對於系統過於自信的領導和老闆會相信，公司有著強大的系統支持能力，一個人只是這個系統當中的一個零散環節，他出了問題，我們可以有強大的系統去支持並且避免他犯錯誤。牢記一句話：做好一件事，僅僅靠一個人是不行的，但做砸一件事，一個人綽綽有餘。再強大的系統也無法永遠支撐團隊成員的不斷犯錯。系統的正常運行至少需要系統內只有很少的錯誤和毛病，重要崗位上的人和負責重要目標的人，在選拔時一定要有足夠的自我判斷力和控制力。
誤區四：授權=棄權
誤區三的授權者是在授權前不加考慮，而也有一批人是在授權後不予考慮，於是就會形成一種「授權=棄權」的奇怪現象。這種授權常見於團隊或企業已經取得了一定的成就，開始趨向於成熟的階段。在這個階段上，團隊成員趨於成熟，過往的磨合和實戰已經讓領導放心這個團隊的作戰能力，所以領導只關注結果，並想當然地相信結果一定會正常出現而放棄或者忽視對於過程的控制，從而導致過度授權的局面出現。
人性有一個特點，只看得到他想看見的，迴避掉一切不想看到的。所謂不在其位，不謀其政。負責全局的團隊領導自然會去考慮全局，負責局部的領導自然而然只會考慮他自己的板塊。所以即使團隊的磨合已經日趨成熟，團隊已經戰果纍纍，領導人有時也突破不了人性的特點和弱點。對下屬過度授權，得到好的結果是偶然，得到失控的局面是必然。
不再開心的老總
記得我在武漢開創新東方的時候，有一個很要好的朋友和我同期進行創業。那會兒我每天都把24小時當48小時用，忙得熱火朝天，而他則顯得很悠閒，每天朝九晚五，和在企業上班一樣。他當時批評我說：「向東，你看看我，這才叫做事，我找了很多很牛的人，我甚至每天都不用做事，只要給他們個方向，他們就能把所有的事情都搞定，這才是生活。」
當時，我並沒有太多的體會，但是隱隱覺得他這樣的做法有些問題。於是，我還是繼續每天辛苦地處理著學校內外的事情，而他甚至開車遠遊、釣魚訪友，生活得甚為開心。
幾個月後，當我梳理完學校的大小事宜，武漢新東方學校正常運轉之後，我又一次聯繫了他，不料從電話那端傳來的是充滿鬱悶的聲音：「向東，我破產了。」
我大吃一驚，連忙問他怎麼回事。原來，由於他長期長線的放風箏行為，很多員工甚至都沒見過他這個老總，而他授權的幾個骨幹雖然有著很強的能力，但都是第一次創業，勁頭雖足，卻對一些突發情況及被動狀況缺乏經驗。一次，因為他在國外度假聯繫不上，下屬們在時間緊急的情況下與一家公司草草簽了協議，結果遭遇了商業詐騙，雖然後來通過司法手續挽回了一些損失，但是公司還是被迫宣佈破產了，更重要的是下屬們的心已經失了，他的團隊一去不復返了。
如果我們授權時採取了棄權的方式，權力就會拋棄我們，沒有人會將棄權者認為是當權者，他們不會因為獲得的自由而開心，只會因為被拋棄的感覺而心寒。
在這個案例中，下屬可能沒有做錯什麼，錯誤的根源在於第一領導人的過度授權。他下屬所在的職位要求他盡可能多地簽約，增加銷量取得銷售業績。他儘管有著必要的義務和責任去控制風險，但是衝鋒陷陣和風險控制要合理地平衡，最好是由兩個人來完成。人們常說，領導者最能體現出價值的時刻是他使用否決權的時候。真正的風險控制，尤其是戰略性的決斷，一定是由最高領導自己去完成的。否則，下屬要麼害怕風險而不敢衝鋒，要麼不顧風險盲目衝鋒。
防止過度授權而又不傷害團隊信任的途徑在於合理的過程控制。長線放風箏也未嘗不可，但要記住的是，風箏飛再高，那根線得在自己手上。企業領導需要清楚地知道自己的責任範圍，管理半徑過小，放權過度直至放棄了自己權力，從另一個角度上來講，也就是放棄了自己的責任。
不恥下問的領導
某IT公司的張總是個著名的「好學者」，他以學習技術的名義，經常找一些項目經理就項目的一些細節進行「請教」，從運行速度、訪問量、界面友好度到存儲量，他都以一種門外漢和技術初學者的角度進行請教。
