作為你的父親和僱主，我一直不想干涉你的生活，但對於你最近的這個重大決定，我還是要說說自己的看法。
我們公司的總裁已經宣佈將在6個月內退休，我不太理解你為什麼要拒絕被提名為接替他的候選人之一。為了取得今天的職位，你付出了艱苦的努力，有時候你的家人也為此承受了很大的壓力，你和你的妻子一起出色地克服了這些困難。目前，你生活的各個方面都進展順利，你的管理才能受到大家的高度讚揚，可為什麼在就要到達頂峰的時候選擇放棄呢？
從你對此事簡短的談論中，我感覺到你的顧慮主要有三個方面：那份工作可能會佔用大量的時間；可能帶來很多麻煩；你覺得自己不能勝任。我懷疑這其中可能還有一些潛在的恐懼因素。
毫無疑問，就任公司總裁將是一個巨大的挑戰，但是你已經具備了接受這樣的挑戰的能力，你不應該對此有什麼新的憂慮。在這一職務中，所要肩負的責任可能包括在更廣泛的層次上發揮你的能力，要進行人事任命，負責組織性的工作，進行收益和損失的評估。這些任務當中有哪
些是你以前沒做過的呢？答案肯定是沒有。我經常提醒你要記得梭羅的名言：「沒有什麼事比恐懼本身更可怕。」現在讓我們集中討論一下你所說的在上升的關鍵時刻撤退的三條主要理由。
它會佔用太多的時間。這條理由在我這裡是站不住腳的。以我從商35年的經驗來看，最好的總裁都是管理時間的專家。他們仔細地計算每一天、每一個星期、每一個月、每一年的時間，計劃怎樣才能最好地利用它們以最大限度地發揮自己的天賦，滿足自己的需求和實現自己的目標。他們精通如何在工作和私人生活中分配時間，他們會同家人朋友共享快樂時光，還會去旅遊、參加慈善活動、體育鍛煉、娛樂活動或者只是靜靜地思考。
這些優秀的企業家會從每週中抽出4天的時間全力投入工作，同員工、管理層、客戶、銀行、研究者、政府官員等進行密切的接觸，然後用第五天的時間對一周的工作進行仔細的回顧總結，並靜靜地有條不紊地計劃下一周或者下一個月的工作。那是用於思考的一天，對一個總裁來說，思考能帶來最大的回報。
如果總裁要花費大量的時間處理日常事物，特別是那些重複、耗時的工作，那麼很有可能這些事情應該是交給其他人去做的。你已經掌握了高效管理時間的技巧，能夠在妻子、三個孩子、家庭、朋友和你的事業之間合理地分配時間。既然你現在可以解決好這個問題，我就找不到你當上總裁後反而做不好的理由，特別是你最小的孩子很快就要上高中了。
你的第二點顧慮是這個工作可能會帶來很多麻煩。如果總裁的工作有很多麻煩，那多半是由於他沒有完全組織好自己的工作。麻煩是人造成的，解決麻煩的辦法也是人想出來的。你選擇的人越稱職，你所面對的麻煩就會越少，因為他們能夠承擔相應的責任並最終完成工作。我們多次談到以人為本和團隊精神的重要性，這始終都是企業的基石。
毫無疑問，在商業環境中一定會遇到一些不必要的麻煩。過去的幾年裡，你處理過很多問題，比如不明智的財政政策、奇怪的生產問題、因為總裁拒絕接受你的意見而不得不重複再三等等，這些問題都會影響到你們部門的士氣和效率。想一想，作為總裁，你就可以把這些問題消滅在萌芽狀態。永遠記住，不是瑣碎的麻煩，而是如何經營企業的挑戰才是對你的勇氣的檢驗。
再來看看你的第三點顧慮——你認為自己沒有足夠的天賦來勝任這個職位。能夠實事求是地評價自己的能力是非常好的，但過低地評價自己同過高地評價自己都一樣是錯誤的。你的經歷、你的經驗都使你能夠勝任這個職位，在此基礎上，你會培養出作為一個優秀總裁所必備的遠見、領導才能和堅定的毅力。
遠見是指你希望你的公司在什麼時機向什麼方向發展；優秀的領導才能是指確定前進的路線並正確地選擇那些能夠幫助你實現目標的人；堅定的毅力是指無論中途遇到什麼樣的困難都能夠一直堅持下去。
記住華盛頓所說的：「要勇敢挑戰強大的事物，贏得輝煌的勝利，即使遭遇失敗，也遠遠勝過那些沒有奮鬥精神的人，他們不會有太多痛苦，也不會享受太多喜悅，因為他們生活在沒有勝利也沒有失敗的灰色世界裡。」
失敗了的總裁通常都不是很好的組織者，而你是；他們通常不善於溝通，而你擅長；他們經常找不到合適的重要員工和咨詢顧問，但你可以。另外，做一個總裁併不意味著你要知道每一件事、你只需要知道怎樣合作，怎樣讓企業中的不同職能部門向著一個方向前進，以及快速地定位問題並解決它們。
所有這些你都已經知道了，而且目前你所領導的這個部門當初如果不是由你來接手，現在也不會運轉得如此穩定。在我看來，坐上總裁的交椅不會給你以往的工作帶來任何大的改變。這個椅子比你現在的要高一點，皮質要好一些，但我想你是能夠處理這些的!
