剛剛與華為交過手的思科總裁錢伯斯對此最清楚不過了。「隨著中國等亞洲國家增加技術開發，思科在今後5年內的主要12個競爭對手將有一半來自亞洲。」在2004年9月於美國紐約舉行的花旗美邦技術會議上，這位過去一直鮮逢對手，甚至有些「目空一切」的「互聯網福音傳播者」，對思科未來5年的競爭狀況進行了這番重新審視。
儘管已經15年過去，當時中興主管銷售的高級副總裁史立榮對1995年日內瓦電信展仍然記憶猶新。他還記得，當時緊挨著中興展位的AT&T（實際上是其設備部門，即後來的朗訊）光是展會的設計就投入了2000萬美元，而整個中國館的投入連其1/4還不到。
這是中國運營商和設備商第一次參加電信行業的世界頂級盛會，其中大多數中國公司都是第一次走出國門。它們甚至沒有獨立展位，而是全部集中在「中國館」之內。當然，這也不是它們的主動之舉，因為當時的電信主管部門郵電部才是組織者。
此前，對於海外市場，這個領域的中國公司幾乎沒有任何概念。它們的主要精力都還放在中國市場。不過，它們對西方電信設備商一點也不陌生。在中國市場上，它們已經與這些公司有過多次交手，在局部領域它們甚至獲得了一些競爭優勢。當時中國公司對海外市場流行的觀點是，國內市場尚有足夠的潛力，去海外純屬不務正業。
這一年，中興的銷售額剛剛超過3億元，員工數百人；華為銷售額為14億元，員工800人。而主要的西方設備商隨便哪一家的年銷售額都超過了50億美元，員工數萬人。也許是受到了刺激，就在這一年，華為創始人任正非請來一批教授，開始制定《華為基本法》，首次明確將「世界級通信設備製造商」作為奮鬥目標。侯為貴不善於玩這一套，他更信奉靜水流深，順勢對所有的可能性保持一種開放的態度，而不是像任正非那樣偏執於某些特別的方向。
不過，他早已感到有必要去海外市場試探試探。「他們（西方設備商）在中國的市場上打，我們也應該把戰火燒到他們的家門口去，燒到他們的戰場上去。」他用少有的富有攻擊性的語氣給幾百號中興員工打氣。
一年前，中興成立了一個三人組成的國際組，主要負責瞭解國外市場，參加展會也是其中的一項任務。史立榮正是這個國際組的負責人。不過，當時他並沒有什麼具體的任務需要去完成。說實在的，無論是侯為貴還是他，都還不知道到底可以做些什麼。何況，即便他們想做，也必須與外貿公司合作，因為當時中興還沒有獲得進出口許可權。
很多時候，他們的工作只是從外貿公司瞭解信息，然後組織人員提供標書。他們很少有與客戶面對面的機會，外貿公司害怕他們搶了自己的飯碗。到後來，他們就乾脆從外貿公司招聘員工。現在已經是中興亞太區總裁的崔毅就是最早從外貿公司空降到中興的人之一，在他的記憶中，「同事們都沒有把我們的工作當回事，當時公司很少有人認為交換機還可以出口，或者乾脆認為可有可無」。
直到1997年，中興才獲得了公司歷史上第一份海外合同—為孟加拉電信公司提供3000線、價值約為150萬美元的交換機。55歲的侯為貴在興奮之餘，親自前往孟加拉國拜會孟加拉電信部和電信公司的領導，並乘坐數小時卡車到離孟加拉國首都400公里遠的目的地指揮安裝調試設備。由於孟加拉國基礎工商業不完善，有時甚至為了一顆螺絲釘，他們都必須驅車數小時進城購買。
很可能正是這次孟加拉國之行，在隱約之中為這個充滿使命感的人指明了國際化的方向：到農村去。只不過要大幹一場，他還必須等待合適的機會，要等到更多的員工從內心深處真正認識到海外市場的重要性，要等到公司進一步強大。
就這樣，4年後，中興的海外之旅終於迎來了第一個高潮：1998年，在PTCL（巴基斯坦電信公司）一項總量達26.6萬線、標的近1億美元的交換機招標中，中興居然打敗了包括西門子、阿爾卡特、愛立信和NEC（日本電氣股份有限公司）等在內的20多個強大對手，成為最後的贏家。
