戰略優先
美國未來學家阿爾文·托夫勒說：「沒有戰略的企業，就像在險惡天氣中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中空行，最後很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞！」縱觀蘇寧20年的成長史，特別是聚焦在蘇寧成長史上那些重要轉折點時，我們不難發現，戰略驅動是蘇寧成長的基本模式，而戰略優先是蘇寧成功的關鍵性因素之一。
追蹤蘇寧十大戰略軌跡
作為一家民營企業，蘇寧從一個不足200平方米的空調專賣店迅速成長為一家員工逾15萬的大型連鎖企業，從「空調大王」到綜合電器冠軍，再到家電連鎖3C店的領跑者，到今天的行業領先者，一路走來，蘇寧已成為中國商業零售排名第一、中國民營企業排位第二的企業。蘇寧的快速成長，折射出了中國經濟的迅猛發展和中國民營企業在改革開放進程中的迅速成長。
行業切入——產業選擇戰略
1990年蘇寧創業伊始，中國家電市場彩電、冰箱、洗衣機等供不應求，全面熱銷，尤以彩電最熱。蘇寧應該怎樣選擇自己的市場定位呢？當然希望賣彩電。但當時賣彩電進貨需要計劃指標，買彩電需要彩電票。張近東對創業之初的行業切入曾作如是說：「我非常非常希望有彩電讓我賣，但彩電當時很緊張，買彩電要憑票，國內彩電銷售都走國有商業主渠道，進口彩電要憑海外關係。」雖說都是家電產品，空調因價格昂貴，用電量大，無論是一次性投入，還是長期使用，都遠遠超出了普通消費者的消費能力，屬於奢侈品，令消費者「敬而遠之」，儘管市場狹小，但購買卻不需要空調票。因此，張近東無可奈何地「捨熱求冷」，專營當時尚屬「奢侈品」的空調。這並不是說，張近東的選擇完全是被動的或隨意的。他之所以選擇空調而非進入其他行業，是因為他對空調市場未來的發展有自己的洞察和判斷。
幾年後，蘇寧發展成為中國家電流通業的佼佼者。筆者曾專門就此事詢問過張近東，他說：「我做事情不太願意跟風，不是別人做什麼我也做什麼，或者說我還是有點冒險精神的。選擇做空調，是因為當時我身在南京，『火爐』南京的盛夏酷熱難耐又無處可避，每個人都想要一個清涼世界。雖然當時以大部分居民的經濟收入尚難以購買空調，但是醫院、科研院所、企事業單位機房和一部分高收入居民已對空調有現實的需求。我感覺隨著居民收入水平的提高，空調在未來肯定有大市場，正所謂『要行大船，必涉深水』，大市場意味著機會多，當別人沒有注意時，我悄悄率先進入，當別人發現再跟進時，我已做大了，可以大有作為。」張近東的這種行業選擇思維，與今天股市上的投資大師、高手埋伏於潛力股的做法很是相似。這種做法能否成功取決於眼力和心態——能否發現潛力股，能否耐得住寂寞。
反季節打款——規則創新戰略
著名戰略管理學家漢默爾把公司分為三種類型：規則的制定者、規則的接受者、規則的破壞者。第一類是所在行業的市場領導者，是現有規則下最大的既得利益獲得者；第二類是臣服於強者的市場跟隨者，他們不得不忍受跟隨規則的痛苦，力圖分享現有規則下有限的剩餘利益；第三類不受傳統規則的束縛，不甘心於做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢於冒險，衝撞舊有規則，尋求突破口，擇機創立新規則，成為市場充滿生機的力量。
空調是季節性產品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導致資金緊張；而到了旺季，又因淡季生產不足導致貨源短缺。當時空調的銷售基本壟斷在國有商店那裡，他們一般在每年3月旺季開始拿貨，這使廠家在此前長達數月的淡季裡日子很難過，但又改變不了現狀。張近東根據這一現狀首創「反季節打款訂貨」模式，在淡季付定金大量訂貨，使廠家有了流動資金，可以連續生產。而且淡季零部件採購成本低，蘇寧還可以拿到很低的進貨價，到了銷售旺季，價格又低貨源又足豈不無敵於天下？於是，從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠預付訂貨款，與廠家攜手，共進共退，蘇寧的預付金最高時達到1億元。
制定行業規則歷來是強者的專利，弱小者、後來者習慣上是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調業的後來者、弱小者，張近東在強大競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業內遊戲規則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。正是因為「淡季訂貨、反季節打款」這一業內創新的模式，蘇寧在之後1993年爆發的那場轟動全國的「八大商場圍攻蘇寧」的經典商戰中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創新的基因，植入蘇寧的「體內」。
服務是蘇寧唯一的產品——差異化戰略
先做市場還是先做服務？當大多數人選擇先做市場後做服務時，蘇寧卻選擇先做服務後做市場。表面上看，兩者沒有什麼差別，因為都是在做同樣的事情，只是先後順序不一樣而已。然而，奧妙和差異就體現在做事的順序上。先做市場，服務跟在銷售後面跑，你買了東西我才提供服務，往往服務跟不上銷售，最終拖了銷售的後腿；而先做服務，其出發點是先想顧客所想，急顧客所急，將售後的所有問題都想好，解決方案也準備好了，然後再做銷售，這樣服務不僅可以成為銷售的有力支撐，而且有時還會直接拉動銷售，甚至服務本身也成了銷售的內容之一。
創業初期，大家都在拼貨源拼降價促銷時，張近東卻堅定地認為零售業尤其是家電零售業的本質是服務。當同行們在服務方面都在為省錢、省卻管理的麻煩而找第三方公司承擔服務時，他明確地提出「服務是蘇寧的唯一產品」。
