很多時候企業內部的各個部門之間在業務上是銜接的關係，但實際上是服務的關係。特別是那些在企業內部重複度比較高的職能，比如財務、人事等部門，包括後台支持服務部門。這些職能隨著企業的地域跨度及業務層級的跨度變大之後也變得分散，不僅浪費資源，而且對於企業而言，其規模經濟及業務與資源的一體化運作也無法實現。
因此，如果能夠在統一、透明、標準化的制度流程基礎上建立集中交易平台和共享服務模式，將那些重複度比較高的企業職能抽離並集中起來，供其他部門隨時調用，這樣不僅可以節約資源，使得財務、人事等部門變得更為專業，而且可以使企業各部門因為共享聯繫變得更為緊密。這樣，雖然企業規模巨大、業務複雜，但總部依然能夠做到在保持下屬機構與部門靈活反應的同時進行高度集中化管理，真正做到「大而不散，大而不亂」。
這是初步破解長期以來困擾企業界和管理理論界的在企業成長、規模擴大的同時伴生的「大企業病」的一劑良方。
財務共享與財務流水生產線
2008年2月，蘇寧正式設立了財務服務中心。
蘇寧財務服務中心成立後的一大舉措就是把工業化流水線操作原理和模式應用到財務管理上，實現了現代化的財務管理模式——將制度、標準、流程等管理性職能工作與操作性的作業職能工作適度分離，對財務實行全流程、全維度、全時間的監控管理。
建立財務共享就是將能集中的集中，能分散的分散，由集中形成共享。
首先把會計核算工作獨立出來，它是一個相對來說可以規模化集中處理的工作，並且是週而復始的簡單重複的工作。
會計核算獨立後，就可以把原先分散在全國各子公司操作的會計核算工作集中到總部，統一處理。換句話說，也就是由財務服務中心為全國的幾百家子公司提供會計核算服務。
比如，發票的校驗原來分散在全國上百家公司進行，而蘇寧每月最高時要處理8萬張左右的發票。每家公司幾乎都要配幾名專職人員來處理發票的校驗，全國累加就要好幾百人。現在統一由供應商將發票直接寄到南京總部的財務服務中心，統一進行處理，這樣一來只要幾十人即可。人員數量大減的同時，也大大減輕了各地子公司的工作量。
而就發票處理的整個流程而言，財務服務中心每月對收到的大約8萬張發票進行處理，如果僅依靠一兩個人或是部門的力量完成如此數量的發票簽收、記賬、認證及歸檔工作，其困難程度可想而知。但通過專業分工、團隊協作的方式，由檔案管理部負責發票的簽收、派工，應付賬款部負責發票的記賬，稅務會計部負責發票的認證，之後再提交到檔案部進行歸檔保管，就可以做到流程清晰、分工合理、環環相扣，共同組成發票處理工作的完整閉環，猶如一條流水生產線，通過合理的分工，工作效率得到了提高。同時每個環節相互監督，風險也得到了控制，真正體現了團隊力量。
再比如，在建立了共享服務功能後，在資金收付方面，蘇寧面對的就不僅僅是資金集中的問題，還有建立自己的「資金池」的問題。蘇寧需要將所有網點的資金全部集中到「池子」裡，再從這個「池子」中自主分配。這樣能夠使資源的利用更快捷、更高效。各個網點、大區可以互通有無，資源在企業內得到高效的流轉，利用率得到了提升。
蘇寧將採購集中後，採購都是由總部進行。所有的供應商先將貨物賣給蘇寧總部，然後再由採購中心賣給各個分公司、子公司，再由他們賣給客戶。而資金的流向則是倒過來的，先由客戶付給銷售公司，銷售公司再付給採購中心，採購中心再統一付給供應商。
以前每家分公司的銷售不均衡，有的賣得多，有的賣得少，時間差也很難把握。建立「資金池」後，完成銷售回籠的資金都要回到南京採購中心的資金平台上。這樣就可以看出來哪些公司有錢，哪些公司沒有錢。最終蘇寧南京總部在對供應商付款時，就不用管具體是北京公司還是南京公司欠的款，只要統一支付就可以。這樣資金流就可以得到充分利用。
共享服務還表現在各系統的信息交換上。通過各系統的交換，能使作業更加精準，也利於從不同的角度發現問題。
以簡單的員工費用報銷為例，整個工作流程必須要經過財務服務中心，但是又必須結合HR系統。
