底間遊走。
喬布斯考驗員工韌性的手法就是將種種不合理及不可能完成的任務強加在員工身上，他的這種做法會產生兩種後果：不是員工不干直接當面拒絕，就是他達到目的。
行動指南
有時候，偉大是被逼出來的，有很多偉大的公司是被震懾者「逼」向成功的。
6月3日取消彈性工作制
當我同意實行彈性上班制時，是在一個明確的前提下，也就是這是個最有效的方法，可以完成極專業化品質的工作。但這個小組在過去的60天裡並未顯示出其應有的工作品質，因此從明天起，每個人都必須在早上10點準時上班，不得有任何例外。
——喬布斯20世紀80年代取消彈性上班制時寫的一份備忘錄
背景分析
喬布斯採取的是強硬領導風格。在會議上他討厭冗長的回憶，或就雞毛蒜皮的小事討論不停，他希望能快速找到一個解決問題的方法，在作出決定後，立刻轉移到下一個問題，且不要再回首從前。雖然馬上作決策是喬布斯的一貫風格，不過如果你能堅持自己的反對意見，以及說明他錯的理由，仍然可以說服喬布斯收回成命，但你必須大力反擊才辦得到。
正如《硅谷狂夫——喬布斯和蘋果電腦傳奇》中所描寫的，因為喬布斯的那種脫口而出的攻擊隨時都可能出現，所以蘋果公司的員工必須得學會隨時準備應戰，不但要思慮周全，而且要口齒伶俐地為自己的觀點辯護。
行動指南
你不一定要學喬布斯的刻薄、強硬，但是你可以學習他那種做事高效、追求品質的風格，這既能樹立自己的威信，又能促使員工也同樣高效。
6月4日他永遠改變了企業？
新型電腦可以節省工作時間，並讓使用者熟悉個人電腦的時間從40個小時減至20分鐘。
——喬布斯1981年對記者說
背景分析
1981年的喬布斯仍然處於趾高氣揚的狀態。有意在1981年股東大會上對其發難的斯卡利失敗了，以致無法重新掌握公司，因此，喬布斯毫無顧忌地推出麥金塔電腦。10月中旬，喬布斯的臉部特寫登在公司雜誌封面上，照片下的大標題是：這位男士已永遠改變了企業。
當時，IBM的個人電腦在市場上銷售得不錯，喬布斯卻依然深信即將推出的新型電腦，一定能夠擊退「藍色巨人」。
行動指南
喬布斯是一位優秀的角鬥士，特別是在他面對逆境時，但當一切都順利時，他最大的敵人就是他自己。
6月5日每個人都曾受過喬布斯的威脅
喬布斯用恐嚇和尊重來管理員工。1985年喬布斯離開蘋果公司的時候，公司員工對此事的感受非常複雜。每個人都曾受到過喬布斯的威脅，因此，「恐怖分子」即將離開使他們在一定程度上產生了解脫的感覺。但是，另一方面，這些人同時也非常尊敬喬布斯。我們都很擔心，沒有了這位富有遠見的領導，沒有了這位公司創始人，沒有了他的魅力，公司將會出現什麼情況？
——蘋果公司前首席科學家拉裡·泰斯勒（LarryTessler）如此評價喬布斯
背景分析
喬布斯常常痛罵下屬，有時會做得很過分，這一點在他年輕時尤為突出。
正如研究蘋果公司的專家利安德·卡尼的分析，喬布斯催促和哄騙員工的方式往往非常強硬。他無情，不留情面。他喜歡用「硬權力」來實現目標。在公司轉型的危急關頭，需要有人掌權並帶來徹底的變革時，這種領導風格應該說最為有效。斯坦福大學社會心理學家羅德裡克·克拉默發現，很多CEO都渴望得到這種力量，有的員工可能很喜歡那種友好型的領導，但是也有員工常常希望能夠有人痛罵自己一頓，以便更好地完成任務。
行動指南
對CEO而言，「來硬的」是所有管理中最有效的方式，只不過，有的「硬」被包裹上了一層厚厚的軟棉花，這樣未必能達到直接使用強硬的態度所得到的好效果。
6月8日開始復仇計劃
「我們要實現我們的復仇計劃。」喬布斯緊緊地合握著雙手，帶著恨意談起蘋果公司。
「我們要狠狠地打擊他們」。
