很快，彩虹集團派出的工作小組就來到惠州考察，分析了市場情況，研究了TCL和香港長城電子合作的業務競爭力後，認為這種業務模式可行，很快作出決定：雙方在惠州合資成立惠州彩虹電子公司（以下簡稱惠州彩虹），並將彩電生產許可證也申請轉到新公司。新公司的總經理由TCL電子集團方面的黃平初擔任，彩虹集團方面委派一位副總經理和一位會計，分別負責技術支持和財務監管。按照雙方達成的協議，彩虹集團將自己的那條舊生產線作價320萬元，另外再出資40萬元，TCL電子集團則出資現金360萬元，雙方各佔50%的股份。就這樣，在李鴻忠的支持下，通過組建合資公司，TCL取得了一張彩電業務的「准生證」，得以名正言順地開展彩電
業務。
後來他們才知道，TCL在惠州的彩電許可證是電子工業部發給國內企業的最後一張彩電生產許可證。因為是異地遷廠，在電子工業部拿到這張許可證也是靠李鴻忠的大力幫助取得。李鴻忠不但幫助李東生把握好TCL的發展方向，還在多個關鍵發展節點給予了不少幫助。1992年TCL通訊設備股份有限公司上市時遇到困難，李鴻忠帶張濟時到北京找中國證券監督管理委員會（以下簡稱證監會）和國家經濟體制改革委員會（以下簡稱體改委），推動體改委修改和完善相關規則，解決上市審批的困難。當時他生病發燒，機場不讓他登機，但他堅持，最後是簽了責任自負的聲明才得以登機，這些都讓TCL團隊非常感動。
彩虹集團原有的舊生產線並沒有實際價值，不僅設備老舊，而且整條生產線本來就主要是用來測試彩管性能的，彩電生產效率不高，所以舊的生產線搬過來後也一直沒有安裝使用。彩虹的40萬元現金投入加上TCL電子集團的360萬元，惠州彩虹的實際啟動資金只有400萬元。這點錢別說上馬全套的彩電生產線，就是蓋間廠房都不夠。但李東生早就想好了，資金就投在市場和營銷上，產品及生產和香港長城電子合作，用銷售能力和品牌戰略撬動TCL的彩電產業。
省去生產許可證租金，減少顯像管進口批文代價，無後顧之憂地大力進行市場推廣，使TCL彩電業務競爭力大大提高，市場份額逐步上升。
但是合作三方的背景和體制差別太大，內部協調非常吃力。彩虹集團是副部級的大央企，正值彩管業務鼎盛階段，對在惠州的這項小投資並不重視。而合資公司業務拓展初期投入大，利潤不是很高，彩虹集團總部管理部門對惠州彩虹的經營也多有質疑。而彩虹集團派來的主管又是位臨近退休的二線幹部，思想比較保守，想按照國有企業的那一套來管理，對李東生的經營決策有諸多掣肘和限制。
在經歷了多次爭論和分歧之後，一次借款事件最終成為雙方分手的導火索。李東生急需一筆貨款採購大屏幕顯像管，但這位彩虹集團派來的副總說此款項沒有列入預算，需開董事會批准。李東生提出先以TCL借款的方式支付出去，然後再補辦手續。時任惠州彩虹總經理的黃平初也簽字同意以借款方式支付貨款，但是彩虹集團派來的會計卻拒絕支付，理由是10萬元以上的款項必須經由董事會批准。李東生只好先向長城電子借款應急。
李東生對此十分惱火，以往合作中出現的種種困難與不愉快也湧上心頭，他不想將時間和精力浪費在無謂的爭議上，不如回購惠州彩虹的股份，自己放開手腳大幹。1994年初夏，李東生與黃平初一起前往陝西咸陽的彩虹集團總部，向對方提出了由TCL電子集團回購惠州彩虹股份的建議。
彩虹集團董事長張文義很友好地接待了李東生一行，之前他已經聽了彩虹集團投資部門的介紹，知道李東生的來意。在會上，彩虹集團投資部主管說他們內部已經討論過TCL的建議，提出希望TCL以560萬元回購彩虹集團原來價值360萬元的股權。李東生聽後沒有還價，立即表示接受，並很快就在會上確定了主要交易條款。之後張文義與李東生共進午餐，向他瞭解國內彩電市場的趨勢和李東生對彩電業務前景的看法，並介紹了彩虹集團正在投資建設25英吋彩管生產線以及論證29英吋彩管項目的可行性。李東生力主彩虹集團加快大屏幕彩管投資，表示願意率先採用彩虹集團的大屏幕彩管。
午餐後，股權轉讓協議也打印好了，雙方就在餐桌上簽了協議。李東生再三感謝張文義的支持。張文義笑著對他說，這是他簽過的談判時間最短的協議。他鼓勵李東生好好幹，認為TCL的體制和管理比大部分國內彩電企業更有效率，有機會發展成為最有競爭力的中國彩電企業，他希望雙方可以繼續在彩管業務上合作。張文義後來擔任電子工業部副部長以及國家芯片項目上海華虹（集團）有限公司的董事長。李東生對他一直心存感激。
回購了彩虹集團的股權之後，TCL和香港長城電子合資，重新組建了惠州王牌視聽股份有限公司，雙方各佔一半的股權，公司的運作模式不變，仍舊由TCL負責原料採購和進口、產品的設計，銷售則由TCL電器銷售公司負責，長城電子的惠州生產基地負責生產。
「王牌」誕生