在蘇寧，支出是有預算控制的，人力成本歸集首先要找到部門。成本中心對應的是部門，部門有對應的崗位，崗位有對應的具體人員。假如將一個人的信息維護錯了，比如本是物流部的但是維護到採購部了，那這個人的人力成本歸集就錯了，就會因此而被系統拒絕支付。
因此，蘇寧財務服務中心在處理每個人的費用報銷時，是一定要與這個人所在的部門、崗位、姓名、級別標準一一對應起來的。如果缺少某個人力資源的基礎信息或信息錯誤，系統會立即識別，拒絕支付。
財務共享的好處顯而易見。首先是控制風險，原本蘇寧的財務核算分散在各子公司，現在統一在總部完成，就保證了標準規範的統一，防止了分散帶來的風險。以往為防止風險而通過財務直線管理、人員委派來進行，現在則是標準、人員、信息、作業四集中，風險控制能力大大提高。其次是節省成本，這種節約不僅表現在集中化處理形成的規模經濟上，同時還體現在各分子公司通過減輕管理作業負擔而能夠專心專注於自己的核心職能、職責所帶來的效率提升上。
蘇寧希望由此開始，將財務部門打造成一條無形的流水生產線，實際上就是將財務當成一種作業進行管理，把共享服務中心變成一家提供公共財務服務的工廠。
以財務共享為切入口，蘇寧正在全面推動財務管理的組織與功能的轉型。
轉型前，蘇寧財務部門絕大部分功能和人員集中於基層的財務核算作業層次，從事財務管理的很少。而今，蘇寧把財務體系分為三層：
最底層是財務共享服務中心的一般部門，負責為管理做基礎的數據整理工作；中間層是財務支持部門，它按照財務的要求，深入到業務的層面進行管理，包括預算的控制、供應鏈的管理、市場商品定價策略等；第三層是規劃部門，是財務體系的最高層部門，協助首席財務官從財務角度進行戰略規劃、投融資等工作。
人力資源服務共享
在信息化平台上，有關人力資源的基礎信息、陞遷檔案、工資發放等，蘇寧都已集中在總部進行，各地子公司可以共享總部的服務。除此之外，人力資源共享服務目前主要集中在績效管理上。
借助於信息系統，蘇寧可以很好地將戰略目標分解，利用平衡記分卡這樣的手段面對各個不同區域公司、不同部門、不同崗位的KPI（關鍵業績指標）體系。在這個KPI體系中，從天到周到月到季到年，不同的對象由大到小，每個月都能清晰地瞭解自己的目標是什麼，任務完成得如何。一切都是透明的，而透明本身就是一種鞭策力。
以信息化平台為基礎，蘇寧形成了結構更為複雜、職能更為齊備的組織架構，雖然在組織部門的職能、職責定義、流程、標準方面有很大調整，但在組織的結構邏輯上並未有根本性的變化。
組織保健操
如何才能使如此龐大的組織體保持充分的活力呢？蘇寧的做法是：像第一次組織再造時一樣，繼續堅持做組織保健操。
運動之一——肅反清庸，培育核心
蘇寧非常強調文化的統一性、純潔性，強調不管是來自何處的蘇寧員工，都必須自覺地認可並融入到蘇寧的企業文化之中。但是，隨著蘇寧每年從各個渠道招入大量人員，各種與蘇寧文化格格不入的思想意識也隨之進入，它們不僅直接與蘇寧文化相衝突碰撞，直接導致員工的行為規範不符合蘇寧制度規範的要求；而且，如不加制止，還會像病毒一樣傳播開來，形成更大的破壞。加之「四清」運動過後，蘇寧各體系各大區都將重點轉移到抓業務上，對隊伍建設不那麼重視，所以，2008年蘇寧又開始進行總結，提出「肅反清庸，培育核心」。
肅反，就是堅決反對和清除各種不符合蘇寧企業文化要求的思想意識和行為；清庸，就是要教育和警示那些對有違蘇寧企業文化和制度的意識行為視而不見、工作上得過且過的員工。蘇寧在不斷發展，平庸、不求上進只能被淘汰。
與此同時，大力鼓勵和表彰那些身體力行、模範執行蘇寧文化、規章制度、工作業績突出的個人，把他們培養成為蘇寧的核心骨幹力量。
運動之二——厲治
組織變革與企業文化建設，只有一個階段一個階段的目標和成果，沒有最後的結果和終點。對蘇寧來說，外部競爭日趨激烈，內部有更高的發展目標，因此對幹部、員工有更為嚴格的標準和要求。