我已經為你和你的妻子訂了兩張去海邊的機票，如果你能夠稍微離開一段時間，在寧靜的大自然中再次深入考慮一下你的這個重大決定，我將感到十分高興。
偉大人物所達到和保持的高度，並非是心血來潮一蹴而就的，他們常常是到了晚上當同伴們都入睡的時候，他們卻在努力向上攀登。
鼓起勇氣吧，孩子！
愛你的父親
洛克菲勒信札
親愛的小約翰：
這幾日我總是咳嗽，我的身體一天比一天差，我知道屬於我的日子不多了。我活得夠久了，上帝總有一天會把我召回去的。慶幸的是我能在有生之年親眼看到你繼承我的事業，並且把公司經營得這麼好。
約翰，越是在公司發展良好、規模不斷擴大時，越要注意公司組織內部的管理和外部市場動向。一個企業，尤其是規模像我們這樣如此龐大的一個大型企業，必須有一個秩序井然的管理制度，而且還必須有一個清醒智慧的大腦來執行。以前，我時時都在注意著我的言行和部下們的舉止。每天早上9︰15，我一定準時到公司上班。而且我認為哪怕是為了與公司形象相配，每個人也一定要穿戴良好，儀表整潔，起碼我自己就是這樣做的。我給每間辦公套間免費配備了一套擦鞋用具，每天早上都請我的理髮師來準時給我修面。
說到時間觀念，首先我絕不遲到，因為誰都沒有權利無謂地佔用別人的時間。其次我喜歡設定時間表，按表來有計劃地做事，我從不在瑣碎小事上浪費時間。每天我會固定地休息一會兒，10點左右停下來，吃點餅乾喝點牛奶，午飯後睡一會兒，也是為了恢復精力，使自己的體力和腦力調整到最佳狀態，總把每根神經都繃得緊緊的不是件好事。
在為人處事方面，我信奉沉默的力量。只有內心虛偽的人才會隨口亂講，對著記者喋喋不休，而謹慎的商人則守口如瓶。「成功來自多聽少說」和「只說不做的人就像是長滿荒草的花園」是我最喜歡的兩則箴言。我習慣多聽少說，而這也幫助我在競爭中獲得很大優勢，尤其是在談判中，我的沉默寡言常常使對手不知所措、胡亂猜測。而當我生氣時，我覺得沉默更能達到擊倒對方的作用。
有一次，一位氣急敗壞的承包商闖進我的辦公室，對著我暴跳如雷、大喊大叫，我無動於衷地低頭伏在辦公桌上繼續工作，直到那個承包商精疲力竭時才抬起頭來。這時，我靠在轉椅裡左右轉著，看著對方平靜地問道：「我沒聽清你剛才說了些什麼。你能再說一遍嗎？」當時那承包商就如同洩了氣的皮球，再也鼓不起氣來了。
每個接觸過我的人，都會對我有一個印象，就是我這種不同一般的沉著冷靜。我敢與任何一個人打賭：無論他現在說出或做出什麼讓人無法容忍的事情，也絕不可能看出我會有絲毫的衝動，要知道，我的脈搏每分鐘只有52次！比一般人低得多。我從不會對我的僱員發脾氣，也不會大喊大叫，更別提什麼污言穢語或做出什麼不文雅的事來。即便是他們犯了錯誤，要受到處罰，我也會覺得於心不忍。甚至是那些貪污的下屬，我也只是把他解雇了，卻很難做到把他送上法庭。
除此之外，在對待員工方面，我一向非常用心和注意。我認為員工在公司裡的作用是非常重要的。在公司發展初期，我總是親自參加普通員工的招聘，而當公司規模擴大到員工人數已超過3000時，我不可能直接參與招聘了。但我只要發現優秀人才，就要想方設法將其招至麾下，即便當時看來不是很需要。我尤其欣賞那些社交能力出眾的管理人員，我一直以為，與人交往的能力，就像咖啡和糖一樣，是可以買到的商品，而且我為這種能力付的錢比買世上任何其他東西付的錢都要多。
我還喜歡鼓勵員工直接向我提建議或意見，並且關心他們的生活。我常常給那些生了病或已經退休的員工寫信，詢問他們的情況，不謙虛地說，我在付員工工資和退休金方面絕不吝嗇，甚至慷慨。因為我付的報酬是高於同行業的平均水平的。為此，我可以驕傲地說，我相信我手下的僱員們都比較尊重我，樂意在我的身邊努力工作。