取得彩電項目的完全經營自主權後，TCL電子集團在運作彩電項目時更為靈活，也更能迎合市場需求，並能及時制訂生產計劃和營銷策略。由於在產品技術和生產上能夠得到合作夥伴香港長城電子的支持，李東生就將精力主要放在了產品設計和品牌戰略、渠道網絡建設、產品銷售及服務上，並逐步積累產品技術開發和設計能力。
當時，國內企業大都品牌意識薄弱，不重視自我包裝和推廣。企業內部標誌系統也沒有規範，連最簡單的名片也是五花八門，職務、地址、電話不錯就行，產品資料也是業務員自己想怎樣設計就怎樣設計。但跨國企業就不一樣，名片、業務簡介和產品介紹資料都是規範統一的。李東生請教了外企的主管，知道大企業都有自己的「視覺標誌系統」，簡稱CI，一般由專業公司設計，規範企業所有對外的標誌圖案。當時在廣州剛有一家公司開展此項業務，李東生將該廣告公司老總請來，給自己講解CI的知識和用途。聽完介紹，李東生決定給TCL品牌做一個CI。對方提出先在10個城市對TCL品牌業務抽樣調研，並作市場同行企業品牌的調研，同時會和TCL團隊討論溝通，然後用三個月的時間完成CI設計，項目報價30萬元。
因為CI系統能夠覆蓋TCL所有產品，李東生就此事專門向張濟時進行了請示。張濟時對企業CI不太感興趣，但他也不反對李東生的想法，示意李東生可以先在TCL電子集團試一下。
在TCL電子集團內部討論時也有很大分歧。30萬元對剛起步的電子集團來說是一筆不小的資金，用這筆錢只換回20本CI標誌設計小冊子，許多人難以理解。但李東生權衡利弊，最後還是拍板簽下了國內企業最早的CI製作協議，同時要求對方給團隊作CI培訓。這也是該廣告公司的第一筆CI業務，他們非常重視，總經理親自參與市場調研和設計，並和TCL團隊多次溝通討論。李東生希望通過CI項目，將一些新的營銷推廣理念引入企業。
TCL第一本CI設計做好了，標誌圖案是一個紅色的橢圓，寓意旋轉的電子軌跡；橢圓左下方嵌入一組黑色往上衝的星星圖案；橢圓下面是方正堅實的TCL黑體字母。
李東生對這個設計很滿意，又加印了100本CI手冊，發到TCL電子集團各企業和銷售公司及各地分公司，要求按照CI的規範，立即統一企業的標誌系統。
CI觀念的引入，使企業標誌系統很快得到統一和規範，收到了很好的品牌推廣傳播效果，企業形象和銷售業績都得到了提升。看到實際的銷售成果，大家都認為這30萬投資值了。
引入CI的同時，銷售人員又發現，作為彩電品牌，與長虹的「紅太陽」，康佳的「彩霸」等耳熟能詳的牌子相比，單是「TCL」三個字母叫起來有些拗口。尤其是在三、四級市場，對於受教育程度不太高的農村和縣鄉消費者來說實在不容易記住，更難留下深刻的印象。為此，TCL電子集團決定為彩電產品取一個既響亮又符合中國老百姓喜好的中文副品牌。
為此事企業內部上下討論過多次，雖然提了幾個名字，但是與外資品牌的「火箭炮」和「畫王」相比，總顯遜色。在一次會上，時任TCL電子集團副總經理的鄭傳烈忽然想出「王牌」這個名字。「王牌彩電、彩電王牌」，在座的人念了幾遍，精神都頓時為之一振，大家一致認為這個口號不僅通俗易懂，而且霸氣十足，正好暗合了TCL人的雄心和抱負。牌子足夠響亮，而且叫起來順口，很符合國情。李東生決定立即註冊「王牌」商標，作為TCL彩電的副品牌，並請廣告公司設計一個有特色的「王牌」圖案。
日後登頂國產彩電冠軍寶座的「TCL王牌」就此誕生。
從1985年合作電話機項目算起，蔣志基與李東生合作的歷史已有10年之久，在長期與外商打交道的過程中，李東生對如何維護合作雙方的利益頗有心得，而蔣志基對李東生也是格外信賴。
王牌彩電生產之初，想在彩電業務中更上一層樓的TCL方面再次面臨資金難題，這時，蔣志基對李東生說：「你們多出力把生意做大，我多出錢。」然後一下子就借給合資公司6000萬元。雖然蔣志基是合資公司的董事長，但是公司日常經營管理都完全交給了李東生。在與長城電子集團的合作過程中，雙方關係也越來越密切，開始的時候可以賒貨8000萬元，到後期便允許賒貨1.5億元。
合資企業許多重要的文件是需要雙方簽字的，每次李東生拿著公司文件找蔣志基簽字，他看都不看便簽下大名。身邊的人開玩笑說：「你不怕李東生把你賣了?」蔣志基答道：「如果不是能信任的朋友，就不會這樣合作。我相信朋友。」
當然，李東生也沒有辜負合作夥伴的信任，在TCL彩電團隊的運作下，TCL王牌彩電利用產品、價格，尤其是自建的渠道網絡優勢，將業務越做越大，實現了異軍突起、後來居上的發展目標。而長城電子也利用TCL的OEM（代工生產）訂單做大了彩電的生產規模，獲得了加工費，並通過合資公司分享中國業務收益。這次彩電業務的成功合作，給雙方都帶來了巨大的效益和發展機遇。
有計劃的市場推廣
自1992年聯合彩虹集團和長城電子開始做自主品牌彩電後，TCL王牌彩電能在短短幾年中迅速崛起，除了對市場判斷準確、產品定位明智、物美價廉以外，「有計劃的市場推廣」、「區域市場推廣」等新的經營觀念的形成和戰略的制定實施也是成功的關鍵。