西方公司如北電，又或如阿爾卡特朗訊和諾西，在這種密如蛛網的攻勢中，除了轉向同樣的市場導向，已經別無出路。市場就像無數雙蜘蛛俠的手，它比孤立的技術路線更能經受住瞬息萬變的融合之雨的洗禮。對手可能隨時會從猝不及防的地方殺出來，你要始終比對手響應更快更準確。但目前看來，大多數西方公司在做的僅僅是努力彌補過時的技術主導模式的漏洞。假使形勢真如此，西方的沒落已經在所難免。
像北電這樣一家擁有上百年歷史的電信業巨人，為何會淪落到任人宰割的地步？僅僅是某個強大對手的致命一擊嗎？不！只有一連串的失誤才會有如此大的變遷，就像大多數盛極而衰的悲喜劇一樣。
有時可能只是一個看似非常不起眼的舉動，卻是關鍵性的轉折點。而更多時候，你到死都不知道那些習以為常的行為竟然是致命的根源。在高科技領域尤其如此。一家公司的優勢可能在一夜之間便消失殆盡，因為競爭對手很快就趕了上來，推出了更具革命性的產品，或者，其為了保持領先地位而必須在前沿的技術和產品上投入更多，卻趕上突然而來的金融危機或用戶不買賬，預期的銷售遲遲不見啟動，於是現金流壓倒了英雄漢。
起初是突然的成功導致了不可一世的繁榮。1976年，在北電創辦80年後，屬於它的時代突然來臨。它領先所有對手推出了數字程控交換機，從而在有線電話從模擬走向數字時代的轉型中搶在了前面。這一年剛好是貝爾取得電話專利一百週年，也是真正的電話時代開始的元年。很快人們就發現，在整整一個世紀中，電話用戶的總數還不及數字時代一年新增的用戶數。
北電成為這個潮流中最大的受益者。隨著AT&T在1984年被肢解，北電成為眾多地方貝爾公司（AT&T被分拆為多家地方貝爾公司）唯一的數字交換機供應商。當時，它唯一的對手AT&T的製造部門，也就是後來的朗訊，因為競爭關係已經不可能向地方貝爾們銷售產品了。到20世紀80年代末，北電已經是全球一流的電信設備供應商。
在過去上百年中，北電便一直在關係牢固、幾乎沒有競爭的環境中享受著高額壟斷利潤。只不過這種環境過去僅由龐大的貝爾運營系統在加拿大的部分提供，而現在又增加了美國的地方貝爾公司。
隨之而來的是成功導致的瘋狂。20世紀90年代初，北電再次在轉型產品—高速光纖網絡上領先，從而在急速膨脹的光纖產業泡沫中成為贏家，遠遠超過朗訊和思科，2000年，北電登上年營收280億美元、市值2500億美元的巔峰。與此同時，北電也針對正在崛起的互聯網不斷增加賭注，並憑借在數據交換領域的傳統優勢頗有斬獲。
瘋狂的症狀此時已經出現，北電從上到下、從裡到外，都開始堅信自己已經是一家無所不能的公司。隨之而來的是毫無節制的擴張，尤為突出的是1998∼2000年，北電投入巨資收購了一大批光纖與互聯網方面的公司，最瘋狂時幾乎每個月就會收購一家，這消耗了大量的現金，使公司的資產負債表成為所有電信設備公司中最脆弱的，其中最失敗的案例是1999年以69億美元的價格收購BayNetworks公司，以及在2000年以57億美元的價格收購AlteonWebsystems（耀騰）公司。
所有這些收購使北電呈現給投資人一種幻象，那就是公司的增長似乎永無止境，於是他們期望更高的增長。但事實上這些收購不是太貴，就是根本無法納入北電的戰略體系，最後根本無法形成合力，增長比想像的要難，管理層只好尋求更多的收購。
於是，不適應開始出現。一方面，快速發展導致北電的數據交換機產品的軟件變得臃腫，問題也隨之而來，客戶大量失去，公司新品上市的速度被拖累；另一方面，儘管北電在新業務上的投資不斷增加，但它的大部分收入仍然來自老的交換機產品。
