前期調研時發現，湯姆遜彩電成本過高是造成其虧損的主要原因，而成本高是由於產品設計落後、元器件採購價格高及工廠生產效率低。TCL已經為飛利浦設計生產北美市場彩電產品多年，飛利浦美國業務能得以扭虧為盈，TCL提供性價比優的產品是重要原因，這也是李東生有信心併購湯姆遜彩電業務的底氣。TTE首先用自己的北美產品替代湯姆遜原來的產品，以降低成本和加強競爭力。比如，將TCL設計的電視機機芯用在RCA的產品上，其帶來的成本下降讓美國銷售人員原本無法完成的任務變成了超額完成。這個項目也再次體現了TCL的速度、成本優勢。自2004年7月底啟動，從研發到認證再到投產，僅用了4個多月時間。產品上市5個月就賣了100萬台，一個項目就增加收益七八百萬美元。
與此同時，在北美的墨西哥工廠，一些改革也如火如荼地開展著。趙其松和陳武帶領小組住在墨西哥工廠，深入調研，推進改革，提高生產效率，調整後每條生產線的操作員工從80人減到40人。美國和墨西哥當地員工的觀念能夠接受企業裁員提高效率的做法，許多裁員增效的建議居然是由當地的工廠主管自己提出來的，這讓李東生既感到意外也頗有點欣慰。墨西哥工廠成本從2003年的9200萬美元降到2005年的4567萬美元。工廠效率的提高、產品設計和採購成本的改善，使2005年北美虧損大幅減少到4500萬美元，TCL似乎看到了成功的曙光。
隨著北美市場的局面改善，歐洲方面似乎也較樂觀。併購後的2004年下半年虧損不大，歐洲業務主管在2005年年初的預算會上，信心十足地給李東生遞交了一份「完美的方案」，為本財年畫了一個大餅，他們計劃2005年歐洲業務能賺到800萬∼1000萬美元。從數據來看，這一目標是可能實現的。李東生認為：「基於湯姆遜歐洲業務以往的經營記錄，我們一直認為歐洲業務不會有太大的問題，所以我們對整個歐洲的經營模式、業務模式沒有花太大的力量分析。當時的想法就是先集中力量把北美搞好，歐洲放手讓他們干，能夠賺1000萬美元最好，最差也是打一個平手。」
李東生回憶說：「到2005年年初，儘管我們在手機業務上已經焦頭爛額，不過，彩電業務正在持續改善，TTE團隊信心大增。」
其實，危險在別處。它的火苗已經絲絲作響，並將使整個局勢徹底崩潰。
在湯姆遜併購案中，TCL最大的失誤是對產品和市場發展趨勢的致命誤判。
進入2004年之後，全球彩電業開始醞釀一場重大的技術轉型，之前的模擬、顯像管技術向數字、平板技術快速轉移，產業的轉折時刻就快到來了。
作為彩電業的一位資深從業者，李東生並非沒有看到這一變化，其實，他一直緊張地盯著全球同行的每一個微小變動。
關於平板技術，當時有三個技術方向，一個是PDP（等離子），一個是DLP（微顯背投），還有一個是LCD（液晶顯示）。當時的大屏幕彩電主要是採用PDP，價格很高；LCD主要是用在屏幕較小的顯示器領域；DLP是美國得州儀器公司新開發的芯片技術，韓國三星、日本東芝、三菱和湯姆遜都在跟進，並設計出了DLP微顯背投彩電。
湯姆遜是彩電鉅子，甚至是歐洲地區僅有的幾家能與日韓公司對抗的企業。它擁有模擬彩電技術80%的專利，也是顯像管技術的鼻祖和主要生產商。在平板顯示領域，湯姆遜專注於發展DLP產品技術，它認為平板電視主要是DLP和PDP技術的競爭，PDP成本高，圖像解析度受限，而DLP的潛力會優於PDP。當時它已經開發出厚度為170mm的壁掛式60英吋DLP大彩電，產品設計和性能指標都很有競爭力。TCL之所以最終痛下決心收購湯姆遜，在很大程度上，看中的正是這一點。
