中興正是在這一過程中成為澳電最穩定的合作夥伴之一的。當中興在2006年年初獲得這一消息時，澳電已經選定了愛立信作為其系統設備商的供應商，但終端供應商卻一直沒有確定。由於澳電的網絡部署在850MHz頻率的波段上，但當時全球還沒有一個網絡是部署在這個頻段上的，這就意味著終端設備商必須為其專門設計產品，因此儘管澳電最初對索愛、三星和諾基亞寄予厚望，但它們並不熱心，它們更喜歡可以大規模銷售的通用產品。
這就留給了中興一次機會。據中興亞太區總經理、該項目的親歷者崔毅回憶，中興幾乎是「毫不猶豫地撲了上去」—儘管澳電只是抱著一種試試看的態度，並沒有給中興任何承諾。不過，從澳電的角度說，給這個毛遂自薦者一次機會也並沒有什麼損失。何況為了兌現對用戶的承諾，它必須在2006年10月拿到首批終端產品，這意味著設備商們只有8個月的時間用來研製與生產，而其他設備商所承諾的交貨時間都在一年以上。
但澳電仍然將信將疑，和中興簽訂了保密協議，而中興方面則埋頭苦幹。它也有自己的優勢，就是100％以客戶為中心，可以完全為它們定制，哪怕訂單本身很小。
最終，中興的人海戰術和決心發揮了作用，準時交出了首批訂單，不但當期便創造了超過4000萬美元的銷售收入，也為自己贏得了首個來自西方成熟市場的忠實大客戶。自那時開始，中興就一直是澳電最主要的終端供應商之一，在它的帶動下，澳大利亞成為中興在海外最重要的基地之一，年收入超過1.5億美元，利潤可觀，其中大部分都來自終端。
兩年以後，澳電給中興送來了一份更大的禮物—其香港子公司CSL的HSPA+網絡建設合同，之前CSL的設備一直由諾基亞提供。該項目包括2000個基站，是中興到此時為止最大的WCDMA合同。這個合同給中興帶來的長期影響遠遠超過了短期贏利，建成後它成為全球首個基於SDR的HSPA+網絡，也是當時全球最快的3G網絡，這為它吸引到了沃達豐、法國電信等世界頂級運營商的關注。據說也正是因為它，中國聯通才下定決心將首期WCDMA招標中超過20％的份額授予了中興，大大超出了外界此前最樂觀的預測。
不過，在西方成熟市場，像澳電這樣的突發機會並不多見。更常見的情況是，運營商在最初選擇一家合夥夥伴時標準近乎苛刻，尤其是對中興這樣來自中國的「攪局者」。不過這很常見，就像法國人會認為巴黎是世界上一切城市的樣板一樣，他們會認為任何其他城市都有不盡如人意的地方，何況是來自中國的；但一旦它們選定了你，對你產生了信任，便會和你長期合作，但這是一個漫長的過程。自從實施MTO戰略以來，中興在大多數世界頂級運營商那裡都經歷了或正在經歷這樣漫長的過程。
中興兼容並蓄的風格再次為其帶來便利。中興擁有全球設備商中最全的產品線，特別是在終端領域已經實力雄厚，而終端通常是一家運營商在建設或升級網絡時必須優先考慮的部分，而且必須不斷追加訂購數量，這就讓它們更容易接受一家新的供應商，也便為中興留下了可乘之機。有時候，扮演敲門磚角色的也可能是系統與終端之外的其他更小的訂單，比如業務軟件、通信電源等。
中興對法國電信馬拉松式的「求愛」過程幾乎成為其爭取歐洲成熟市場信任的一面鏡子。這兩家公司最早產生業務關係是在2005年年初，中興成為法國電信的ADSL供應商。當時，法國電信和中國電信進行了一次ADSL的聯合採購，這成為中興的突破口，它只要像過去那樣贏得中國電信的心，就幾乎可以同時贏得法國電信的訂單。隨後，這一年年底中國國務院總理溫家寶訪法，中興與法國電信的這種關係也被強化。溫家寶與法國總理一道主持了中興同法國電信的長期研發戰略合作協議的簽訂。
