為確保連鎖店面、物流、售後、客服體系的服務質量與效率，蘇寧建立了營銷、市場策劃、財務、結算、人力資源、行政、信息等體系，對服務提供基礎的保障，並實施一系列的管理控制措施。
為保證終端服務的正常開展，蘇寧建立了以營銷、市場策劃、結算為主體的業務支持體系。營銷、結算提供服務資源的儲備，是前端顧客服務的保障；市場策劃則對服務信息進行整合，對品牌形象的樹立、與顧客保持溝通等進行組織和傳播。
後勤保障及控制體系
終端服務的開展需要必要的後備資源，為使服務的開展有足夠的保障，確保達到100%顧客滿意的服務目標，蘇寧將人力資源、財務、行政、人事、信息作為服務的保障體系，主要對服務人才的儲備、培訓，作業服務設施工具的準備，信息的流通等進行控制與管理，在保證最大限度滿足顧客服務需求，確保服務質量的同時，降低經營成本，實現服務價值最大化。
蘇寧組織運作的要求：「四化」管理
戰略決定組織，組織保障戰略。對蘇寧來講，連鎖戰略能否順利實施，達到預期的目的，不僅取決於能否有一個科學合理的組織結構，還要取決於這一結構下的組織運作狀況如何。對此，2002年蘇寧提出了組織運作要實現「四化」管理要求，即簡單化、標準化、制度化、信息化。
蘇寧提出：
複雜的工作簡單化
簡單的工作標準化
標準的工作制度化
制度的工作信息化
簡單化
管理的制度化、標準化為管理的簡單化提供了前提和基礎，在蘇寧，人們對管理簡單化的理解是：在確保達到管理目標的前提下，以最少的時間和資源投入，用最簡便的方法和手段完成管理工作。一旦誰在某項管理工作上有所創新，實現了上述的簡單化，公司就會將其工作方式方法加以概括提煉，最終形成標準，其他人通過實施這一標準使相同的工作變得簡單。
在實踐中蘇寧人總結出一套管理簡單化的方法，這就是：
在明確目標和要求的基礎上對目標和要求進行分解，使之盡量簡明；精確的界定內容，明確工作的要點、難點和節點；把複雜的內容分解為簡單的內容，用最簡單的方法解決；對例行的事項採取標準化的操作，對例外的事項提倡因地制宜，創造性地解決；用機器替代人工，用電子化實現簡單化。
標準化
一流的企業做標準，二流的企業做品牌，三流的企業做產品，這是來自競爭現實中的感悟。標準，無論是對內的管理標準，還是外部的行業標準，都是最重要的，而對於連鎖經營來講，標準更有著超乎尋常的特別意義和價值。
由於連鎖經營中特有的管理複製性要求，因此，蘇寧特別強調管理的標準化，因為只有標準化的東西才有可能複製。
蘇寧管理的標準化，主要通過制定規範化的流程來實現。
每家企業都必然有適合自身運作的管理方法和手段。與一般企業對於流程的理解和定義不同，作為連鎖運作的典範，蘇寧對流程有明確而系統的定義，要求企業中的任何一項工作流程都必須明確以下六大要素：
目標：即要做成什麼
事項：即明確要做的工作內容
過程：即完成事項要經過的次序與步驟
標準：即工作要達到的具體要求
方法：完成工作的手段與做法
責任人：即誰來完成整個事項，承擔最終責任
對於已明確的流程，蘇寧的做法是通過各種作業指導書和工作表單將其固化。這樣，不管是誰，只要按照流程做，最終的結果都是一樣的，它與個人能力、經驗、權力地位無關；反過來，不管是誰，如果不按流程做，他會寸步難行，處處遭「封殺」。不僅如此，流程還使得每個工作的結果都具有可追溯性，即誰的錯，錯在哪裡，怎麼錯的都能查到，這樣，流程就使得蘇寧各項工作越來越精細化。
流程還使各部門各崗位的工作更有預見性和計劃性。
值得強調的是，蘇寧在固化一個流程之前，往往要做流程優化的工作，流程中的相關部門和人員要一起研討整個流程中是否存在疏漏的環節或不合理的環節與內容，是否能夠給客戶創造價值。在此，客戶不單指企業外部的客戶，它還包括企業內部相關聯的部門和崗位。
制度化
蘇寧認為，要實現制度化管理需要解決兩大難題：一是，如何看待制度，將制度置於怎樣的地位；二是，如何制定和執行制度使其真正發揮作用，收到效果。
