2001年10月31日，全國各大媒體的財經記者在毫無預兆的情形下得到一條消息：一家名不見經傳的格林柯爾公司成為製冷家電龍頭企業科龍的第一大股東。前者以5.6億元收購科龍電器20.6％的股權（後來這個收購價降低為3.48億元）。在新聞發佈會上，容桂鎮鎮長解釋說：「作為政府，對企業最好的結果應該是零持股，零負債，應該退出企業，只信守自己宏觀控制的職責即可。」之所以會選擇格林柯爾，是因為「看好其高科技核心技術、跨國經營網絡、人才與市場優勢」。
這些很冠冕堂皇的理由顯然無法滿足記者們的好奇心，甚至不足以解開任何一個疑問：科龍為什麼要出售？為什麼是定向的出售？為什麼選擇格林柯爾？為什麼是那麼低廉的價格？總而言之，這些年來科龍到底怎麼了？
從後來發生的事實來看，科龍到底是怎麼回事，其實連收購者顧雛軍自己都沒有弄清楚。
顧雛軍是如何與容桂鎮搭上線的，一直是個謎。顧雛軍的團隊裡頗有一些人脈關係深厚的下海官員，其中一位曾任農業部國際合作司司長。他們應該是主要的促成者。《顧雛軍調查》的作者陳磊引用一位曾任科龍電器董事會秘書的知情人的話，顧雛軍與政府談判的重要籌碼，正是科龍電器與母公司容聲集團之間藏於賬面之下的大量關聯交易，「顧雛軍向政府表示，如果讓他收購，容聲集團欠科龍的錢，就可以不用還了」。
全中國的財經記者及關心科龍風波的人們，都認為這個來歷不明的顧雛軍，不知道用了什麼手段搶走了一塊大金磚。甚至連顧雛軍自己，在一開始大概都是這麼竊喜著的。
他後來詳細地回憶了收購科龍前後的情形：「2001年9月27日簽約的時候，我們只知道可能虧損1個億，到11月底，告訴我們虧損可能超過6億元，當時我們大吃一驚，而簽的協議已經公告。這種情況下，我們回去開了一個會，最後得出的結論是，科龍的成本控制是有大問題的，如果做得很嚴格，贏利是有可能的。我2002年1月進入科龍，3月份的時候審計報告出來，科龍竟虧損15億元，開始報告是18億元，我們擔心那麼大的虧損會讓債權銀行失去信心，就通過併購１收回了3個億。大概有半年到8個月的時間，銀行對科龍都是只收不貸。」
在顧雛軍接手後的2002年4月，科龍電器按慣例公佈年報，儘管市場對其業績表現不抱幻想，可是聽到的數據還是讓人從凳子上跳了起來：在上年度虧損6億多元的基礎上，公司年度繼續報虧15.55億元，兩年連續虧掉22億元，創下了當年中國家電上市公司之最。
分析其年報，可以發現其虧損的構成為：對容聲集團8億元欠款計提了1.72億元的巨額壞賬準備，大量增加了其他壞賬準備及固定資產折舊及減值準備，預提1.6億元巨額廣告費用等等；而科龍電器的經營費用、管理費用竟然高達21.17億元，比上年度暴漲5.68億元，差不多佔到其主營業務收入的一半。以上所有費用支出，要麼與公司的產銷營業收入關係不大，要麼誇張到了讓人吃驚的地步，基本上是一次吃干搾盡、外科手術般的財務處理。日後，香港科技大學郎鹹平教授在評論此次科龍報虧時，直接指斥其為「洗個大澡」。
由這些數據和回憶，可以得出一個結論：顧雛軍得到的科龍是一具已經被掏空的虛弱軀體，而他本人在進入之前，對科龍財務狀況的惡劣程度並沒有得到準確的信息。
顧氏新政：一塊錢裡有我兩毛
從來沒有一個企業家像顧雛軍這樣，在如此濃烈而難以化解的懷疑眼光中負重前行。他的任何行為都要被打上問號，他的每句言辭都要被猜測用意，他的所有數據都被看成是不可靠的。在很大程度上，人們將自己對潘寧的同情和對科龍的惋惜之情都「異化」成了對顧雛軍的排斥與仇恨。他在各類媒體上得到了一連串尷尬的稱號：「寡助者」、「越界者」、「職業說謊家」、「強盜男爵」、「超級掮客」，等等。有一次，顧雛軍委屈地說：「我是企業界的孫志剛。」