這是一個重大的時刻，雖然它在短期內可能無法給中興的業績帶來實質性的貢獻。同時多年的老對手華為剛剛與世界頭號移動運營商沃達豐簽訂了一份同樣的協議，令世界電信業震驚，與法國電信的這個協議一度被視為是中興與華為在海外的一次相互還以顏色的行動。
作為積極的回應，中興甚至將其歐洲總部設在了法國巴黎，並破例針對法國電信業務遍及全球50多個國家的特點，成立了由中興總部牽頭的協調體系，盡一切努力滿足法國電信的任何需求。種種跡象表明，中興方面最初對與法國電信合作的進展寄予了不切實際的期望。這也難怪，因為法國電信是全球第六大電信運營商和歐洲第二大移動運營商，如果中興能夠真正得到它的認可，將對其他運營商產生巨大的示範效應，這是巨大的誘惑。
但播種與收割之間的時間間隔比預期的要長得多。一直到2007年，中興與法國電信之間幾乎都沒有什麼大的訂單產生。法國電信在新建網絡方面一貫謹慎，更希望通過業務的創新來提高公司的經營狀況，因此中興希望首先在門檻相對較低的增值業務解決方案上獲得突破，而此時法國電信正有意建設一個強大的智能網，以支撐創新業務的發展。
法國電信並沒有因為與中興的合作協議而對其有任何偏愛。對它而言，簽訂戰略性的合作協議只是一種意向，至於最終能在多大程度上將意向轉化為實在的訂單，就完全看各家設備商所提供的方案的吸引力了。所以，當中興為此成立一個50人的團隊（其中20多人常駐法國），希望大幹一場時，其實並不知道自己該做些什麼，就是法國電信也不知道自己到底需要什麼。
不過這種銷售模式對中興來說並不陌生，在過去近20年的經歷中，它相比西方設備商的一個主要優勢，就是可以100％為運營商定制產品和解決方案，而西方公司則出於成本考慮，更希望提供現成的通用產品。
現在中興面對的是幾乎全球所有的頂級對手，一共有9家廠商參與到角逐中來。由於法國電信事先並沒有給予任何訂單上的承諾，這就意味著，中興幾乎是在一種沒有著落的狀態下不斷追加投資的。之前在類似的項目面前，中興通常都會選擇放棄，不過現在在總部，從侯為貴到殷一民都決心一搏，MTO戰略成為法國項目組的上方寶劍。
最終，憑借優惠的價格、全身心的定制，中興成為最後勝出的兩家供應商之一，產品成功賣到法國電信旗下Orange、波蘭電信和肯尼亞電信的網絡中，至此中興已經投入了上億元的研發費用。隨之而來的一切也都如預期發展。在法國電信的品牌效應的帶動下，法國目前已經成為中興進展最快的歐洲市場之一。除了前面提到的法國運營商OMT的GSM/UMTS訂單，中興的成績還包括和法國運營商BouyguesTelecom合作推出中興自有品牌的手機。
「這是一個里程碑！這不僅意味著這些前期的投入不會打水漂，更重要的是我們從中學到了該如何去與西方一流運營商合作。」朱進雲說。
他說得一點兒也沒錯。如果中興最終成功從法國電信的系統設備供應商短名單升級為實際的供應商，那將是中興從這個老師那裡得到的畢業證書，而這通常是GSM/UMTS/LTE等系統設備供應商躋身一家運營商主流供應商的必由之路。由於法國電信近些年正雄心勃勃地實施全球擴張，它甚至曾計劃以540億美元收購TeliaSonera，這就意味著一旦成為它的核心合作夥伴，就有機會進入全球市場，這種系統性的開拓遠比過去在數量眾多的新興市場單打獨鬥效率更高。
雙方已經正式公開的合作雖然已經覆蓋了業務軟件、手機、ADSL、光傳輸等領域，但至今仍然沒有覆蓋系統設備這一主流領域。但這只是時間問題，中興現在不但已經建立起了足夠的自信，而且更知道自信從何處來。
「那些老牌的設備商已經有設備在運營商的網絡上運行，為了繼續保持自己的統治地位和繼續享受高額利潤，它們通常會阻礙新的技術和設備的應用。我們是新來者，沒有這方面的負擔，我們在做新的設備、引入新的技術上更積極。」中興西歐片區總經理藺成說。
