但侯為貴也有自己的長項，一旦環境變得不確定時，任正非這種堅韌的風格就往往讓他錯失很多機會，而侯為貴卻不會，他知道如何蓄勢等待。對一個教師而言，最高境界不是攻克某種有形的障礙，而是戰勝不確定性的過程。每個學生都是一個高度不確定性的個體，而他所需要做的，就是培育他們在未來的不確定的世界中生存發展的方法。為此，最明智的策略，就是不輕易對未來作出判斷，而是對眼前的事情作出恰當的回應，因為沒有什麼比中庸之道更為管用的了。
這優勢反映到經營理念上，就是所謂的「低成本嘗試」和「差異化競爭」，前者表示任何一種新生事物的出現，他都不會急於肯定或否定，而是派幾個人先進行跟蹤，一旦市場證明它是可行的方向，再加大投入，而後者則意味著達成目標的方法有千萬種，你只需尋找到與眾不同，又適合自己的那種。當CDMA、小靈通這些從一開始就充滿高度不確定性的機會到來時，他就是憑借這些在2001∼2003年獲得優於全球任何一個對手（包括華為）的成績的。
在這種邏輯的指引之下，侯為貴幾乎總是穩字當先。他希望公司能將現金流放第一位，利潤放第二位，第三位才是規模。「如果為了規模，而使財務健康下降，我是不贊成的。做企業就是實實在在的，不能虛胖，這是很危險的。」在他看來，每年20%∼30％的增長速度就已經相當不錯，「如果每年50％以上的增長，久而久之，積累起來的風險就大了」。
雖然一些銀行授予了中興巨額的授信，但是中興每年都只用到授信非常小的一部分，因為侯為貴認為不應該讓股東承受太大的風險（一般貸款都要以公司股份等進行質押），而且他每年都會因為風險控制原因主動放棄大量的訂單，即便2008年離完成100億美元的合同銷售額只有很小的差距，而這一差距本來是可以通過幾個正在商談中的訂單實現的，但最終殷一民得到了侯為貴的支持，主動放棄了這些訂單，因為這些訂單風險太大。
同樣是出於風險的考慮，侯為貴並不贊成僅僅為了規模而去併購。他堅信北電等西方公司的衰退就是因為過於追求規模，從而進行了大量大而無當的併購，結果將公司拖入財務的泥潭，這也影響了中興的對外合作。中興曾經同思科、愛立信建立了合作關係，但是他很快就意識到這些合作很難有實質性的進展，於是便不了了之。中興同樣與韓國LG以及北美一些企業進行了長期洽談，但最終也沒能將合作推向實質，因為他發現自己找不到對雙方都有利的合作點，而在他看來，雙贏是合作得以持續的前提。
在這一點上他和任正非也截然不同。在任正非那裡，只要是對華為有利的，他不會在乎這種合作是否可持續，這也的確讓華為在同西門子、3com等公司的合作中提升了自己的形象，並可能獲得了一些技術。這就像戰爭中的合作，出於某種對雙方都有利的臨時性的需要，兩支互相敵對的軍隊也可能會聯合起來打敗共同的敵人，但一旦戰爭結束，它們之間的關係又可能回到原樣。對軍隊而言，在眼下的戰爭中獲勝才是首要的。
這樣的節奏在為中興贏得通信設備業「最穩健的公司」之名的同時，也讓它付出了代價。在一些關鍵的產品或項目上，華為敢於下大賭注，而中興卻往往受限於短期業績和安全。比如在日本第四大運營商的WCDMA項目上，最初該運營商主動找到中興，但中興認為該項目不能帶來短期效益而最終放棄，最後是華為和愛立信獲得了該項目。在波蘭的一個WCDMA項目中，中興也遇到了類似的情況。
而華為卻通過早期不計成本的樣板工程為後來在商業化中佔到先機打下了基礎。華為為了打破在WCDMA項目上的商用短板，不惜購買了Sunday公司的大量股份，據不完全統計，華為在該項目上可能先後投入了近10億元人民幣。現在，它又將這種經驗複製到LTE上，它宣稱在全球已經有60多個LTE試驗網絡。