儘管北電在1991年就開始涉足無線領域，並在2000年就獲得為英國電信Cellnet網絡公司承建UMTS網絡的合同（當時全球第一個UMTS尚未投入使用），但無線業務始終沒有成為北電的主導，公司從骨子裡仍然是一家在貝爾時代成長起來的有線電話設備公司。
更要命的是，當所有可能的促進增長的手段都已經使用並且不管用，而資本市場開始對高風險的槓桿比例表示警惕時，為了避免受到業績達不到預期可能導致的殘酷懲罰，更重要的是為了避免讓外界看到真相，北電的管理層實際上從20世紀90年代末便開始虛報公司業績，2004年東窗事發時，其虛增數字高達34億美元。
接下來，北電錯上加錯。北電所採取的行動，並非是為了使自己避免破產，而是仍然盲目地做著領導者的夢，根本沒有認識到現在已經是必須為生存而戰的時候了，甚至作為拯救者的扎菲羅夫斯基也沒有意識到這點。
他沒有認識到，北電的所有癥結都在於不切實際，而他要做的，只是讓這家歷史悠久的公司重新回到實事求是的理性狀態。北電早期在數字程控交換機和光纖上的成功，並非靠技術上的領先，而只是本著為用戶提供「走向未來時眼下所需要的產品和服務」；但之後北電背離了這一途徑，成為一個狂熱的技術至上主義者。
扎菲羅夫斯基竟然選擇放棄了很快就成為「眼下需要」且北電已經具備相當優勢的UMTS，而妄想憑借有著更美好未來，但後來被證明短期內難以大規模商用的WiMax和LTE重新找回昔日的榮光。這簡直是瘋狂！
最後，一切終於無法挽回。雖然北電在宣佈進入破產保護程序時還有大量現金，而且下一筆大的債務支出要到2010年，但公司卻實施了賣掉明星產品或重要的現金流產品（城域網、CDMA、LTE）以換取現金的拯救計劃，這等於向人們承認這家公司已經徹底喪失了進取心和自信心。可悲的是，此時曾經經歷了泡沫洗禮的光纖業務正捲土重來，3G在中國這樣的市場正掀起新一輪的建設高潮，而這一切已經與北電無關了。雖然它在這兩個領域本來都可以大展宏圖。
這一切只是高科技業頻繁上演的悲劇中的一出。悲劇的感染力來自其不可避免性，而北電的命運印證了這種不可避免性。它就像一面鏡子，折射著西方電信設備業乃至整個西方高科技公司群體的命運。
西方是如何在高科技領域建立起自己的領先地位的？起初，文藝復興以來的各種思潮使西方世界率先走向合理化，並在此基礎上誕生了科技和工業革命。隨後，西方世界成功地將日益強大的科技和經濟實力延伸到政治和軍事領域，以此為保障開始向後理性化的國家和地區滲透和殖民，將這些地方納入其構築的中心—邊緣體系，並成為其經濟發展不可或缺的部分—廉價的資源獲取地和提供壟斷利潤的產品消費地。
至此，一個完整的商業模式形成了：它只需不斷投資技術以保持技術上的領先，同時通過在此基礎上發展起來的強大政治和軍事力量（包括知識產權法律）來避免後發展中國家真正掌握這些技術的核心而自立，從而使其永遠被固定於資源的供給者與產品市場的定位上。
在電信設備業，這種模式被衍化到了極致。最初在19世紀晚期至20世紀初期，馬可尼和貝爾發明了將無線電成功用於遠距離通信和利用有線電話實現通信的方法，隨後，為了克服新技術應用早期階段的困難，設備業並沒有從一開始就形成一個獨立的行業，而是作為運營商的一個部門，或者是與運營商有著非常密切關係的附庸體。
這種模式的好處是，運營商可以率先使用各種新的技術，甚至能夠直接向設備部門提出技術與產品需求，再由後者實現，以此來促成商業上的成功，而設備商則可以在運營商充足的資金供應之下專心於發明創造。這種模式一直維持到20世紀末期朗訊和北電從貝爾體系的最終完全獨立。
政治和軍事上強大的歐美發達國家對發明創造給予了自始至終特別的保護，並為運營商們的冒險提供了必要的庇護（特別是在全球化時），使其在本國獲得了技術和商業上的成功後，便開始將其複製到歐美的勢力所到達的國家或地區，並通過全球性的規模效應來降低其風險，獲取超額利潤，由此進入一個黃金時代。