我對他們的努力很少進行公開表揚，我的方法是通過微妙的暗示督促員工前進。首先，我會全面嚴格地考驗員工，而一旦員工得到了信任，就會被賦予極大的自主權，除非出了嚴重的疏漏，我一般不會干涉他們的工作。一般情況下，提拔員工最好的方法是——當你相信他們具備必要的素質並且覺得他們有能力勝任時——把他們帶到深水區，推進水裡，任他們自己努力，或是沉入水底，或是游上岸，他們不會失敗的。
為了協調如此龐大的機構的工作，我必須下放權力。標準石油公司的部分行為準則是，培養下屬自己為公司做事。我曾經向一名新員工介紹說：「有人告訴過你在這裡工作的規矩沒有？還沒有？是這樣：能讓別人去做的工作，就不要親自去做……你要盡快找到一個可以信任的人，培養他做你的工作，然後自己坐下來，動腦筋想想怎麼才能讓公司多賺些錢。」我自己就是在身體力行地貫徹這一原則，並且也正是通過這一方法使自己從煩瑣的日常行政管理工作中脫出身來，把更多的時間和精力用於宏觀決策上。
我一直認為，我在技術上並非一個革新者，我所負責掌握的主要是制定公司的政策和理論基礎。作為一個管理者，我每天都要面對如潮水一般的意見和事情，並在各種選擇前以非同一般的反應能力來作出判斷。
而幫助我作出選擇判斷的，我認為很大程度上是我身上那種出眾的數學才能。正是通過處理大量的數據，我才能掌控管理好我這個權力分散的石油王國。我以一種看不見的力量控制著整個公司，這個力量就是我的分類賬本。從16歲那份記賬員的工作開始，我就喜歡數字，數字也極大地幫助了我，使我把複雜多樣的系統得以簡化成一個通用的標準。以此標準我能夠衡量、檢驗千里之外的下屬機構的經營情況。看到真實的情況，以這種方式，我在全公司推廣理性管理的思想：從公司最高機構到最底層，每一項成本計算都精確到小數點後幾位。
儘管我們的公司已取得了非凡的業績，但我並不認為它已臻於完善。在我看來，每個公司、每家工廠都可以永無止境地加以改進，我一直力圖在公司內部營造一種不斷追求完美的氛圍。公司運作的規模越大，越是要求關注細節問題，儘管在有些人眼中這看上去有些不合常理，但是如果在一個地方節約一分錢，就可能在全公司節省上千倍於這個數目的錢。
有一年，我視察了一家位於紐約市的標準石油公司下屬工廠。這家工廠灌裝五加侖一桶的煤油，密封後銷往國外。
我觀察了一台機器給油桶焊蓋的過程後，問一位住廠專家：「封一個油桶用幾滴焊錫？」
「40滴，」那專家答道。
「試過用38滴沒有？」
「沒有？那就試試用38滴焊幾桶，然後告訴我結果，好嗎？」
結果是用38滴錫焊的油桶中，有一小部分漏油——但是用39滴焊錫的則不會出現這種情況。從那之後，39滴焊錫便成為標準石油公司下屬所有煉油廠實行的新標準。而這節省下來的一滴焊錫，僅一年就可為公司節約2.5萬美元!
像這樣的情況其實還有很多，比如我們可以在保持油桶強度的前提下逐步減少桶板的長度，降低桶箍的寬度。但是，我並不是一味地只圖省錢，只不過是為了使公司的運營達到一種更完善的程度。出於此目的，我堅持要求公司建立穩固結實的工廠設備來降低維修費用，儘管這樣做會造成較高的初始成本。我還盡量充分運用從原油中提煉出來的各種成分。公司在成立最初兩年裡主要經營煤油和石腦油。
後來，在1874年，公司擴大了業務範圍，開始生產其他石油副產品，經營做口香糖用的石蠟和築路用的石油瀝青。不久，公司又開始生產鐵路和機器車間用的潤滑油，以及蠟燭、染料、油漆和工業用酸。今年，我們兼併了新澤西州的切斯布勞製造公司，以增強我們生產的凡士林的銷量。
可以說，在不斷追求完善的道路上，我們一直沒有停下過腳步。今後，這也仍是我們堅持不懈並要在公司內部貫徹到底的目標和信念之一。事實上，人人心中都有一條好信息，那就是無法預知自己能變得多麼偉大，能擁有多少愛心，能獲得多大的成功，具有多少的潛能。