2000年前後，托普注資《商務早報》、《蜀報》和《四川文化報》，後相繼退出，虧損4300萬元。
2001年2月，托普科技在香港創業板上市，開創了第一家A股上市民營企業分拆赴香港掛牌的先河；2004年4月，因重大違規遭停牌。
2002年7月，托普10週年慶典，同時高調宣佈「招聘5000名軟件工程師」。
2002年8月，報紙發表《托普泡沫》，公開質疑托普的招聘行為及軟件園經營不善等問題；11月，宋如華回應：「我現在有銀行存款18個億。」
2003年，大招聘以鬧劇收場：銀行追債，客戶訴訟，股價大跌，各地政府收回軟件園部分土地，托普危機全面爆發。
2004年3月，托普軟件發佈兩則公告，宋如華辭去董事長、總裁職務，將所持1800萬股股權竟以2元錢的價格轉讓他人，赴美不歸。
2005年5月，中國證監會宣佈對宋如華實施「永久性市場禁入」。
【後續故事】
托普繫在中國資本市場的徹底落幕是在2007年。該年5月17日，深圳證券交易所發佈公告，決定從該月21日起終止托普軟件的股票上市。托普系另外一隻股票托普科技，在同一天被香港聯合證券交易所宣佈從18日起摘牌。
出走美國的宋如華定居在洛杉磯地區。他在去美國之前，就通過托普集團收購了OTCBB（場外櫃檯交易所）上市公司QuixitInc。托普出資20萬美元擁有其80%以上的股權，實現了借殼上市。2005年下半年QuixitInc公司更名為TOPGroupHoldingInc，之後又更名為SoyodoGroupHoldingInc，宋如華出任CEO。不過，他在中國股市所積累的財技，似乎在大洋彼岸沒有用武之地。
宋如華創辦的「書原廣場」銷售兩岸的中文圖書，到2007年前後，他已經開了3家網上書店，分別面向上海、舊金山和洛杉磯。在全美，「書原廣場」至少還有9家門店，其中洛杉磯4家、舊金山2家，此外，還有芝加哥店、紐約店等。宋如華的目標是在全球建立服務於海外華人社區的服務網，用他自己的話來講，就是建「北美華人的精神家園」。「書原廣場」的網頁上也醒目地寫著「走近書原，勝似回國」。
宋如華本人似乎已經很難回國了。
【檔案存底】
2002年8月的招聘風波後，宋如華在年終的董事局會議上對托普10年進行了反思，其中多為爭辯打氣之辭，但也不乏檢討的內容。以下文字為摘編部分。標題為著者所加。
「我不是一個合格的CEO」
在這裡，我要檢討我自己。
應該說，10年來，我認為自己很寬容，現在我發現其實不盡然。我經常說，不要發牢騷，不要發怨氣，但是我還是經常在講話中發一些牢騷，特別是最近出了些事情之後。我希望自己經常保持一個良好的心態。但事實上，我發現自己還是一個比較普通的人，是一個很一般的人，也可以說是一個「小人物」，而不是一個「大人物」，沒有肚子裡能撐船的宰相度量。有時甚至為了賭一口氣，與大家關係搞得很緊張，當時還覺得自己很英雄，現在看來完全沒有必要。一般人也就是為了養家餬口，捧個飯碗，而托普的管理者們卻應該為了創立一番事業而工作。如果逞一時之勇，能成什麼大事呢？包括我宋如華。我們現在這麼多麻煩就是這樣一點一點積累起來的，是我宋如華帶頭的，我們高層領導積累起來的。
托普從3個人、5000元錢起家，現在有6000名員工、100億元資產，這兩句話概括了托普的成長，但我們老是提，就害了托普。現在的問題是托普內部之間、內部與外部之間的狀態和狀況非常差，5000元變成100億元，是怎麼來的？不說清楚，問題也就出來了。