關於第一個問題，張近東在蘇寧鄭重提出「制度重於權力，我們蘇寧不是人選人，而是制度選人」，並且帶頭將自己置於制度的管轄下，模範地執行制度，從而保證了制度面前人人平等。
這確實難能可貴。德魯克認為，一家有效管理的企業應該是一家平淡無奇的企業。可惜在我們大多數的企業中，看到的往往不是機制和制度在起作用，而是靠創業者的傳奇、故事和魅力。我們很多企業的老闆在企業由小做到大、需要通過制度規範來實現有效管理時，往往很難逃避愛迪斯在《企業生命週期》一書中提到的「創業者陷阱」，即創業者（老闆）第一個要求建立制度，進行規範化管理，而往往第一個破壞制度的就是他本人。「創業者是企業制度的創立者，往往也是企業制度的破壞者」。
在中國企業中有兩種不同的管理理念與方式，這就是「遵守制度」和「服從權力」。
蘇寧人認為，制度是一種公共規則，一旦制定，任何人都應該也必須遵守，只有這樣才能保證行動結果的統一性和一致性。同時，制度的另外一個意義是它反映了事物運作規律性的要求，是著眼於組織的整體利益的。因此，遵守制度或制度化管理，就能保障企業的各項工作符合事物運作的基本規律要求，保障企業整體目標的實現。
而權力是指領導者（或處於組織中某個特殊位置的人）要求別人服從自己意願的力量。一般來說，權力是組織為了實現組織目標而賦予個人的，因此，從原則上講，權力的使用必須符合組織的目標和利益。但是，如果我們把制度和權力進行比較的話就會發現，制度是剛性的、公共的、唯一的，它一般不取決於特定的人；而權力是由個人掌握使用的，存在很大的彈性和不確定性。如何使用權力及其使用的效果取決於權力擁有者的目的、心態、境界和能力。在現實中，一旦權力的使用缺少正確的引導和制度約束，就可能偏離組織的目標和利益，甚至成為個人謀取私利的工具。中國經歷了兩千年的封建社會，人們對於權力的服從心理幾乎潛伏於每一個人的心靈深處。
所以，蘇寧上下特別強調製度重於權力，權力服從制度。
孟祥勝認為，制度化管理給蘇寧帶來至少以下四個方面的好處：
第一，有助於提升團隊精神
隨著蘇寧的快速發展，企業規模不斷擴大，到了一定的程度，個人的能力就無法包攬整個企業的管理，這就必須依靠管理團隊和企業的每一位員工去努力。「制度化」就是對企業各個成員行為共性的提煉，這些共性來自於共同的價值觀、共同的奮鬥目標以及企業成員與企業的共同利益。制度對與企業整體利益相背離的個體行為的約束，就是對團隊共同利益的最好維護。因此，推行管理制度化可提升蘇寧的團隊精神。
第二，有助於避免權力濫用，避免管理中的灰色行為
企業發展到一定規模後，企業員工的數量大幅增長，商業行為增多，不可避免有少數品質差的人，可能會利用各種機會挖公司的牆腳，損公肥私。制度化管理可以提高企業管理的透明度，讓那些容易產生腐敗的地方公開化，形成「防火牆」，一方面減少了公司的損失，另一方面，也保護了企業的管理隊伍的純潔性。
第三，有助於實現公開、公平的獎懲
蘇寧有上萬個作業崗位，企業運作十分複雜。如何進行公開、公平的獎懲呢？採取「制度化管理」的方式就能保證公開、公平地獎勤罰懶，優升劣降。這樣既大大減少了主觀性和情面的干擾，又使員工明確了工作努力的目標與方向。
第四，有助於產生強大的集體力量
蘇寧在全國進行連鎖擴展，必須要有一套嚴格的制度規範，所有的運作都有明確的規定，全體員工都照章辦事，實現號令統一、步調一致，像軍隊那樣產生強大的力量。在蘇寧看來，這是蘇寧連鎖快速發展的必然要求，也是最最可靠的保證。
關於第二個問題，蘇寧強調，在企業中做任何事情都必須有依據，即制度；管理者的重要職責之一就是制定制度，要特別注意消滅制度的空白點。
在制度的制定和執行上，蘇寧作了如下一些規定：