在轉型期的中國，很多企業家在創業初期的原始積累階段都有過不可告人的秘密，它們如噩夢般地潛藏在那裡，隨時都有可能被可怕地引爆。對這段原罪經歷的反思、懺悔與洗刷，考驗著企業家們的智慧。顧雛軍用的方式也許是最「笨拙」的一種，面對媒體的種種質疑，他總是採用激烈對抗和不予解釋的方式。在回答錢的來歷的時候，他不耐煩地說：「錢不是問題，只要有好的項目，我會毫不猶豫地買下來。」這種很「江湖式」的應答，只能讓人產生更大的疑惑和反感，這讓他在喪失了基本信用的情況下走到了人們視線的中央。
其實，顧雛軍在科龍一役中損失慘重。為了籌資購股，他減持8000萬股格林柯爾股票，套現2.48億港元。在宣佈收購科龍1個月後，《財經》發表新聞調查《細探格林柯爾》，指出公司驚人業績的多處重大疑點，當日公司股票應聲大跌，1個月內股價跌幅逾60％，市值蒸發20億港元，顧雛軍身價損失超過13億元。從這個意義上而言，他收購科龍的成本遠遠大於3.48億元。因此，在北京長城飯店的一次記者見面會上，他不無沮喪地說：「有人說我一戰成名，但是我成名的代價太大了。3天之內損失了13個億，我是今年商界最倒霉的人。」
儘管入主科龍手段曖昧，不過持中而論，顧雛軍當家後卻展現出他拯救科龍於危難的決心與高超手段。自潘寧之後，他也許是第二個真正把科龍當成是自己企業的人。
他對科龍的基本判斷沒有錯。儘管這是一家內部已被掏空的企業，但是銷售網絡依然健全，品牌形象仍無大損，其在製冷行業的技術領先地位還沒有喪失。所以，只要進行嚴格的成本控制和優化管理，它還是一個可救之局。於是，進入科龍後，他迅速展開了「顧氏新政」。
他先是在成本控制上下猛藥。他常掛在嘴邊的一句話是：「花科龍的一塊錢，裡面有我顧雛軍的兩毛。」經過前面這些折騰，科龍的內部管理已亂成一團，管理失效、內賊牟利的現象比比皆是。顧雛軍鐵面行事，重整秩序。他先將財務統了起來，然後對科室部門進行撤並，在部件採購等容易產生腐敗的環節上實行透明化。這些措施一實施，半年採購5000萬元的部件成本就比以前節省了1000萬元。他還大砍行政和營銷預算。據《紅黑科龍》一書作者何志毛記錄，徐鐵峰時期，副總裁以上坐的都是奔馳車，每年每車的維修費近20萬元。
顧雛軍入主科龍半年後，同類車輛的維修費同比下降了70％，而營銷部門的營銷費用則比以前下降了30％。在生產一線，他大力推行「價值工程」，對產品的功能和性能進行全面剖析，剔除過剩功能，從而合理節約原材料或加工成本。有一款F型電冰箱產品，經他重新規劃流程，每台成本就下降了70—80元。在公司中高層會議上，他說：「我來了，能夠毫不留情地處理問題。要麼你能降低成本，要麼你下課。過去有人打招呼，你不能不給面子，現在連打招呼的人都沒有了。」他還半開玩笑半認真地對跟隨他進入科龍的幹部說：「你們一定得搞好，否則，我跳樓之前，得先把你們推下去。」
顧雛軍的效率之高讓人吃驚。在到任的第三個月，他就推出了兩款新產品：分立循環電冰箱和製冷高效電冰箱，其廣告口號頗似當年他做小康空調時的聳動性語言——「全球電冰箱劃時代技術」，他聲稱採用了格林柯爾製冷劑的新電冰箱在能效比上大大超過了全球公認的日本節能電冰箱。同時，他將旗下的華寶空調全面拉低價格，降幅高達40％，以價格戰的姿態重新捲入激戰中的市場。電冰箱、空調原本就屬同一營銷渠道，靠高科技概念拉抬科龍電冰箱、用超級低價的華寶空調刺激經銷商，這顯然是一種非常高明的整合策略，一拉一衝立見成效，一度委靡的科龍產品重新回到市場主流行列。
在他的強勢領導下，一大批科龍舊臣紛紛離去，而企業運營則日漸正常化。從他正式上任的2002年3月起，半年之內，科龍內部設置從11個部門縮編為7個，科室從34個變為22個，查出內部違規款項2.6億元，空調成本下降了25.3％，電冰箱成本下降了40.6％。也是在這半年裡，顧雛軍頭髮白了一半，看上去比實際年齡幾乎老了10歲。2003年度中報披露，科龍電器贏利1.12億元，一舉扭轉了幾年來虧損的局面。