托普這班人，原是窮書生，有了8億元、10億元，就會想入非非。當然，成功的投資也不少，問題就在於精打細算考慮得太少，加之心態有問題，以為這些錢都可以用，實際上這些錢是股東的錢，不能隨便動……我們這幾年太急躁，太冒進。
對托普這一段時間發生的這些事情，我應該做迅速、全面、深刻的檢討：
1.我不是一個合格的CEO。我領導的也不是一個真正意義上的大公司，是一群小的公司的集合。從這個意義上來說，我也不是一個真正的CEO，只是一群小企業聯合會的會長。我們的企業之所以難以做大，關鍵就在於企業領導人缺乏大胸襟、大智慧和大視野。
2.在公司內沒有起到核心帶頭作用。
3.愧對員工們對我的深深理解與各方面的支持。在改革開放初創階段時發展事業，需要我們付出更多的辛勞。在我這個位置，對自己的要求就應該更高，處在這個位置的人做任何事情一定要非常全面，一定要出於公心，一定要富於進取心，非常有智慧、有頭腦、有知識。大家也要出自內心地去反思，處在不同的位置，每個人的責任也是不一樣的。
4.沒有履行好社會賦予我們這一代人的責任。
5.沒有以一個「托普人」嚴格要求自己。
【新新觀察】
大學教授出身的宋如華並非對失敗毫無警覺。1997年，他專程去看望危機中的巨人集團史玉柱和南德牟其中，試圖從他們那裡汲取教訓；他還專門研究過三株吳炳新的敗局案例，認為「巨人和三株之敗都是因為不懂資本經營」。然而，在托普的經營中，他在超速擴張和創造概念等方面比史玉柱、牟其中、吳炳新等人有過之而無不及，而其危機處理能力的羸弱也堪有一比。
托普的衰亡，在很大程度上是一個失去控制的案例。宋如華有驚人的創造概念、攫取資源的天賦，可是他卻始終沒有能夠將手中的資源轉化為企業的核心競爭力和抗風險力，企業也一直處在外延式的瘋狂擴張中。因此，當危機突然降臨的時候，龐大而缺乏整合的「商業帝國」——如他自己所說的「一群小的公司的集合」——便會可怕地搖晃，並最終失去了控制。
「我無法控制哥倫比亞」
1959年，哈羅德·傑林被聘用為ITT公司的總裁。在第一次董事見面會上，這位樂觀而倔強的經營奇才便向董事們承諾，他有辦法讓ITT成為全世界最大的聯合企業。
傑林的辦法就是收購，收購，再收購。在他的領導下，ITT購買公司就像伊梅爾達買鞋一樣上癮。在以後的10年時間裡，傑林一口氣在70個國家買下了400家公司，平均每年要買40家，ITT真的在傑林的手裡變成了當時世界上最大的、令人畏懼的巨無霸企業。
如何管理好這樣的巨型企業，對幾乎所有的企業家來說，都是不可思議的，然而在傑林看來卻未必。他以旺盛的精力和熱情管理著它們，像一隻盡職的老母雞管理一大群嗷嗷待哺的小雞。在一份年度報告中，他這樣描述自己的工作：「每天辦公超過10個小時，一年超過200天投身於全世界不同管理層面的管理會議，這些在紐約、布魯塞爾、香港、布宜諾斯艾利斯召開的會議，決策基於推理而產生——商業推理影響決策的制定，而因為所有決策必須依賴的事實都是存在的，所以作出的決策幾乎都是必然的。計劃和會議的作用是把推理硬性地推到前面，使它的價值和需要被大家所認同。」
正是依靠這種近乎瘋狂的工作熱情和以直覺、經驗判斷為主的「推理式決策」，ITT取得了令人瞠目的成長。公司銷售額從傑林上任初始的7億美元劇增到280億美元，贏利從2900萬美元增長到5.62億美元，在華爾街股市上，ITT股票的每股贏利從1美元增加到4.20美元。哈羅德·傑林成為全美最具傳奇色彩的企業家。《商業週刊》在一篇對他的專訪中，直截了當地以「巨大的神話」為標題，稱頌他是一個「偉大的傳奇綜合體」。
