我自己總結自己從小孩到現在這把年紀，最重要的成就就是我忘年交特別多，往上的80幾歲，往下的十來歲，所以我提出一個「184888」規則，就是18歲的人你要想超越18歲的人，就要有48歲和88歲的朋友；48歲的人你要超越48歲的人，要有18歲和88歲的朋友；88歲的人你要超越88歲的人，就要有18歲和48歲的朋友。忘年交是一種很重要的縱向學習法，就是在我們不同代際中獲得知識。老一輩的有經驗，特別是經過很多沉澱以後，就把一些東西沉澱為規則。年輕一輩經歷的東西比較少，但是好奇心很強，所以他們的知識很鬆散，面很廣，就像一個扇形。在年紀大的人那裡你得到的是一些規則的知識，在年輕人那裡你得到的是發散性的知識。一個人如果具有發散的能力又有規則的能力，那這人就是個奇才。人一生閒的時候只有兩個時期，一是太老一是太小，兩頭比較閒，所以我們學東西不是從老同志那兒學就是從小同志那兒學。
不同代的人有不同的特色，不同的特色引發不同的思考問題的角度，不同的角度帶來不同的解決問題的方式和風格。從擴大見識的角度來看，跟前面我說的愛好和技能相比較，見識是相對比較容易獲得的，本身不需要那麼長的時間來累積。技能和愛好則都需要一定的時間成本，而見識相對而言隨時隨地都可以設法擴大。我在哈佛大學的時候就發現，哈佛大學所在的坎布裡奇小鎮上的居民，有事沒事就去聽哈佛大學的講座，這就是在積累見識，時間久了自然會長見識。
有了愛好、技能和見識之後，你會發現事情會比較容易解決，也容易得到別人肯定和認可，這樣你自然會覺得比較快樂。現在我要說的第四點就是保持和培植我們的興趣。
我們很多人在上學的時候可能還有點業餘愛好，比如打球跳舞，等到工作以後愛好就都被削弱了，要等老了退休了才重新拾起來。今天我們要進入一個時代，在這個時代裡，這些業餘愛好都是非常有價值的，尤其是業餘愛好帶來的能力發展本身就可以促進我們職業能力的提升，比如跳舞就能提升一個人的協調能力。我有個同事不愛跟人講話，直到有一天我們組織了籃球比賽，哇，這小伙子英姿颯爽，打球打得漂亮啊，所有女孩一下子都成他粉絲了。所以一方面愛好本身是顯示人價值的一種方式，另外一方面愛好能夠幫助我們發展其他的職業能力。
愛好還有一個很重要的功能是增加我們團隊的樂趣。兩個同事之間本來沒什麼太大關係，後來發現他們在球場上一個是很好的二傳手，一個是很好的扣球手，這兩人在工作中的關係就會得到改善。這是在一個場子中培養出來的體驗，這種體驗本身是可傳承和可發展的。所以員工的興趣是公司在製造快樂環境中一個非常重要的資源，尤其當一家公司把快樂工作當做目標之後，你會發現擁有興趣愛好是員工獲得職業成就感的重要原因之一。接下來我要講講我們今天所面臨的企業從傳統的營利性機構向快樂製造機構的轉變。
一個單位裡老闆最經常給員工強調的是利潤、業績、考核指標，老闆講掙錢本來是天經地義的，但是站在快樂的角度上來說這就是違反快樂工作原則的。一個正確的道理不斷地被重複的時候，就會讓人痛苦。這就是母愛的一個最大缺陷。媽媽的一個很重要的特點就是把一件很重要的事重複三遍以上。她把不斷給你提醒當做是責任，就怕你不小心忘了。老闆為什麼提醒你業績，就是怕你完不成，完不成他就掙不著錢，所以老闆在這點上跟媽媽扮演的角色是一樣的。母愛是家庭中最偉大的愛，但也是最不快樂的來源，很有意思。老闆也是，在一個單位裡面，老闆是妨礙員工快樂生活的最核心的元素。
我們今天面臨這樣的改變，最重要的原因是人情發生了改變。每一代有每一代特殊的歷史背景，客觀上來說80後和90後成長的環境，沒有體罰，沒有那麼多來自生活的直接壓力，這些塑造了這一代人的個性特點，就是這一代人對快樂元素更加敏感，不僅僅敏感，他們要求的快樂水平也更高。在這個轉變中，最大的一個挑戰就是公司的管理者經理人不懂得趣味，我們50後、60後包括70後的管理者，除了從小艱苦奮鬥長大之外，啥事兒沒幹過。而我們的普通員工，多數80後員工的娛樂含量比管理者高，這就產生了一組矛盾。在這對矛盾中若單純從人力資源的角度來說，擁有快樂資源的公司在吸引80後、90後的時候，就擁有了優勢，這是自然資源優勢。