而當侯為貴的這種穩字當先成為一種公司文化時，便很容易成為屬下缺乏鬥志的借口，久而久之便開始侵蝕公司的執行力。這首先體現在用人上。任正非基本採取了一種對事不對人的用人原則，一個人即便做到了副總裁，但如果業績不能完成，照樣會下課，所以這些年華為的高管團隊總是不斷變化，200多位副總裁人選也給了任正非足夠的遴選餘地，這讓華為的每個高管都有強烈的危機感，從而在一定程度上減少了官僚習氣。
相比而言，教師出身的侯為貴總是顯得「溫情脈脈」，一再給那些被認為不稱職的幹部機會，很少有幹部是因為業績不達標而被勒令請辭的。結果中興的管理層更像「幹部」，盡情享受著得來不易的職權，而相當部分人將很大的精力用在玩弄權術、如何推卸責任上。
當然，只要公司達到一定規模，誰都不能完全避免官僚作風。在某種程度上看，官僚體系是一種最有效的組織體系，中興不能倖免，當然華為也一樣。但華為很早就引進IBM等公司的工具，利用凝聚了西方數十年甚至上百年管理經驗的工具對公司流程與管理標準進行了徹底的「非人」化改造，這就讓華為基本建立起了一種對事不對人的體系，使得每個人都像一顆螺絲釘，在這台由任正非以瘋狂的抱負驅動的機器中發揮各自的作用，而這套體系本身的科學性又保證了任正非輸入的任何指令能最大化地導向理想的結果。
相反，侯為貴則從一開始就採取了一種類似道家無為而治的策略，更傾向於等待結果出現後作出被動的反應，而不是從一開始就對可能出現的一切進行控制。這種策略的優勢和它的劣勢同樣明顯，它容易讓中興在類似文化變革這樣需要對人性作出改變的事情上不夠徹底。而引入西方的管理工具就是這樣的文化變革，軍人出身的任正非在這個過程中充分展示了軍人在類似問題上最無情的一面，結果華為成功了，但在中興，這種工具從推行一開始就成為一種形式勝於實質的東西，侯為貴對人性的尊重就給了官僚主義以可乘之機。
最終情況就變成這樣：隨著公司規模增加，必須實行規範化的管理時，中興便採取了一種近乎自發的反應—讓各級管理者自行制定各種規範。但即便這些人再聰明專業，論合理性與穩健性，他們制定的規範也很難比得上西方公司用數十年時間積累起來的組織經驗，更何況這些人中有相當一部分可能並不稱職。由於這樣的規範並不具備足夠的說服性，而中興又沒有一種令行禁止的文化，於是當新一任的管理者上任時，他又會根據自己的理解對規範作重新的解讀。
於是，中興就形成了一種慣例：一個人只要不犯原則性的大錯誤，不管你的業績多麼糟糕，都會保證其不易掙來的職級不下降，甚至還會隨著時間的推移被提升，而公司又缺乏對真正的有才之士破格重用的習慣，於是每個管理人員便漸漸都養成了安於現狀的脾性，盡最大可能地在規範的解讀權和修改權上做文章，使其對自己有利。而為了得到上司的賞識，他們只需讓上司多看到積極的一面就行。
所以，即便是身為董事長，同時又是公司精神領袖的侯為貴，到了今天，也很難確保他的指令能得到完全的執行，更不用說他得到的信息是否完全真實—他或許更相信自己，他將大部分的時間都用在了拜訪客戶和與基層員工交流上。
而任正非則不同，強有力的執行力彌補了他在應付不確定性問題上的不足，一旦發現自己判斷錯了，很快便可以迎頭趕上，並可能成為最終的勝利者。兩家公司在執行力上的巨大差距已經讓中興在一些產品上起了個早，卻趕了個晚集，比如接入網，而在更多的產品或市場上則面臨更多危險，比如CDMA、NGN、TD-SCDMA、印度市場等。