1.在制定制度時要把握政策性和實效性，即使是階段性的制度也要充分體現這一點。在制定制度時要注重多一些標準，少一些概念；多一些定量，少一點定性。
2.建立制度關鍵在執行，這樣的制度才有生命力。企業的領導層是制度的決策者，要做執行制度的模範，要做到高層帶頭執行、中層不折不扣執行、基層自覺執行，同時要做到制度面前人人平等，人人按制度辦事，個個按制度規範行為，要形成以制度治事、治人的良好氛圍。
3.制度要在執行中規範，在實踐中完善，絕不能不執行。無論制定哪一項制度，即使有不完善的地方，一旦出台就要堅決執行，然後再予以糾正，否則制度就失去了嚴肅性。
4.確保制度的連續性。企業的管理制度在沒有修訂創新之前，原有的制度仍要繼續執行。在修改創新制度時，要注意保持制度的連續性，要避免全盤否定原先制度的現象，否則就會造成負面效應，容易形成制度上的複雜性和不連續性。
信息化
蘇寧的領導層高度重視管理的信息化，認為在「四化」管理中，從未來企業發展與競爭的角度看，信息化是最重要的。制度化、規範化、簡單化如果沒有信息化的平台支撐，是很難實現的；即使是通過人工的方法來實現，也是低效率、低層次的，缺少真正持久的競爭力。更進一步講，蘇寧在實現連鎖經營中，每天都遇到海量的信息需要處理，如果沒有先進的信息系統是無法應對處理的。
蘇寧的高層很早就看到，信息技術的大量應用已經使很多跨國企業處於業務的領先地位，強化了其自身在市場上的競爭力。
推行制度化、標準化、信息化、簡單化給企業經營管理者來明顯提升的現象在國內外都不乏案例，蘇寧的標桿——國際零售巨頭沃爾瑪就是例證。
基於上述的認識，蘇寧傾力進行信息化建設，在業內率先成功上馬ERP。並根據企業發展的需要全面升級，2006年投巨資上馬SAP/ERP，更是遠遠走在行業的前頭。信息中心已成為蘇寧最為核心的部門之一。
蘇寧組織運作水平的持續提升：「四清運動」
在管理學中，有一則經典理論，叫「酒與污水定律」。這個理論講的是把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織裡，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果不及時處理，就會迅速把果箱裡其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在於它驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織裡有這樣的一頭驢，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裡有這樣的一頭驢，你應該馬上把它清除掉，即使你現在不能除掉，也應該把它拴起來。
事實上，在組織中，破壞的力量不僅僅來自於組織人員，同時也來自於僵化、無效的管理要素，可以說，破壞的力量從來都是系統性的。而蘇寧組織運作的又一創舉「四清運動」正是針對這種系統破壞力量的「反破壞力量」。
幾乎在每年「大忙」時，蘇寧總裁辦都會及時發文，號召公司上下的領導幹部講「政治」，要求公司各個部門清醒認識現在公司在內部管理方面出現的問題，進一步整頓思想作風，強化制度意識，及時採取措施調整，加強基礎管理，為保障連鎖快速發展奠定良好的管理基礎，保障連鎖發展、業務運營順利開展。
與此同時，蘇寧更進一步強調：公司正處於快速發展期，不可能停下腳步等待某些掉隊人員，任何不能理解、貫徹公司意圖和要求的管理幹部，任何不服從公司制度、不服從公司指揮的幹部，無論職務高低，公司決不姑息縱容！各級管理人員不服從公司整頓思想作風、加強基礎管理的，直接降職，情節嚴重者直接予以開除處理。
所謂「四清運動」，就是清理問題，清理流程，清理制度，清理人員。
清理問題——顧客的不滿意就是工作的問題，清理問題就是以終端為核心，對阻礙終端工作前進的問題進行總結、彙編問題清單。