李東生當時的判斷是，平板電視40英吋以上的大屏幕產品是主流，在歐美市場將取代傳統的背投電視；PDP技術雖然是當時大屏幕平板彩電的主要技術，但由於價格高昂，圖像解析度不高，有可能被DLP技術取代。而由於性能和價格的因素，LCD液晶彩電只會在小屏幕的高端市場有一些份額，短期內無法取代性能和技術都很完善的顯像管彩電。LCD最快也要5年以後才能成為市場主流產品。
這其實也是當時彩電業的主流性判斷。在2004年和2005年的美國CES國際消費電子展上，DLP產品都佔據主要的展位。日本是LCD產業化最早的國家，基於對LCD投資風險的顧慮，只有夏普率先投資大屏幕液晶面板，東芝、日立、NEC等其他企業只做小屏幕顯示器和PC面板，而松下則壓寶PDP。
然而，它是錯誤的。自2004年之後，韓國、中國台灣企業大規模投入LCD領域，特別是台灣多家企業投入巨資建立了七八個液晶面板工廠，帶動產業快速發展。而大量的資本投入，加快了LCD技術進步和成本下降，使其迅速主導了市場的消費潮流，DLP沒有跑起來，最後甚至連PDP都沒有跑起來，而LCD卻佔據了整個平板電視市場90%以上的份額！
在這樣的產業轉折點上，法國人錯了，日本人錯了，李東生和他的團隊也錯了。TCL冒著巨大風險所獲得的湯姆遜技術優勢竟然是被潮流所「拋棄」的。在DLP產品開發和推廣上，TTE投入了超過1億美元。2004年美國CES展會上RCA60英吋DLP微顯背投獲得最高的「美國影音產品大獎」和艾美獎，但這改變不了三年後這個產品徹底退出美國市場的結局。而在歐洲和中國市場，TTE只試驗性地銷售了少量產品，這1億多美元的投入顆粒無收。
這種悲劇性的誤判只要發生一次，就足以讓一個龐大的企業死無葬身之地。
對LCD彩電產品市場發展速度判斷的失誤和經營方式的滯後首先讓TTE歐洲業務雪上加霜。從2004年年底起，歐洲彩電市場開始快速向LCD平板電視轉型。因為歐洲家居環境比美國小，背投電視銷量不大，LCD彩電很受歐洲市場歡迎。進入2005年第二季度，整個歐洲市場迅速轉向，LCD產品從2003年年底3%的市場份額一躍升到了20%，到年底更增加到35%。
相對於歐洲市場，北美市場對液晶平板彩電接受要遲緩一點，也就是說，趙忠堯在那裡所獲得的成功是「滯後市場的暫時性勝利」。
2005年「五一」長假開始前一周，TTE所有的大佬從全球各地聚集到深圳總部，召開執委會，討論日益嚴峻的全球戰場局勢。
在很多人的記憶中，那是一次爭吵激烈而難熬的會議。面對洶湧的平板電視浪潮，TTE在歐洲戰場上跟還是不跟？怎麼跟？這都是問題。
在這次會議上，TTE的高管們圍繞這些問題，出現了明顯的分歧。一部分人認為歐洲不應該這麼快上平板產品，迅速上新產品需要具備一定的條件，如果不具備條件而強行冒進，只會造成更大的虧損，而且TTE自己並沒有準備好LCD產品線，這原本是明年的計劃。而歐洲業務中心的管理者則堅持必須迅速上平板產品，否則會被市場拋棄。歐洲市場的利潤高，但是成本也比較高，如果沒有很高的利潤支撐就會陷入窘境，平板的利潤相對要高一些。自己沒有產品，可以找外部代工，他們已經找好了台灣的代工廠。
會議最後作出了同意歐洲業務中心「快速向LCD平板方向轉換」的決定。然而，日後的事實表明，對各種條件都不完備的TTE而言，這是一個太過艱巨的任務。而更大的危險在於當時作出這個決定時，沒有人意識到LCD彩電的經營模式完全不同於顯像管彩電，這種差別會帶來巨大的經營風險。