所謂厲治，在蘇寧所強調的是「遵守制度，厲治管理，嚴格自律，從我做起」，以此為要求，始終保持蘇寧人朝氣蓬勃、鬥志昂揚的精神風貌。蘇寧人在接到任務之後，不是去講條件、講要求，而是主動挖掘自身潛能，努力拚搏千方百計完成工作任務，不找借口推脫責任。即便在接受任務時覺得自己還不具備成功的條件，也要努力克服困難，為最後的成功創造條件。
當我們介紹完蘇寧第二次組織再造——以信息化為驅動力的全程供應鏈管理創新的主要內容，再回過來與第一次組織再造作比較時，我們發現，兩者之間要解決的問題，以及解決問題的思路、手段、方法和結果是完全不同的。而導致這一不同的主要原因是信息化。信息化讓蘇寧對有關企業發展的前景、目標、模式、路徑、管理的內容、方法乃至細節有了全新的認識。從這個意義上講，第二次再造在廣度、深度上要遠遠超過第一次。不僅如此，第二次的再造還為未來的蘇寧發展指明了方向，這就是「科技蘇寧」、「智慧型企業」。
然而，第一次組織再造和第二次組織再造又有某些相似或相同之處，其背後的東西我們將之稱為蘇寧組織成長的真經。
蘇寧組織成長的真經
蘇寧在這十年的組織成長過程中，經歷了許許多多次探索嘗試，有效避免了組織發展中的誤區、險境，也探索破解了一些組織成長中的難題，實現了組織比較健康的成長。
蘇寧組織成長的經驗可以概括如下：
有規劃的組織成長
張近東非常重視發展的規則，反對隨意性，謀定而後動。因此，蘇寧進行的諸多組織調整、功能優化，都是根據公司未來業務發展的需要，進行全面、系統、整體化的規劃設計後才進行的，沒有讓組織自然隨意生長或野蠻生長。這樣下來，雖然蘇寧的組織結構龐大而複雜，但整體性很好，為組織的順暢運作奠定了基礎。
成熟的組織變革模式
蘇寧在組織成長過程當中，從摸著石頭過河，到最終摸索形成了一套比較成熟的組織變革模式，並以此來指導蘇寧的組織再造。
組織成長的三項基本原則
戰略導向、效率優先、管控到位是蘇寧組織設計、組織擴張中始終遵守的三項基本原則。
組織的整體設計都是圍繞全國連鎖經營戰略展開，諸如以客戶為中心的四大終端體系建設、業務與管理流程的標準化建設，都是根據家電零售連鎖經營的業務特點和需求而進行的。
為了提高組織運作效率，實行專業分工、公共職能集中共享，貼近市場的功能強調更加分散，以求對市場作出靈活而快捷的反應。
為了保證企業規模擴張大而不散、大而不亂，企業進行專業化分工、垂直管理、標準化作業、集中共享，使企業的發展擴張建立在管控到位的基礎上。
用技術推動和支撐組織的成長
傳統的組織理論對技術特別是信息技術在組織發展中的作用重視不夠，而現在，信息技術的發展已極大地改變了人與人之間的溝通聯繫方式，改變了傳統的做事方式。
蘇寧利用SAP/ERP信息化工程，重新定義了組織中的職能、職責、職權劃分，改變了資源配置的方式和有關的流程制度，在極大地提高了運作效率的同時，又很好地保證了集團的控制力，為業務和組織規模的拓展提供了強有力的支撐和支持。在這當中，信息化讓企業真正實現了運作的標準化、透明化，通過把權力賦予流程和制度，再內置於信息系統之中，實現了由傳統的依賴於個人的隨意性的「人治」管理，向依賴於系統規則的「法治」化規範管理的轉變。
獨特的「跟進」文化
在蘇寧，與各個管理層次的人員接觸，聽到最多的一個詞就是「跟進」。所謂「跟進」，就是跟蹤瞭解工作的進展情況。蘇寧的領導在佈置完一個工作後，一定會明確指派專人或相關者，專門負責瞭解整個工作的進展情況，及時發現問題，而不是被動地等待結果。雖然蘇寧的各項工作都有相應的流程制度，但他們絕不會簡單地將事情推入流程就萬事大吉，持續的跟蹤使得工作的全過程始終處於監控之下。有了過程的控制，結果也就有了保證。
治療組織老化的「組織活力保健操」
組織是由人構成的，組織出現問題從根本上說就是人出現了問題，或者說是由人引發的問題。為了解決組織中人的問題，蘇寧採取了很有特色又具體可行的措施，筆者將之命名為「組織活力保健操」。
從第一次組織再造中，蘇寧實施的「四清運動」，到第二次再造中繼承發展的「肅反清庸、培育核心」和「厲治」，都在使蘇寧這個不斷迅速擴大的組織體保持活力方面，起到極好的保健作用。