他所說的新技術，正是SDR和EPON/GPON寬帶接入，這兩種技術從根本上打破了西方設備商的商業模式。它們更傾向於小步多次的升級，這樣就可以獲得更多的訂單，而SDR則徹底打破了各種技術之間的鴻溝，並使能效降低30％，寬帶接入也在不大幅增加成本的同時，使用戶的接入速度成倍增加。有一家運營商在發現用一台體積小得多的中興基站就可以完全替換原有的兩個體積更大的基站，且性能並不因此受到影響後，簡直不敢相信自己的眼睛。
相比而言，溝通的障礙要讓人頭疼得多。在西歐，幾乎每個國家都有自己的語言，而且相對國際通行的英語，他們更願意使用本國語言。這對英語都沒有完全掌握的大多數中國員工而言，是個巨大的挑戰。同時，西歐的國民常常對本國文化持有極度的自信，對中國的瞭解仍然停留在長辮子加旗袍的時代，這讓他們對中國的一切持懷疑態度，更何況是在他們一直引以為自豪的電信技術領域。
但是中興提供的條件如此誘人，以至於即便只是出於業務上的利益驅動，他們最終也克服了這方面的障礙。所以更常見的情況是，中興先提出一個想法，運營商聽後很快以「太貴了」為由進行否決；接著中興會很快拿出自己的方案，這個方案的價格遠遠低於該運營商先前的預期；於是，運營商表示可以一試。最終，中興做了出來，並獲得了訂單。中興的SDR和寬帶接入在很大程度上都是專門針對歐洲運營商的這些需求提出來的。
在另外一些時候，中興又會利用中國資金充沛的優勢，以買方信貸等方式向一些優質的中小運營商提供項目所需資金支持。由於在金融危機時期全球普遍陷入信貸緊縮之中，中小運營商在這方面受到的衝擊尤其明顯，但相比而言，這時又可能是它們快速部署新技術以追趕甚至超越老牌運營商的最好時機，因此中興從這種策略中得到的好處甚至可能遠遠超過技術和成本本身。
中興應該感謝2000年開始的那次互聯網泡沫破滅和2008年開始的金融危機。如果不是互聯網泡沫破滅，歐洲運營商部署WCDMA及HSPA的進展可能就不會被打斷，LTE的部署也可能因此提前幾年。如果真是這樣，中興不但可能會錯過歐洲大規模部署WCDMA及HSPA的最後一次機會，更有可能在LTE上錯上加錯。
WCDMA和HSPA的進展被打斷導致了運營商從2005年又開始掀起新一輪的WCDMA與HSPA建設高潮，LTE被打斷則使得LTE的大規模部署可能要推遲到2011年以後。這無疑為中興贏得了寶貴的時間。
於是，在命運的眷顧下，中興在其他運營商那裡也成功地經歷了與法國電信合作時一樣的過程，只是進展有快有慢。在西班牙電信，公司從終端介入，一路深入到LTE及其位於全球的合資公司和子公司，特別是中興之前一直進展不佳的拉美市場，西班牙電信在拉美市場擁有主導地位。在沃達豐、德國電信、英國電信等頂級運營商那裡，中興的終端已經成功打入，核心系統設備的突破也指日可待。而在數量更為龐大的中小運營商那裡，中興在贏得大量數額較小的合同的同時，也贏得了合作方的尊敬。
在彼此交錯與競爭的運營商客戶的相互示範與強化之中，中興終於在歐洲市場積累起了可觀的量變。以西歐為例，2006年中興的終端產品還只進入兩家運營商，但隨後的兩年則依次增加到了8家和16家，系統設備也一樣，2006年還只有4家，2007年和2008年分別達到10家和20家。
而華為與愛立信一道成為全球首個LTE供應商，並在愛立信的家門口成為Net4Mobility的獨家供應商，這一標誌性事件點燃了中國公司身上積聚已久的能量，從量變到質變，給中興也帶來了不小的提升。學會與這兩個來自中國的「野蠻人」相處已經成為歐洲運營商和設備商必須面對的現實。