生存的焦慮和創業的激情歸於平靜，中興迫切需要新的前進動力，以便從優秀走向卓越。很有可能，侯為貴1981年在美國所經歷的那種“仿佛是進入了另一個星球”的震撼在經過近20年的沉澱與醞釀後，突然在某個時刻成為這個越來越茁壯的攪局者的一種秉性，使其逐漸形成了一種懵懵懂懂的國際意識，在自發之中完成了向世界的第一瞥。
1998年同時還被稱為中興歷史上“最無憂無慮的一年”。
這不僅因為市場上的成功，還因為中興徹底解決了自成立之初起就備受困擾的資金饑渴。1997年年底，公司在深圳證券交易所成功上市，首次公開募股共融得資金4.28億元，相當於當年中興銷售額的1/3，這也是中國電信設備領域第一家成功上市的公司。為此，公司破天荒花巨資舉辦了一次有800名嘉賓參加的規模空前的春節聯歡晚會，並邀請數名文藝界名流參加演出。
更重要的是，成為公眾公司本身還是一種機制，如果你遵守規則，它就能使公司盡量擺脫非市場行為的操縱。多年來，侯為貴一直在努力使中興擺脫國有企業那種非市場考量的評估體系，並使公司不至於成為少數短視的股東賺取短期利潤的工具。
為此，他甚至不得不帶領核心團隊從原來的中興半導體公司分離出來，並成立他們自己的公司。而事情的起因是當時公司正全力以赴開發2500門交換機，但公司的小股東卻希望盡快從暢銷的500門交換機上實現套現，反對公司繼續投資新產品開發。
但侯為貴並不想完全與他的老東家691廠失去聯系，而是通過新公司與691廠及另外一家航天系統的國企合資（國有股份占51％，中興占49％），這樣公司就可以繼續享受到只有國有企業才能享受到的便利，比如融資。後來，這一做法被一些研究中國改革的專家以“國有民營”的名稱確定為一項偉大的創舉。
這仍然不是全部。隨著在技術難度較高的萬門機和首先提倡的接入網上取得成功，再加上外部為泛濫的創新激情所包圍，如果沒有一種制約機制，公司上下難免會滋生一種公司無所不能的情緒，進而在當時熱門的光纖和互聯網上全身投入，燃燒掉剛剛豐滿的羽翼。
2000年的互聯網泡沫破滅，與包括北電在內的大多數原本處於領先地位的西方公司有著深刻的關聯。正是因為這些公司在光纖與互聯網上耗掉了太多的資金，他們自己同時也深受其害。但侯為貴卻打算做一個遵守上市公司規范的首席執行官，對每個季度的報表負責，在涉及未來和一些高風險的項目上采取更為審慎的態度，這反而保護了公司。
當他將這種審慎原則升華為公司一系列經營理念的核心時，中興的基因便注入了全新的內容。許多年後，當他回首往事時，他仍然為自己的這一決定暗自慶幸：“上市後我們不得不變得更為穩健，雖然這讓我們失去了一些速度，但從長遠看是有利的。”
與此同時，新希望的種子也已經種下。
從1995年，也就是萬門交換機研發成功開始，公司在研發部門采取的權力下放政策開始見效，一些受到萬門交換機的成功鼓舞的研究所負責人已經開始嘗試啟動新的研究項目的可能性，其中就包括小靈通（一種設定為固定電話補充的無線電話）、無線通信系統（GSM/CDMA）、手機、數據通信、光纖傳輸、軟交換、監控、電源等。
到1999年，GSM900/DCS1800移動通信系統已經拿到國內入網證，國內第一款全中文雙頻手機ZTE189已經面市，IP電話設備相繼通過中國電信、中國網通的測試，公司數據產品運轉良好，監控、電源等外圍產品也開始供應市場。這些產品中的一部分成為中興未來5年高速成長的發動機，而另外一些則成為5年後的重要戰略產品。這種不拘產品大小，主流與非主流一概通吃的模式，在此後成為中興區別於西方公司的一大特色。
現在，又到了中興基因發揮關鍵作用的時候。
此時的中興已經與最初10年裡為生存而奔波的創業形象漸行漸遠，1998年，公司的訂單額已經超過40億元，收入近20億元，淨利潤超過3億元，同比增長均超過200％。公司在交換機和接入網領域的地位已經牢不可破，在個別專網領域甚至接近壟斷，為了投入研發而不得不想方設法說服股東的局面也成為歷史。1999年，中興又通過配股融到3.8億元，同時，中國工商銀行、中國銀行等也先後同中興簽訂了總額達55億元的買方信貸框架協議。
生存的焦慮和創業的激情歸於平靜，中興迫切需要新的前進動力，以便從優秀走向卓越。上市公司本身必須遵守的短期報告制度的確是一個動力，但還不夠，它還需要更為積極的、能夠支持一家公司將目光放得更加長遠的動力。
也許是侯為貴1981年出訪美國的那次經歷留下的震撼，經過近20年的沉澱與醞釀後，逐漸形成了一種懵懂的國際意識，令中興以“攪局者”的姿態出現在了世界的舞台上。“仿佛是進入了另一個星球”，他這樣形容當時的感受。
侯為貴迫不及待地請來1992年之前曾在中興工作過，但當時已經是AT&T總部網上設備數據庫主管的陳傑為公司員工普及AT&T的矩陣式管理方式，並在她的建議下發起了公司成立以來最大的一次組織結構重組，組建了一直沿用至2007年的事業部制。這種制度是當時全球高科技業最流行的管理方式，尤其在一家公司發展壯大的過程中，能夠強化產品部門和營銷部門的積極能動性。
隨後，中興作出了一個更富前瞻性的決定：重新請回陳傑，讓她常駐美國，負責組建中興在美國的研究所，對世界通信相關領域最前沿的技術進行跟蹤研究，其中一個核心的課題就是當時剛剛起步的NGN（下一代網絡）。許多年以後，NGN成為中興在技術上贏得國際尊敬的一個重要領域。後來中興在一些重要領域的成功介入，都與美國研究所的建議有直接關系，其中就包括中興首次向西方電信設備公司授權專利的產品—GOTA（GlobalOpenTrunkingArchitecture），一個基於CDMA的集群通信系統。今天，陳傑仍然是中興最資深的高級副總裁之一。
這種前瞻性一旦得到市場全球化的配合，再加上中國公司特有的低成本和極強的學習能力，將產生出在全球市場縱橫捭闔的爆發力，任何在位者構築的先天屏障都將不堪一擊。