初時，這些項目經理礙於領導面子，雖然一一作答，但是總有些不耐，不過慢慢地，他們發現張總請教的內容總是能給他們帶來思路的啟發，或者讓他們發現一些之前考慮不周的地方，久而久之，他們也樂於「教導」張總相關的技術問題。
但是，隨著交流次數的增多，張總似乎並沒有得到技術提高，提出的問題還是顯得那麼業餘。直到有一天，有員工發現，張總竟然是最早的一批系統架構師，原來，他一直以來的請教只是一種善意的提醒。
張總有著充足的技術經驗，但是並沒有對已經授權的項目進行指手畫腳，還是充分地信任了這些項目經理，同時他也沒有棄權，而是採用了一種「特殊」的手段來進行「維權」。
這是一個正面的案例。張總的做法十分聰明，充分監控到過程，但不打亂授權的範圍和程序，同時還能啟發下屬自己發現問題並找到解決方案，促進團隊成長。
誤區五：越級授權
我們有時會碰到這樣的情況，下屬理直氣壯地說：「對不起，我不能執行您的任務，因為您的上司已經給了我新的任務。」當我們遇到這樣的情況時，鬱悶的心情是可以理解的。越級授權不但可能打亂下屬的工作計劃，更可能會傷害下屬的心。
尷尬的王總
某IT公司的王總最近發現一個奇怪的現象，他一走到下面視察工作，他手下的那幫經理們就會立刻召集自己部門的人開會或者討論，彷彿他走到哪兒，哪兒就有了會議。
王總非常納悶，於是私下找到從創業期就跟隨自己的李經理一問究竟。
李經理一臉無奈地看著王總：「王總，您算半個技術出身，但是現在技術發展這麼快，您的精力又多放在業務拓展上，總是對下面的技術人員進行這樣那樣的指點，雖然您的思路都很好，但是我們目前很難實現啊，您這麼一下指令，我下面的員工都得放下我佈置的工作。結果，完不成工作您還得批評我，您說這樣，我哪還敢讓您和他們多接觸啊。」
越級授權就會讓處在中間的成員感覺受到歧視和侮辱，就像案例中的王總一樣。越級授權逞一時的口舌之快，彷彿體驗到了權力的好處，動的卻是團隊長久的根基。
成長型企業的領導很多都是自己親手創辦了企業，企業就像自己的孩子似的，一手把它帶大。無論從情感上，還是從習慣上，創始人型領導者常常習慣於自己一竿子管到底。我曾經親眼見過也聽說過有的企業領導，公司已經做到了幾十億甚至上百億規模了，還會親自去過問甚至動手去調會議用的投影儀。有時候報章上還以正面的角度報道某些領導無比重視細節，無比勤奮，凡事親歷親為，這也誤導了一些領導者。
好的團隊就像波紋，無論泛出去多遠，核心在最裡層，而且每層都是同心圓。只有同心同德並且秩序井然才會有團隊的戰鬥力。我們再來設想，破壞掉一個同心圓式的波紋最簡單的辦法是什麼？是在旁邊再扔一塊石頭，形成干擾波紋，每層波紋都有重疊，就失去了同心中的核心。
越級授權，就好比團隊領導自己產生一個干擾波，打破同心圓的秩序。夾在中間的所有層級，輕者工作空間變小，動作走形或者被迫改變目標，重者認為信任喪失而離開團隊。在這種情形下，核心想讓自己的影響力更大，控制力更強，不是跨越自己的圈子，而是增強自身的力量和深度，讓每個層級的波紋都獲得更多的能量。
在前面的案例中，張總和王總看起來都一樣，會親自去監督過程，也想親自去指導團隊。但張總的做法合理性在於他只瞭解和知悉，不干擾。找到的問題回頭再和相應的主管領導進行溝通，這就是加強了核心的能量和影響力，從而也加強了中間層領導的能量和影響力。王總的做法則干擾了中間層的正常影響力，從而削弱了整個波紋的能量。
總結起來看，授權的要素在於，找對人，對正確的人進行分級、分散的授權，對於授權的人給予充分的信任，在流程中對於過程進行必要的控制。關鍵在於領導首先要清楚並牢牢把握自己的權力半徑，不放棄，更不越級使用權力。
黃金法則九建立全力以赴的付出文化
團隊成長的第三個生命基因就是付出文化。
付出文化就是學習文化。學習的第一階段是有什麼就學習什麼；第二階段是想學什麼就學習什麼；第三階段是該學什麼才學習什麼；第四階段是學了該學的之後注重運用；第五階段是根據實踐的需要確定該繼續學習什麼。而團隊的合作和共贏必須要弘揚學習文化。