儘管後來殖民地半殖民地紛紛獨立，開始對電信運營領域的外資實施限制，但由於設備商掌握了這個行業最核心的技術，而且這種技術始終受到強大的國家力量的捍衛，它們便可以對獨立後的新興國家的國內運營商和全球大量的中小運營商行使話語權，通過輸出技術和設備實現高額回報，回到本國繼續投資技術，如此往復。
只要政治（由國家提供）、資本（由資本市場提供，以運營商的投資為輸出形式）、技術（以設備商為主體）、市場（由最終消費者構成）這4種關鍵力量繼續對西方公司有利，西方公司就可以一直享受既有商業模式的豐厚回報。一直到20世紀結束，這些也都是中國公司面對的現實。西方公司掌握著幾乎全部的核心技術，歐美全力發動的專利戰爭使它們得到了最高級別的保護，以華爾街為首的資本市場吸引著全球廉價的剩餘資本，歐美市場佔全球電信設備市場的超過70％，擁有著全球最成熟、要求最高但消費能力也最強的大部分核心消費者。
但漏洞已經出現了，它來自中國。中國是所有後發展國家中率先提供一個足以與西方世界相媲美的電信增量市場的國家。這不僅僅因為中國是全球人口最多的國家，還因為中國在電信業進入革命性的時代之前，已經從基礎建設中積累了經驗和信心，並將優先發展電信設施作為20世紀80年代改革開放的重要戰略，這使中國形成了全球數一數二的電信設備增量市場和相對獨立的電信運營體系。這個市場為新生的中國電信設備商提供了生存的空間，更重要的是中國據此成為西方公司不得不全力爭取的一個戰略市場，這讓它們在動用專利武器來扼殺新生的中國公司時心存顧慮。
在這個前提下，對中國公司而言，實際上只有一個難題—技術。如果沒有新的潮流，西方公司將繼續憑借上百年的技術積累在若干年內慵懶地生存下去，但兩股世界性潮流的出現，給了中國公司打破慣性的機會。互聯網的出現，形成了知識在全球範圍的自由流動，電信技術自20世紀80年代開始，進入了一個由市場拉動（而非過去由技術所拉動）的新時代。
由於中國在開始大規模電信建設之前的30年，始終將通信作為一個重要的國家戰略加以對待，從而在遍佈全國的大專院校以及研究所中積累了大量的技術，培養了大量的研究人員，他們對全球通信業的趨勢有長期的跟蹤研究，這為即將誕生的中國電信設備商們儲備了必要的技術和人才基礎。當後來新生的中國公司需要更多的研發人員以實施研發戰略時，更多受過更加先進的技術教育，並且懂得利用新生的互聯網來加速學習西方先進電信技術的理工科學生又源源不斷被培養出來，雖然這些年輕人可能還不敵用先進的設備與管理武裝起來的西方公司的同行，但廉價而供應充足的知識大軍讓中國公司可以毫無顧慮地實施人海戰術，將西方公司原本的研發週期成倍縮短。
與此同時，隨著20世紀80年代數字程控交換機的普及，語音通信在經歷了近百年的演進後，終於達到了近乎完美的程度。而語音通信在很長的時間內都會是最主要的通信需求，這就讓西方公司不能利用技術上的升級換代來甩開中國的追隨者，這就使得中國公司可以從容地模仿與學習。
進入20世紀90年代後，電信技術又突然拐向了另一個極端。由數字移動通信開始，這個行業突然被高度的不確定性所充斥，一直擅長在近似封閉的環境中發展更先進技術的西方公司也同樣變得不適應，它們突然發現自己在重要的技術方向上，不是響應太早，就是太晚。相反，沒有多少技術和客戶積累的中國追隨者卻採取了更加務實的策略，緊緊盯著為數不多的戰略客戶的需求，及時作出個性化的響應，從而避免了成為新技術的俘虜。
這一趨勢在北電和中興這兩家起點完全不同的公司的命運軌跡中得到了最完美的詮釋。1