一開始，他們設計「藍盒子」是為了好玩。後來，喬布斯說服沃茲尼亞克販賣「藍盒子」，他甚至在自己的學校裡推銷它，這個裝置很走俏，他們因此賺了不少錢。再後來，電話公司採取了非常措施處理盜打電話這類事，事情變得危險起來，很快喬布斯的熱情被澆滅了。
但不管如何，「藍盒子」是喬布斯第一次在產品中運用電子技術，而且收穫頗豐。
行動指南
冒險和危險有著很大的區別，有不少人就失敗在把危險當做冒險。喬布斯的這次教訓，使得他在以後的歲月裡，更強調冒險，遠離危險。
2月10日我，一無所有
這是一個經典時刻。我獨自一人，所需要的不過是一杯茶、一盞燈和一台音響。你知道，這就是我的全部。（Thiswasaverytypicaltime.Iwassingle.Allyouneededwasacupoftea，alight，andyourstereo，youknow，andthat𠖥swhatIhad.）
——喬布斯1982年給一張自己照片的題詞
背景分析
這是一張喬布斯的經典照片，喬布斯盤腳坐在一個房間裡，旁邊放著一杯茶、一盞燈和一台音響，很有修禪的感覺，他的這張照片讓人難以與他的身份——電腦新銳聯繫起來。
這張照片是美國攝影師戴安娜·沃克爾（DianaWalker）的作品，拍攝於1982年，她的鏡頭記錄了許多偉大的時刻，可以讓我們回顧那些在當時看起來很平凡的瞬間。當時，喬布斯27歲，剛剛登上《時代週刊》雜誌的封面，這個號稱一無所有的傢伙的背後卻是一則驚人的財富傳奇：1980年蘋果公司上市時市值已達12億美元；1981年，喬布斯取代馬庫拉成為蘋果公司的行政總裁；1982年，年營業額已達20億美元的蘋果公司，獲選成為美國《財富》雜誌「五百強企業」之一，成為首家創辦5年內入榜的公司；1983年，躊躇滿志的喬布斯公開表示，蘋果公司創造了300位百萬富翁。
喬布斯自稱「一無所有」的真實含義在於，支撐這個創新不輟、奮力前行的明星CEO的是他的強大信仰，他要做就做全世界最不同凡響的人，其他都是虛空。
行動指南
如果你不能做到「不同凡響」，那才是真正的「一無所有」。
2月11日蘋果公司嚴重缺乏「與眾不同」
好吧，你們告訴我這裡發生了什麼問題！
是我們的產品有問題，那麼，我們的產品有什麼問題呢？
我們的產品令人極為失望，它們不再有任何吸引力了！
——喬布斯1997年7月重返蘋果公司後呵斥公司的經理們
背景分析
這是發生在十幾年前的事情，當時是1997年7月份的一天，身處泥沼之中的蘋果公司邀請到了蘋果電腦的創始人喬布斯重掌蘋果公司大權。在位於加州科帕蒂諾廣場的董事會辦公室，喬布斯如此批評當時蘋果公司的經理人。
在喬布斯離開蘋果公司的歲月裡，蘋果公司幾乎喪失了它賴以成功的核心原動力——與眾不同。蘋果公司的軟件曾以創新、新穎和易於使用而聞名，但在這10年內卻幾乎沒有什麼新突破。
蘋果公司似乎已到破產的邊緣，它的股票價格從1992年的每股60美元下跌到1996年年底的每股17美元。而這個時期，其他電腦公司的股票價格正在以2倍或3倍的速度上漲。蘋果公司的銷售額從110億美元迅速下降到70億美元，市場份額也從處於領先地位的12%降到4%。幾年來，蘋果公司的CEO先是約翰·斯卡利（JohnSculley），然後是邁克爾·斯平德勒（MichaelSpindler），他們都曾試圖賣掉蘋果公司，但他們都沒有找到合適的買家。1996年1月31日，董事會成員吉爾·阿梅裡奧（GilAmelio）接替斯平德勒的職位，不過，他於1997年6月離職。
這麼多的明星CEO卻沒有一個能拯救蘋果公司。
行動指南
如何生產「與眾不同」只是企業在一個階段內的大挑戰，而持續地生產「與眾不同」才是企業發展的關鍵所在。
2月12日要做產業領先者
大家都玩得很開心。我認為，所有顧客是真心喜愛我們的產品。
而且，我們一直在嘗試精益求精。
現在所有人都在抄襲我們，但是我們仍然遙遙領先。
蘋果電腦再一次引領整個產業的走向，而且對於這樣的情況，我們樂此不疲。
——喬布斯2004年1月24日於MacWorldConference&Expo上接受採訪
背景分析
喬布斯一直以領先者為榮，他甚至以被抄襲為榮。看看他在2004年MacWorldConference&Expo上是如何對微軟冷嘲熱諷的。當時，微軟正投入研發將要全面取代WindowsXP的新一代操作系統Longhorn（WindowsVista在開發時的代號），喬布斯說：「我只想說，Mac系列在20世紀80年代重塑了個人電腦產業，而微軟在90年代抄襲成功，並且創造了極大的利潤。如今，我們靠著MacOSX重新站上了技術領先的地位，我認為微軟一定還會再次抄襲我們。」