付出文化就是榜樣文化。榜樣文化就是學習榜樣、成為榜樣。第一階段是看到榜樣、知道榜樣；第二階段是知道榜樣、學習榜樣；第三階段是學習榜樣、成為榜樣；第四階段是成為團隊學習的榜樣；第五階段是團隊每個人都互相成為榜樣。而團隊的文化建設必須要頌揚榜樣文化。
付出文化就是責任文化。責任文化就是要全力以赴。這個世界上，成功的商人靠的是全力以赴，勝利的戰役靠的是全力以赴，偉大的領袖靠的也是全力以赴。「立定心志、全力以赴，就能賦予我們源源不斷的動力。「全力以赴乃是逆境的剋星，因為它讓你咬緊牙關堅持下去，無論被擊倒多少次，它總能支持你再爬起來，如果你的目標值得一試，你就必須全力以赴。」無論遇上什麼狀況——疾病、貧窮，或災難——都不能使我們將目光轉離終點。」全力以赴對於士兵而言就是，不管山頭上有多少敵軍火力，先把它攻下來再說；對於馬拉松選手而言就是，感覺體力用盡之後，再多支撐10里路；對於拳擊手而言就是，從地上一再爬起來，爬起來的次數總是比被擊倒的次數多一次；對於傳教士而言就是，向習以為常的舒適環境道別，轉而造福別人的生命；對於領導者而言就是，竭盡全力，讓你所領導的每一個人都以跟隨你而感到驕傲和榮耀。
責任文化就是要全心付出。如果我們想成為一位卓有成效的團隊領導，就必須全心付出。真正的全心付出能使人受到吸引、受到鼓舞、受到激勵，讓人們看見你堅定的信念。除非你堅守自己的信念，否則，怎麼能叫人信任你呢？如同領導能力的「接納法則」中所說的，人們總要先對領袖有足夠的信任，才能採納他們所提出的目標與主張。
「能夠找到一位負責任的人，就像是找到無價之寶，他能夠為你完成交辦事項的每一個細節。你可以相信他一旦接下任務之後，必能徹底而卓有成效地完成。」據說賽馬的冠軍馬匹，通常在一開賽的半里路之內，為了衝出重圍，就已經用盡了肺中的氧氣，剩下的全程都是靠強壯的心臟和意志來支撐的。口頭上講全力以赴是一回事，真的捲起袖子來做又是另一回事，真正的考驗乃在於行動。阿瑟·戈登講得中肯：「沒有比用嘴講道理更容易的事，而最困難的事則是，每天活出所講的道理。」
如何堅持負責到底的態度呢？那就是視自己為公司的老闆，如果你想更有成就，並在跟隨者中建立自己的公信力，那就採行這樣的人生態度，它將使你受益頗多。負責任的人從不說：「那事不歸我管。」他們樂意完成組織所托付的任務。如果你想成功，就學習心甘情願地把組織的大我，放在個人的小我之上。
卓越能夠鼓舞人心，熱烈渴望卓越，並且付諸行動去實現卓越的人，大多數是有責任感的人。這樣的人在付出一切之後，心中格外踏實。專門研究成功的學者吉姆·朗恩如此說：「情緒壓力來自人未盡全力。」把高標準列為自己的目標，自然就會產生責任感。
付出需要專注和長期努力
古語有云：「勿以惡小而為之，勿以善小而不為。」就是在告訴我們，我們做的每一件小事都會有人注意。
猴子和孔雀的悲哀
網絡上曾流傳著一個心理小測驗，是關於老虎、猴子、孔雀、大象和狗的。問我們當前往從未去過的充滿未知的大森林時，我們放棄攜帶它們的順序。
我也曾經作過這個測驗，我當時選擇的順序是：孔雀、猴子、狗、老虎、大象。我在網站上找到了標準答案，說孔雀代表伴侶、愛人；猴子代表你的子女；狗代表你的朋友；老虎代表你對金錢和權力的慾望；大象代表你的父母。
我看完之後，不禁莞爾，我怎麼可能先放棄自己的愛人和子女呢？以求證的心態讓一個朋友做這個小測驗，不料，他的順序幾乎和我相反。我連忙問他怎麼會把猴子和孔雀放在最後呢？他說，因為，你們考慮更多的是誰對你有用，而我考慮的，是猴子和孔雀更缺乏自保能力，需要我更多的保護。
我頓時明白了我的悲哀：在我們選擇的過程中,太多地考慮了別人對我們的付出，而沒有想到別人需要我們付出什麼。
不上課的主管