我曾參加過東方衛視的《舞林大會》節目，我還參加了愛馬仕的走秀，人家會說你幹嗎整天不務正業幹這幹那。在參加這些活動的過程中，我接觸了很多娛樂資源，在進入這個圈子接觸了一些人後，我就發現得讓我們公司的員工注意形象了。但是我不自己說，我一說就成了命令了，所以專門請形象大師來給大家講，講完之後員工覺得很好，好多東西可以運用起來，這比我說有用。通過這些不務正業的事，我就把那塊兒的資源給應用進來了。
另外一個方面就是快樂是種體驗，需要有人率先垂范。縱向學習法是要向年輕人學習，在快樂怎麼製造這件事上，前代人天然資源不足。而80後、90後這一代，從小就能上網，很自然地擁有大量的信息。我們的工作對象是這樣一個群體的時候，就會有相應的轉變。過去我們說的家庭生活或者說我們個人在工作以外的價值通常很少放到工作裡面直接來考慮，工作和生活平衡，那是你自己的事。可是在今天，一個員工在感受一個組織對自己好和不好的時候，很大程度上是看這個組織在不在乎他的新價值觀，這個價值觀裡面就包括生活和工作是要有適度平衡的，有的人有休假的需要，有的人有興趣的需要，包括業餘愛好展示的需要。像我們公司年終發獎，80%的人都能得獎。表現好的，有個性的，都能拿到獎;聲音最磁性，給頒一個獎；你老公每天給你來送飯，也給頒一個，就叫「協調老公最佳獎」……每個人都是有價值的，在不同方面都有自己的長處。
今天一個員工去一家企業工作，他不會首先問有沒有合同、有沒有四金，他最關心的是你公司的價值觀，還有理念，公司員工的特性，怎樣看待工作生活平衡，等等。面試的時候員工經常會提問，你們有多少培訓呢？如果將來我有一個新的發展需要，公司準備怎麼對待我，公司是不是能夠幫我做點規劃。這些本來是很個人的問題，但是他認為這些個人的問題大家都存在，公司就有義務和責任面對這樣的問題。同時，我也會問他們，你還會玩什麼呀，他說玩什麼重要嗎，我說重要，會玩什麼除了能讓你獲得個性獎之外，公司裡有很多項目跟這個有關。每年我們公司有四五十個項目，跟對外為客戶服務的項目一樣，是內部的員工項目，比如說有員工嘉年華、員工美好婚姻節，有專門的員工話劇、員工時裝秀，等等，你總能找到個東西發揮你的長處。其實我走秀不算是多麼創新的項目，因為在公司裡已經走過不少秀了，所以外面的秀大概也能走一走。對新員工來說，他可能會覺得很奇怪，原來他這個興趣愛好還管用。我認為，對現在的員工來說，工作是一方面，另外要有其他的空間來平衡工作中的壓力和單一性，這種平衡本身就能夠提升我們工作的成效，當然還有個很重要的作用，就是我們希望激發員工正向的心理趨向。
我們公司裡面員工之間經常做遊戲，叫做優缺點遊戲，基本規則就是每個人從自己身上找14個缺點出來，我們很多員工說袁總我哪有14個缺點，找四五個還有可能。我說不可能，不信問你老公。你老公問你聽真話還是假話，你說當然是真話，那行，給你講個五六個。這還不夠，問你媽媽和婆婆，她們再給你貢獻五六個，這就夠數了。缺點是怎麼導致的？角度問題。同樣一個東西你從這個角度看是缺點，從那個角度看就是優點。等到找完14個缺點，遊戲的第二個階段就是根據缺點找出對應的優點。任何的缺點都一定對應有一個優點。這實際上就是告訴我們，人只有特點，沒有優缺點，樂觀主義者看自己滿身全是優點，悲觀主義者看自己滿身全是缺點，一點兒自信心都沒了。有的人比較正向地看別人，從人家身上看到的都是優點，有的人比較苛刻地看人，從人家身上只看到缺點，這就是人與人的區別。
今天我們提倡一個快樂文化的概念。快樂文化就是我們鼓勵正向看待事物和人。積極心理學告訴我們，當我們把一件事情看成優點的時候，這件事的產出能力極高，而把一件事看成缺點的時候，這件事最大的功能就是產出缺點。所以正向的努力和正向的看待會導致正向的結果，我們說快樂工作的模式，也是在為員工創造一種文化。