是時候採取更激烈的行動了。在過去的兩年中，中興已經有至少3位副總裁（其中還包括一位最早參與創業的高級副總裁）因此離職，而從2009年開始，中興一直沒有認真執行的5％末位淘汰制也得到了嚴厲執行。
現在，侯為貴顯然認識到必須讓員工重新正視這個近在咫尺，卻越來越遠的對手—華為。「我們和華為是長期競爭。我一直強調，要敢於競爭，但有些不規範的手段，我們不會首先做出來。這是企業誠信的需要。但人家和你競爭，你老是君子也不行，過去說以其人之道還治其人之身。後發優勢還是要有的。面對競爭要有這樣的勇氣。」
新的團隊在一定程上度體現出了這種新的需要。史立榮在營銷方面的經驗和流暢的英語交流能力將有助於中興的資源向海外傾斜，並使營銷成為中興新的發動機；主管銷售的樊慶峰據說是一個執行力很強的人，從2008年開始他著力打造中興的物流體系，而這之前他在中興有過近10年的基層銷售與政府公關經驗；中興在CDMA上的功臣和長期的技術帶頭人謝大雄成為新的產品研發體系的整合帶頭人；而原來負責市場體系的田文果則轉而負責物流的精細化開發。
但侯為貴仍然不得不想辦法彌補殷一民所留下的空白。相比殷一民已經在公司獲得的較高的認可（特別是在研發人員中），新的團隊還必須努力證明自己是可信賴的，而不是成為新一輪的內部權力爭鬥的源頭。
不過，與任正非急於在短期內解決戰鬥所不同的是，侯為貴卻打算打一場持久戰，因為他意識到，「歐美市場的壁壘還是很高的，它們是老牌資本主義，市場控制力、市場保護技巧方面，我們還沒它們多，要在這個市場成為主流，還需要很多時間……即使（美國公司）衰退了，人家也不會給你，而是會給歐洲的夥伴。意識形態還是很大的問題」。
而與此同時，這個行業另外一出最富戲劇性的事件也發生了。侯為貴多年的老對手任正非在成功超越諾西和阿爾卡特朗訊後，在華為數名員工涉嫌因壓力過大而過勞死等意外事故後，在傳說公司員工為了打擊對手甚至破壞對手在測試現場的設備後，似乎正在向過去的侯為貴靠近。在2010年年初召開的全球市場工作會議上，任正非的講話中第一次出現了一個似乎與印象中的他格格不入的詞：寬容。他將這種素質視為衡量領導成功與否的關鍵。
「我們常常說，一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。」
也許，對任正非而言，未來最大的敵人不再是別人，而是他自己。一旦戰勝了最後一個對手，他和他的9萬將士將失去目標。從來沒有一個國家是可以靠軍事式管理實現持久繁榮的，企業也一樣。到時候他將需要從頭學習如何讓華為在一種慢的狀態中繼續保持健康發展，這也正是他在規模上僅剩的一個對手—愛立信最擅長的。而現在，他離這一天已經不遠了，年收入300億美元也許就是一個天花板。沒有一家運營商會允許它獲得更多的控制權，它們寧願把一些機會分給它的同城對手。
也因此，任正非指望徹底消滅中興的目標或許將永遠無法實現，除非中興背離了它穩健的基本原則，用侯為貴的話說，「墜入某些巨大的陷阱，失去了平衡」。還有，中興現在就像是一個發揮不太好的學生，甚至經歷過多次不及格（1999年、2005∼2006年），而華為卻始終處於超常發揮狀態，雖然任正非總是宣稱危機要來臨，但實際上他到目前為止還沒有遇到過一次真正的危機。侯為貴也始終沒有放棄超越他這個老對手的激情，他說，他需要一個能支持他激情的目標。
「沒準有一天你都不用和他直接競爭，靠新能源就能完全超過他了？」我試探著問他。「這完全有可能，從社會的影響來講，新能源潛力會更大。但是企業有個發展過程。」侯為貴幾乎不假思索地答道。67歲的他雙眼再次瞇成了一條縫，彷彿沉醉於太平洋中間那一片鬱鬱蔥蔥、逆風飛揚的棕櫚林中。