1979年，68歲的傑林在一次凱旋式的聚會中辭去董事長職務。然而，可怕的事情很快就在傑林尚未淡遠的身影後面發生了。傑林辭職後的第二年，ITT驚報巨額虧損，他的繼任者顯然無法承受像他一樣瘋狂的工作方式，ITT大廈發出了嚇人的呀呀聲響。在以後的10多年裡，老傑林無可奈何地目睹這座由他親手打造並投注終身精力和智慧的帝國是如何江河日下的。1997年，一代商界梟雄哈羅德·傑林在一間酒店裡落寞去世。同年，昔日四處侵吞、不可一世的ITT被兼併。
傑林的悲劇，是一個關於控制的故事。任何企業決策都可以被還原為控制，而不同的控制技巧和理念則會產生不同的經營風格。
可口可樂是全球專業化做得最成功的公司之一。它的一位總裁曾經誇過海口：哪怕某一天，可口可樂在全世界的工廠被一夜燒燬，但就憑可口可樂這個品牌，它第二天就能重新站立起來。
說這句話的，是一個叫羅伯特·戈伊祖塔的古巴人。在20世紀80年代到90年代的16年間，正是在他的領導下，可口可樂成功地實現了全球化營銷，公司市值從40億美元增加到1500億美元——在同時代的企業家中，其創造的增長奇跡或許唯有GE的CEO傑克·韋爾奇可與其媲美。而傑克·韋爾奇還比他多花了4年時間。
在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事會承諾：「要積極擴展到那些我們現在還沒有進入的產業部門去，只有具有國內增長力的市場才有吸引力。」在再三斟酌之後，戈伊祖塔斥巨資收購了著名的哥倫比亞影業公司。然而，在5年之後，他突然宣佈把哥倫比亞影業公司賣給日本索尼公司。
他的這個決定引起了軒然大波。其實，當時哥倫比亞影業公司並沒有發生什麼危機，它每年出品的影片都還算賣座，而且還向可口可樂貢獻可觀的利潤。但是，戈伊祖塔卻有了異於他人的感覺。他在向董事會解釋這次出售行為時說，放棄的原因是，「我無法控制哥倫比亞」。
他說，影業公司達不到我們所要求的「每個季度必須有可預見與可靠的穩定收入」，然而，並非娛樂業的利潤就不能做到「可預見與可靠」，而是因為一個不懂它的人在經營。不懂，就沒有控制感，而沒有控制感的經營注定會失敗，其區別僅僅是時間的早晚而已。
企業決策，特別是資本活動，在很多狀態下是很難進行量化判斷的，企業家的決策在相當程度上取決於他對市場、公司走向的判斷；另外一個很重要的考量依據就是，你對自己的經營行為有沒有足夠的「控制感」。在這個意義上，我們再來解讀ITT的案例便可以有新的認識。哈羅德·傑林之所以是天才，是因為他確乎能控制住一個由數百家公司組成的大怪物，而他的繼任者則不能。
近10多年來，中國商界風雲詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業轟然倒地。在《大敗局》的眾多案例中，那些曾經不可一世的企業家們缺乏現實的控制感和控制藝術大概是最為致命的弱項——仰融無法控制華晨、唐萬新無法控制德隆、顧雛軍無法控制科龍、宋如華無法控制托普、李經緯和趙新先無法控制他們一手創辦的健力寶和三九，等等，一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯。1981年，當有點口吃的傑克·韋爾奇被任命為GE新總裁後，他跑到洛杉磯附近的一個小城市去拜訪當世最偉大的管理學家彼得·德魯克，他問的第一個問題就是：「我怎麼控制GE下面的上千家公司？」
一切偉大的治理都是從學習控制開始的。