LCD液晶彩電和傳統CRT（陰極射線管）彩電最大的區別在於，液晶面板價格下降的速度非常快，而相應的組織結構、業務流程、供應鏈的系統一定要適應這種變化，要具備一定的速度和效率。簡單來講，液晶彩電更像電腦，電腦的價格波動週期很短，在2005年、2006年，液晶彩電價格貶損的速度比電腦還要快，如果你有貨卻賣得慢是一件很危險的事情。一旦產品研發及投放市場的時間出現延誤，生產銷售中轉的時間過長，在這個過程中，就會出現非常大的價格貶損。一般來說，如果液晶彩電延誤上市3個月，價格貶損就會超過15%；如果延誤半年，價格貶損就會超過30%，而液晶產品的毛利也就是15%左右。
而TTE歐洲的整個經營系統是基於CRT產品建起來的，它的響應速度和效率根本不能適應平板產品的要求。因運轉效率不夠，產品周轉要比對手慢兩個月，加上當時產品都是外包生產，新品投放平均延誤3個月，疊加之後的結果是災難性的。當年所有產品作規劃時都是有贏利的，但由於產品投放市場嚴重延誤，加之營銷組織體系和供應鏈的速度和效率滯後，使公司陷入巨大的虧損。同時因為外包產品質量管理失控，大量的退貨和庫存使得TTE歐洲情況更加惡化。
在市場巨大的壓力之下，內部的管理矛盾也開始激化。
歐洲曾經是湯姆遜彩電的全球總部，當TTE把全球總部統一管理的職能從巴黎拿到中國之後，底下的人對這個定位的轉換理解得並不清晰，他們還是習慣用一個總部思維去完成對歐洲的管理。
按理說，從一個全球管理中心變成一個區域銷售中心，職能和角色都要進行大幅度的轉換。例如總部對贏利水平和供應鏈都要管，但在新的角色設計中，它完全不用再去操心供應鏈的事情，後台的採購、產品規劃、生產和研發等都不用管，只抓好市場和銷售就行了，其餘的由全球的研發部門和全球的運營中心來支持和配合。
但TTE歐洲的員工們從內心沒有轉換也不願意接受TCL本部的管理和領導，這種思想文化衝突很大，經常出現指令執行不到位的情況。事實上，到2005年5月，雖然按照協議，併購已經進行了將近10個月，但TTE總部並沒有完全控制住歐洲的採購、工廠、研發和產品，真正的操作管理一直都沒有合在一處，併購只是一種形式上的聯姻。
另一個大問題是，TCL集團運營中心用的是SAP的管理系統，而歐洲沿用的依然是湯姆遜原來的兩套比較老的系統。當總部發出指令後，他們的研發系統和總部無法實現對接，總部實際上沒辦法真正從業務流程上實現管理和監控。在這個層面上，TCL在彩電戰場上的局勢遠比手機戰場要險惡10倍。
巨大的危機好像多米諾骨牌，第一張被推倒之後，強大的慣性會讓它的蔓延速度遠遠超出最初的想像，而這一場景就出現在2005年的TTE身上。到10月，精疲力竭的CEO趙忠堯「下課」，派到美國麻省理工學院學習充電，李東生點將胡秋生火線接崗。
2005年，對李東生來說，可以說是最漫長的一年，這一年李東生48歲，是他的本命年。
李東生1993年出任TCL電子集團總裁的時候，是其工作之後的第一個本命年。36歲本命年的李東生上馬彩電項目，渠道四處開花，可謂高歌猛進，幾年之後，彩電業務登上王者寶座。2005年是李東生工作後的第二個本命年，他卻面臨人生最暗淡的時刻，這似乎應了一句古話——本命年要麼大起，要麼大落。
1993年的那次本命年，李東生大起；2005年的這次本命年，輪到李東生大落了。