蘇寧每進駐一個城市，都是「店門未開，服務先行」——進入社區為居民免費清洗油煙機、灶具，免費檢修空調，以真誠的服務，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標也因此成為國內零售連鎖業第一個著名服務商標。蘇寧所到之處，服務都成為其最基本也是最重要的競爭優勢，業內無出其右者。
隨著蘇寧全國連鎖的推進，蘇寧「陽光服務」的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊……蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構建了一張獨一無二的服務網絡。據悉，蘇寧目前擁有初級安裝工程師10000名、中級安裝工程師5000名、高級安裝工程師1500名、維修技師5000名、維修二級技師2000名、維修一級技師700名、維修工程師500名、維修高級工程師300名，這支專業隊伍仍在不斷壯大成熟。
《哈佛商業評論》於1996年發表的一份研究報告指出：「再次光臨」的顧客可以為公司帶來25%~85%的利潤，而吸引他們「再次光臨」的因素中，首先是服務質量的好壞。
服務，讓蘇寧在整個行業越來越趨於同質化的競爭中，應對自如，獨領風騷。
率先走上連鎖經營之路——模式創新戰略
如今，家電連鎖店已遍佈中國的大中城市，並正向廣大的農村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的首創者是誰，可能普通消費者，包括許多業內人士都不會想到是一直行事低調、不事張揚、埋頭發展的蘇寧。
1993年，經過著名的「小舢板」抗衡「聯合艦隊」之戰，蘇寧坐上了中國空調霸主之位。然而不久後，風雲突變，蘇寧又面臨新的挑戰：中國市場上的家電產品從供不應求到供大於求，一方面，整個行業的利潤率急劇下降，市場競爭日趨激烈，促使生產商不能再置市場於不顧，發起市場渠道模式的變革，提出要「掌控終端、實現渠道扁平化」，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至直接自建終端；另一方面，消費者對商品的豐富性、服務的全面性、快捷性、經濟性的要求日益提高。在這樣的背景下，傳統的由生產商到消費者的正向物流，變為從消費者到生產商的逆向物流。
面對「終端為王」的市場結構轉變，張近東敏銳地發現，只有規模化開店才能適應上游生產企業規模的擴張，也只有連鎖發展，才能滿足各地消費者的需求。於是蘇寧率先主動調整，改變經營模式，適應市場，一方面抓住空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作夥伴，維持其傳統的批發業務優勢；另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業的成功經驗，結合中國國情和行業發展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發業務為重心轉向以零售業務為重心，把一些辦事處轉變為子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，嘗試連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰略轉型決策：從「批發重心」回歸「零售重心」，嘗試連鎖經營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數量達到1300家。
蘇寧率先進行的連鎖經營，引發了中國家電流通業的變革，連鎖經營成為整個行業發展的主流。
「1200工程」——人力資源創新戰略
當連鎖經營成為中國家電流通企業發展的主流和唯一選擇的時候，勞動密集型的基本特徵與整個行業的快速發展，使得擁有豐富經驗和專業知識的成熟人才十分缺乏，這幾乎成了所有家電連鎖企業發展的瓶頸和難以解除的困擾。對此，許多企業習慣於採取以往的從社會上招聘甚至聘請獵頭公司去挖所謂的人才的做法。然而這一老思路、老辦法的實際效果並不如意。因為這種方式進來的人不僅在專業素質、技能上很難滿足企業要求，而且其形形色色的思想意識、價值觀與思維方式，也會使企業文化遭受巨大衝擊與挑戰，很難進行整合與管理。
張近東認為連鎖經營的核心就是「複製」自己的經營管理模式，連鎖經營能否成功，取決於「複製」是否走樣、「複製」速度的快慢、「複製」成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標準化、專業化的人才。在這當中，標準化不僅指他們的專業技能，還包括他們的價值觀與思維方式。基於這樣的思考，蘇寧決定從2002年起，開始實施「1200工程」，建立自己特有的「人才工廠」，一次性引進1200名大學生，通過人才定制化流水生產線，全面、系統、專業的培養，將他們打造成蘇寧連鎖事業的尖兵和人才集群。這一在行業內首創、領先的人才戰略，使蘇寧連鎖「複印機」功能更加強大，「複印」速度更為快捷。到2010年10月，先後有18000名大學生，通過蘇寧的「人才工廠」再造後，進入到蘇寧各大體系，成為蘇寧發展的中堅力量。可以說，蘇寧能成為行業領跑者，將競爭對手遠遠甩到背後，以「1200工程」為代表的大規模定制化人才發展戰略功不可沒。
內生增長——內涵式增長戰略
蘇寧於2004年上市，此後的幾年間，蘇寧在業內一直處於追趕者的角色。2009年，蘇寧首次超越對手，奪得行業冠軍寶座，2010年，又進一步擴大優勢，全年可望新開400家連鎖店，加速向前發展。
專家們認為，蘇寧的成功得益於它的內生增長——內涵式發展戰略。2005年之後，同行為了做大規模、保持對蘇寧的店面數量優勢，進行了連續的併購，實現了店面數量與營業面積上的跨越式增長。而蘇寧則一方面把注意力和資源集中投放到物流配送、售後服務、信息化工程等後台體系與能力的建設上，另一方面在企業內部大刀闊斧地展開變革，實行精細化管理。一句話，埋頭練內功。雖然在這期間，同行的風光和轟動效應給蘇寧帶來不小的壓力，但是張近東不為所動，堅持走內涵式增長的發展道路。