最初，一切都像一雙不合腳的鞋子那樣，顯得異常彆扭而艱難。雖然巴基斯坦的電信應用比中國晚10年，但和當初的中國一樣，它在幾十年的時間裡一直依賴西方公司，對技術的期望一點也不低，並且在西方公司的影響下，打心底就不願意引入一家中國公司。
即便最終中興在全部5個招標包中評分全部位列第一，該運營商也並不相信中興能夠將其交換機與西方公司交換機實現對接。每家西方公司都有自己獨特的產品接口，這可以讓它們在需要的時候給中興這樣的新進入者設置障礙，使新進入公司的交換機無法對接，新舊網絡無法連接到一起。事實上，它們就是這樣做的，甚至一度讓中興無法將項目正常進行下去。另外，運營商還可以隨時動用一些聽起來很得人心的理由拒絕中興，比如它可以說為了網管和培訓方面不增加新的成本，沒有必要引入第五種交換機類型。
不過，在關鍵的時候，中國與巴基斯坦之間的長期友好關係發揮了作用：在中國信息產業部和中國駐巴基斯坦大使館的聯合保薦之下，PTCL的決策者們給了中興一次現場面試的機會，並來到中國進行實地考察，從而有機會認識到中興的實力已經超出他們的想像—中興已經有數百萬線的交換機產品應用於中國電信的網絡之中，甚至在很多重要的項目上，西方公司已是它的手下敗將。
後來，當中國公司開始大規模實施國際化時，這種政治上的影響始終讓中國公司受益匪淺。自從1949年以來，中國採取了廣泛結交發展中國家的戰略，這讓中國在這些地區的政治中積累了深厚的品牌認知和人脈關係，也讓侯為貴這一代人有了可進入的突破口。當後來中興因為國際商務經驗不足，掉入西方律師為PTCL起草的有數本書厚的合同文本的埋伏，從而導致合同執行出現困難時，正是因為這種關係，巴基斯坦政府方面出面進行了合適的調解，甚至巴基斯坦總統也介入了進來。
但真正打動PTCL的，還是中興的實力。經過幾年在國內的大規模商用後，中興的交換機產品已經趨於成熟，而且價格低廉。更重要的是，中興方面還得到了中國銀行的支持，可以為該項目提供融資（這也是類似方式在中國電信設備公司海外開拓中的首次使用）。實力雄厚的中資銀行也迫切需要建立其海外客戶網絡，以應對未來中國金融行業面向全球的開放，而電信領域是一個不錯的客戶來源地。這對中興而言，不但可以借此吸引客戶，還可以降低回款風險。
從此以後，每當中興或者是華為面臨一個重大的戰略客戶時，總會有中資銀行的身影出現在旁邊。隨著後來儲蓄與外匯的積累，中國整體經濟實力在全球的名次不斷提升，中國成為一個雄厚的資金擁有者，若碰巧遇到西方被高額的赤字和幾次金融危機帶來的緊縮政策所困擾時，這種模式便變得所向披靡。
這是一個真正的轉折。它不但打破了中國公司長久以來對國際市場的流行觀點，也讓發展中國家的運營商認識到了中國公司在電信設備製造方面的實力。在這之前，他們普遍認為中國公司只是在修路和建築橋樑方面很在行，過去作為對這些發展中國家援助的一部分，中國公司在這些國家承建了大量的基礎工程項目。
在某種程度上，它還是中國公司此後在國際化道路上的一次全面預演。通過這次項目執行過程中遭遇的種種挫折與可能的解決途徑，這家即將開始全面國際化的中國公司受到了一次全面的啟蒙教育。
此後的許多年裡，巴基斯坦一直是中興進行海外拓展的樣板和人才培訓基地，它是中興第一個設立海外分公司並實現本地化生產的國家（1999年），也是中興第一個大量招收本地員工的海外分支機構的所在地，並且在很長的時間內一直是海外市場中本地化員工比例最高的地方（超過90%），它是中興第一次在一家運營商中的份額超過50％，將西方公司遠遠拋在後面。5年後，中興在巴基斯坦的收入佔到了公司全部銷售收入的10％，成為巴基斯坦最大的電信設備提供商，緊隨其後的是西門子和阿爾卡特。