——喬布斯1988年10月在NeXT電腦上市前的內部演講
背景分析
1988年，NeXT推出了第一台工作站電腦，在發佈會召開的前一天，喬布斯召集了手下200名員工，發表了一次激勵士氣的講話。
精心準備了3年，喬布斯準備以自己的新產品向蘋果公司發起復仇式的挑戰。從喬布斯會前的精心準備就能感覺到他的全力以赴——他反反覆覆地修改演講稿。喬布斯想要製造一個轟動的視覺效果，於是NeXT公司花了6萬美元聘請攝影師佈置搖滾大廳，因為喬布斯想要向外界證明NeXT電腦播放立體聲音樂的能力。喬布斯還想要一個華麗的演講場所，於是租用了舊金山的戴維斯交響樂大廳。
喬布斯二次創業的關鍵時刻到了，一方面，他擁有用產品給世界帶來革命性改變的夢想，另一方面，他也懷有強烈的復仇心。這些都是他的能量之源。
行動指南
成大事者必有大敵，喬布斯創立NeXT的一個關鍵敵人就是蘋果公司與斯卡利。強大的敵人能讓人思維更清晰、更聚焦，且更加有奮鬥之心。
6月9日「震懾者」在皮克斯
當喬布斯擔任皮克斯的總裁和CEO時，他堅持一星期開一次經理會議，他的那些令人討厭的指示通常要持續很長時間。約翰·拉塞特反對喬布斯的這樣做法，因為他們必須整天為電影工作，而喬布斯妨礙了影片拍攝的進展。
最後喬布斯作了讓步，他在16點∼19點之間開會，會後吃工作餐，然後約翰及其他工作人員一起進入放映室觀看和評價樣片。
喬布斯總是支配著談話內容，似乎並沒有意識到約翰實際上並不需要他的意見。
——《史蒂夫·喬布斯復出記》一書談喬布斯的管理風格
背景分析
皮克斯的靈魂人物約翰·拉塞特和皮克斯總裁兼CEO喬布斯形成了一個鮮明的對比，這種對比，讓我們對喬布斯的管理風格有更進一步的認識。
約翰和喬布斯都精力充沛、令人信服，有領導氣質。但他們在藝術品位上和內在領導方法上恰恰相反。正如《史蒂夫·喬布斯復出記》一書描述的，喬布斯堅持廢寢忘食地工作，直到中年時仍保持瘦削的身材，幾乎每天都穿著黑衣服；約翰是個胖子，像一個用油布包裹的漢堡包，他總是穿著有奇特顏色的夏威夷襯衫。當喬布斯用10000美元的黑色真皮沙發裝飾NeXT辦公室時，約翰卻把便宜舒適的廢棄沙發擺在放映室裡；約翰不拘小節，喬布斯也曾不拘小節，但現在已經開始嚴肅起來；約翰用關愛和尊重激勵員工，喬布斯曾經崇拜關愛，但他越來越依賴於恐嚇與威脅。現在他的事業又成功了，他又回到過去的樣子，好像他從不會由於長期失敗而軟化和羞愧。
行動指南
喬布斯在皮克斯的管理風格很不受待見，但是，他的戰略思考卻影響了皮克斯。喬布斯很快就發現，拯救他於水火之中的不是NeXT，而是皮克斯。領導者也應當謹記，戰略思考才是引領公司走對方向的本質，不管你採用的是何種領導風格。
6月10日死扛精神
按正常的標準來說，皮克斯失敗了9次。但喬布斯不甘心失敗，於是一直進行投資。有一段時間他曾想把公司賣給任何一個人，他也確實這樣努力過，但他也想挽回自己那5000萬美元的損失。
——皮克斯創始人阿爾維·雷·史密斯這樣點評喬布斯在投資皮克斯時的經歷
背景分析
1995年11月29日，皮克斯在紐約上市。原定開盤價在每股12∼14美元。但在開盤的半小時內，每股股價從22美元升到了49美元。這時候，喬布斯的身價幾乎達到了15億美元。喬布斯的死扛精神獲得了成功。
1996年年初，喬布斯已經完成了對皮克斯最有價值的三次貢獻中的兩次。第一個最有價值的貢獻是不斷投資皮克斯。喬布斯為皮克斯投入大量的資金，其間歷經艱辛，他曾數次想把皮克斯賣掉，如1994年喬布斯曾打算把皮克斯賣給微軟公司，但喬布斯總想得到一個更好的出價，這種愚蠢的固執反倒救了他和公司。