為了使蘋果公司更加與眾不同，喬布斯的秘密武器就是做到在行業內「領先」。為此，喬布斯做了大量的投資，比如，蘋果公司的研發經費一直在大幅增加，2003年時，其研發投資達到4.71億美元，並且光是研發部門就聘用了2500名員工，除了蘋果電腦的主流研發外，他們也在進行進一步多元化的嘗試。
行動指南
「與眾不同」的最強大武器就是「產業領先」，但這同時也是最艱難的路徑，非高手不能為，非偏執狂不能為。
2月15日喬布斯式的聰明
喬布斯非常自負。他總是花很多時間思考產品以及如何選擇，考慮所有可能的問題以及答案。每次他提出一個想法時，其實都已經在他的腦海裡反覆思量過了，這樣做確實令他比別人擁有更多的優勢。而他認為這只不過是聰明人的做法，甚至認為這是聰明智慧最簡單而原始的定義。
我們之中的大多數人都會認為，所謂聰明就是給出和其他任何一個人相同的答案。但是喬布斯從來不吃這一套。
——史蒂夫·沃茲尼亞克眼中的喬布斯
背景分析
同為蘋果電腦創始人的沃茲尼亞克應該是最瞭解喬布斯的人，他不僅瞭解喬布斯的光明面，更瞭解喬布斯的陰暗面。雖然他們倆都是科技迷，但是風格大不相同。喬布斯更像是老闆，而且更有野心；而沃茲尼亞克更像是技術天才，而且給人留下的印象要比喬布斯好。
沃茲尼亞克對喬布斯式的聰明進行瞭解讀，喬布斯的自負是建立在自身努力和聰明的基礎之上，而且喬布斯的聰明是選擇與眾不同的答案。有人曾拿披頭士樂隊中最出名的兩位成員來形容這兩位史蒂夫：沃茲尼亞克更像是蘋果電腦的約翰·列儂，天分高、才華洋溢且想像力豐富，而喬布斯則像是保羅·麥卡特尼，非常擅長調整創作方向，並且極富生意頭腦。
行動指南
要擅長用「與眾不同」的解決方案，尋找通往成功的路徑。
2月16日蘋果公司為什麼這麼紅？
在我們生活的這個時代，我們的活動越來越多地依賴技術。我們拍照時無需膠卷，並且必須加以處理才能顯現效果。我們從互聯網上下載音樂，並且用便攜式數字音樂播放器隨身播放。在你的汽車中、廚房裡都是這樣。蘋果公司的核心強項就是把高科技轉換成身邊很普通的東西，並且能夠讓人們感到驚喜和興奮，以及能夠方便地使用。這其中的關鍵就是要有好的軟件。事實上，軟件就是用戶體驗。
——喬布斯2005年接受媒體採訪
背景分析
要想洞悉喬布斯的「蘋果模式」，必須把視線拉回到幾年前。1998年，喬布斯一個最有力度的決策就是推出個人計算機iMac。iMac的出現震撼了整個IT界。比如，它的「姿色」就讓人眼前一亮：半透明的塑料外殼，有藍綠橙紅紫五種顏色可供選擇；機身是弧線造型，胖嘟嘟的，十分可愛。現在回頭看，iMac只是喬布斯戰略變革的開始，即不把蘋果電腦公司當做一個純粹的PC製造商，而是瞄準個性化體驗。
隨著越來越多酷產品的推出，蘋果公司的戰略逐步清晰，喬布斯漸漸堅定了他對蘋果公司的戰略變革：不再把蘋果公司塑造成一個純粹的PC製造商，而正在把它打造成一家高端消費電子與服務的公司。
換句話說，喬布斯找到了一條適合他的破壞性創新路徑——不依賴於技術，而是依賴於價值創新。
行動指南
有「破」才有「立」，只有推翻現有的東西，才能有創新，才會誕生新紀錄，才有所謂的「破壞性創造」。
2月17日最大的不同：科技+人性
蘋果是一家將複雜技術變得易於使用的公司。我們的目標是站在科技與人性的交匯之處。
——喬布斯為蘋果公司下的定義
背景分析
在目前的PC業，過去的競爭王道，如質量、性價比、服務等，都已不再是決勝的關鍵。換句話說，在這個時代，質量是理所當然的，而不是一種差異性；技術也是天經地義的，同樣算不上是一種差異性。
喬布斯的「科技+人性」的背後，是他在打造差異性上的努力。
喬布斯的這種「雜交」定位意味著一種戰略柔性。在一些競爭激烈的領域，企業可以通過對戰略的靈活變通，尋求柔性突破，從而獲得差異化競爭力。比如，某些企業的業務總是從屬於某個產業，面向某一群特定的顧客。而該產業既可以向下分解成它的子產業、孫產業，又可以向上回溯歸屬於它的母產業、祖母產業。產業邊界存在的這種伸縮自如的柔性，為企業巧妙界定其業務、提升業務價值提供了機會。從戰略柔性的角度分析，產業邊界存在著一種伸縮自如的柔性，而喬布斯正是勇敢地把握住了這種柔性。
行動指南
柔性是一個趨勢性詞彙，它意味著你可以從不同行業、專業之間尋求匪夷所思的「雜交」的可能。
2月18日產品是強心劑