顯然，到此時為止，這家具備國有企業背景、更容易獲得海外開拓所需的各種資源的公司，一直扮演著中國電信設備商國際化開拓者的角色。相比它後來的主要對手華為，它此時仍然處於領先地位。但巴基斯坦項目的勝利不僅是中興的勝利，也是華為的勝利，這樣說主要是基於兩家公司在探索進而角逐海外市場的過程中發展起來的一種奇怪而微妙的關係：因為當一家國外運營商的首席執行官向董事會或投資者闡述如何提高贏利能力時，他們更可能說「我們將引入『中國公司』參與網絡建設以降低成本」，而不是說「ZTE」或「HUAWEI」。當他們決定與它們中的一家建立或不建立合作關係時，他想的更多的還是「中國公司」。
很多情況下，這兩家公司各自的努力，其實也為對方進入該市場貢獻了品牌形象上的分數，當它們中的一家在某個國家獲得突破時，另外一家也往往更容易進入這個國家的市場；當一家做出有損形象的事情時，另外一家也會跟著遭殃。所以，當中興在巴基斯坦打敗西方公司、獲得超紀錄的訂單時，這一消息便不可避免地讓華為也受到了莫大鼓舞，而此時，它們都已經完全在國內市場站穩腳跟，並且迫切需要尋找新的增長點。
既然好兄弟巴基斯坦能夠接受來自中國的電信設備，那麼中國那些遍及亞非拉的窮人兄弟們也就應該可以接受。從1999年開始，兩家公司便結束了海外試探階段，進入大規模撒網的階段。其中中興僅在1999年就在40多個發展中國家派駐了人員，每個國家1∼2人，大多數國家位於亞洲和非洲；緊接著，當2000年全球互聯網危機已顯趨勢時，華為仍然實施了公司歷史上最大的招聘行動，10000名優秀的大學畢業生被招進公司，隨即很大部分被派往海外市場。
甚至這兩家公司在具體做法上也出奇一致。通常它們初入一個市場時，都會面臨與在中國、孟加拉國和巴基斯坦同樣的問題：一方面，西方公司長期把持這些國家的通信設備，另一方面，這些國家相對落後的經濟水平又迫切需要更廉價的通信解決方案，以實現其通信的大眾化；同時，由於基礎設施落後，傳統固網通信又欠發達，就使得這些國家部署移動通信比固網通信更合適。
對於第一個方面，它們並不陌生，而在後兩者上，它們實際上處於有利的地位。中興和華為早已經研發出GSM和CDMA系統。在GSM領域，由於中國國內市場起步較早，已經全部為西方公司佔領，運營商因為效益尚好，對技術的敏感性要遠遠大於對價格的敏感性。而在CDMA領域，華為則必須完全依靠海外市場。相對而言，其他新興市場對廉價的移動通信系統需求更為迫切。所以，即便僅僅是為其移動產品找到商業化的用武之地，這兩家公司也有必要投入大量精力開拓海外市場。
在開拓海外市場的過程中，它們有時會覺得自己只是在一個微縮的、10年前甚至更久前的中國，在海外市場遇到的問題都可找到借鑒之處，它們需要做的，僅僅是付出更多的努力、拿出更多的勇氣去面對通常是更加複雜的形勢，比如有些地方的治安或政治穩定狀況與國內相差甚遠。比如在伊拉克，中興的員工不得不配備專門的持槍衛隊，以保護他們安全到達與運營商代表約定的談判地點，又比如在剛果（金），中興的一個項目從開始的有意向到最後達成協議，就經歷了兩次政變和三任總統。
總的來說，由於亞非拉（尤其是後兩者）在地緣政治和文化上都具有很強的紐帶性，而且經濟狀況相當，所以只要它們選中其中一個國家，並將在巴基斯坦項目上的工作重做一遍或者若干遍，然後在某一天找到一個機會與某個運營商建立正式的合作關係，這種示範效應便會很快就傳遞到該國其他運營商，繼而還會越過國界，影響到附近國家的運營商。
而要做到這一點，只需持之以恆。由於中國的成本優勢顯著，而且國內市場巨大，中興與華為從1996年開始就走上了一條與西方公司的專業化截然相反的道路。兩者均形成了全球電信設備商中最全的產品線，其中中興尤其突出，從最核心的基站、交換機、核心網，到接入網、光傳輸、路由器、軟件，到終端、電源、視頻會議等，幾乎囊括了完整的通信解決方案的所有方面。
這種模式的一個優勢是，它允許公司向客戶提供成本極其有競爭力（可能只是運營商原來類似項目的1/3，甚至1/4）的真正完全定制化的解決方案。同時，如此種類豐富的產品線，總是可以在某個領域獲得「試試看」的機會，並據此與運營商建立合作的基礎。