首先我們要為快樂工作埋單。我們2008年的管理成本中間跟員工快樂有關的占管理總成本的8%，跟2007年比較增加1%，以後每年都會有所增加。我們提出「四化要求」，就是員工發展活動化、員工活動項目化、員工項目品牌化、員工品牌財務化。這樣定義以後，下面負責的人就知道這是一個正兒八經的活，跟所有的外部項目一樣。在我們公司內部說「嘉年華」大家都知道是什麼東西，說「美婚節」大家也知道是什麼東西，這些都已經形成了品牌。每年我們都評廚師冠軍，還有角鬥士冠軍，我們開展非奧林匹克項目，其他還有各種各樣的怪裡怪氣的項目，只要你能想得出來咱都可以玩。但是你知道這個東西一方面占時間，另外就是得花錢。搞一個活動場所要埋單，還有各種各樣的道具、獎品要埋單。我們的獎品一般都還挺豐厚，這就需要當做一個項目來進行管理。
其實在做管理時候我們就產生了要培養具備生產維護和管理員工快樂的人才的想法。我發現企業中間能夠讓員工快樂的人才太少了，讓員工不快樂的人才太多了。我們的管理人員頭腦中沒有關於快樂的知識，沒有關於快樂的技能，沒有關於快樂的見識。所以我們要學，從哪學？只能從娛樂圈裡學，各種各樣有趣的晚會怎麼搞，人家走秀怎麼搞，人家紅地毯怎麼搞，人家娛樂公司的晚會、員工活動是怎麼搞的，為什麼他們跟我們搞的就不一樣？我這幾年在東方衛視做節目主持人，經常參加他們的晚會，我覺得比我們的做得好。
所以我說培養人才第一要以身作則，要從領導幹部抓起。很多老同志一說就是使命感，就是企業社會責任。責任固然重要，它也只是代表了組織嚴肅的一個方面，但是徒有嚴肅不足以成事。今天這個時代，尤其你要想依賴80後和90後的話，還要有另外一個輪子，這個輪子就是娛樂資源和快樂元素，你很重要的一個責任是要為員工帶來快樂，因為快樂是你這個企業的黏合劑之一。現在對我們的考驗非常大，每次整一個培訓就必須有很多花招，一年得有四五十個活動，一個比一個精彩。娛樂有一個很大的缺點，就是參與的人這次高興了，下次要求就會更高。假如你在外面聯繫的這個人娛樂資源不夠廣泛，比較單一，最後你發現干了半天活最後大家快樂了，就你不快樂，所以從內部來看快樂管理人才還真是個稀缺資源呢。
當然我們講的快樂工作不是簡單地跟娛樂業結合，快樂工作的很大一部分是發掘員工的潛力，比如我們有一個同事長得很胖，踢毽子卻很靈巧。從這個意義上來說，快樂工作很重要的一個作用就是把我們同事中存在的潛力釋放出來，你不過提供了一個平台，總有一個方面能讓員工介入進去。比如我們做一個遊戲，大家說說自己知道的小動物、昆蟲的名字，這時候你會發現農村的孩子更有優勢。所以你要能夠有很多種方法讓大家產生新的成就感。每個人都是一個整體，總有一些閃光點能夠表現出來，所以快樂除了是新鮮的刺激之外，還有很重要的一點就是自我的發現、自我的展示和自我的滿足。
現在看來，我們這樣的探索已經得到了我們80後員工的高度的認可，而且可以這麼說，這種認可不僅僅表現為大家開心了，另外更重要的是像我們這樣的一家企業在2008年經濟形勢比較不樂觀的情況下，依然保持了跟2007年差不多的增長速度，很大一部分的原因在於我們的競爭人氣就是那麼好。人氣好的原因就是大家覺得在這兒幹活很有樂子，雖然我們是乙方，但是比甲方快樂。很多老闆跟我講，他們的兩大苦惱，第一是管不住自己的孩子，第二是管不住自己的員工。實際上的問題就是我們今天面臨的新一代，他們不再是老一代那種生產出來的規規矩矩的工作模式，而是一種比較有個性、尋找自己所謂價值感的、有自己充分體驗需要的人群。
我們原來那套以簡單的單一績效、生產績效為目標的管理方式，實際是老闆要的；而快樂，是員工要的。有本書上這麼說，當快樂值最高的時候，公司的利潤率最高，從我自己的感受來說，快樂值較高的時候，公司的整個贏利狀態和贏利水平是比較高的。我相信站在中立的角度來說，這兩條線能夠這樣重合，大家就更明白，為什麼作為一個老闆平時要多講員工快樂，少講公司利潤。而站在員工的這個角度來說，要知道追求快樂的道理和追求職業成長的道理也是一致的。當然我們今天是破一個題，這個探索的必要性是不言而喻的，因為不管怎麼樣，再過兩年80後就是管理者了，90後成為新員工了，又是一個新變化的到來。今天對以50後、60後和70後為主的這個管理的時代，我們提出這個問題，一方面是希望減少衝突和摩擦，減少彼此的痛苦；另外一個方面是為我們提高生產效率，同時提高生產效率之外的個人情感和個人關係改善之後產生的收益。