顧雛軍出事之後，有很多媒體記者接觸科龍人員，儘管他們對此人褒貶不一，但是幾乎所有的人都對他在成本控制及鐵腕管理上的用心頗為認同。
造系運動：併購催生霸王夢
在顧雛軍入獄之後，很多人一直在猜測他收購科龍的動機，試圖從一些蛛絲馬跡中論證他的陰謀。
當一個企業家開始實施一項重大投資決策的時候，影響他作出決定的因素往往是多元的，有戰略理性的決斷，有逐利的衝動，有迎接挑戰的激情，也有如火慾望的驅使。當顧雛軍收購科龍的時候，他也許並沒有很清晰的進退規劃，他只是直覺地認為這是一塊被低估了的「蛋糕」，或者，僅僅是經營科龍這樣的明星大公司已足以滿足這個極端自負者的虛榮心。
他入主科龍後的種種行為表明，他漸漸地喜歡上了這家公司。在中國商業界一直籍籍無名的他很快找到了領導一家大公司的領袖感覺。有一次，他很感慨地說：「有了科龍，我可以與伊萊克斯的老闆平起平坐。沒有科龍的格林柯爾，是一個沒有靈魂的系統；沒有科龍的顧雛軍，就只是一個三流企業家了。」在接受《中國企業家》記者採訪時，他說：「如果我有一天老了，走到街上有人說，這個老頭是做電冰箱的，他對中國電冰箱產業還是作出了些貢獻的，那我就沒有白做。」
這番話頗為煽情，當他說出來的時候，一定也被自己感動了。然而，言猶在耳卻很快被風吹散，他沒有專心地成為一個做電冰箱的人，慾望——一種說不清道不明的內心之魔——讓他很快踏上了另外一條冒險之路。
觀察20多年來的中國企業敗局，可以發現，很多企業的崩塌都不出意外地與兩個因素有關，一是違背了基本的商業規律，二是企業家個人慾望的膨脹。顧雛軍得手科龍，本來就因一些特殊而不正常的機緣——如果潘寧不出局，哪有後來的這番亂世局面？他動用的又是非常之手段，基本上也違背了正常的商業邏輯及超出了他的資本能力，然而又由於特別的原因以及命運的偏愛眷顧，他僅用一年多時間就將科龍拉出了虧損的泥潭——他要感激的是，當年潘寧打下的江山底子實在殷實，科龍即使被大把掏空，仍然能陣腳不亂，僅僅「暈厥」片刻，稍事重整便又恢復了元氣——其前後始末簡直算是一起百中有一的「異常事件」。顧雛軍如果老老實實做科龍，數年之內或可證明自己，贏得尊重，也許連他在格林柯爾時期的種種灰色記錄也會被洗白或被人們淡忘，畢竟這是一個以成敗論英雄、很多罪惡都會被財富的光芒掩蓋的商業年代。可是，就在這樣的時刻，過於膨脹的慾望重新控制了顧雛軍。
就在科龍立足未穩之際，顧雛軍便把手伸向了江西。2002年5月，他宣佈將在南昌投資3.6億美元建造佔地2500畝的格林柯爾科技工業園。信息一發佈，不但沒有為他帶來喝彩，反而更增加了人們對他資本投機商的觀感。就在當時，托普的宋如華正把招聘5000名軟件工程師的廣告牌掛遍長三角的高速公路兩旁。顧雛軍、宋如華兩人兩相輝映，頓成作秀炒作的標本。3年之後曝光出來的事實也正是，顧雛軍在南昌實際投資1億元，卻從江西兩家銀行貸走了4個億。5個月後，顧雛軍宣佈以3億元收購吉林的吉諾爾電冰箱廠。12月，又以1000萬元接手上海上菱電器的兩條電冰箱生產線。
2003年，是顧雛軍職業生涯中短暫而耀眼的一年。科龍電器在他治理下已恢復正常，全年實現營業收入61.7億元，重新回到家電一線企業的行列。而顧雛軍一次接一次進入公眾視野的，卻是他近乎瘋狂的收購行動。
5月，他在江蘇揚州宣佈以4.18億元控股上市公司亞星客車，並將在揚州征地1095畝，建造一個總投資4億美元、年產電冰箱360萬台的科龍基地。
6月，他現身安徽合肥，宣佈以2.09億元受讓美菱電器20.03％的股份，成為其最大單一股東。這一新聞轟動全國，它意味著顧雛軍在1年多時間裡竟將中國電冰箱行業「四大家族」中的兩大巨頭收入囊中，他手中握有的電冰箱年生產能力已達800萬台，在全球僅次於伊萊克斯，在中小容量的電冰箱領域已是獨步天下。他宣稱：「我現在可以說，我能控制全世界150升以下的電冰箱。」