「作為一個在美國生活了30年的中國人，你到底在文化方面是更傾向於美國，還是更傾向於中國？」很多媒體喜歡問我這個問題。
1999年之前，我的回答總是：我是一個多文化背景的科學家，因此我能夠理解兩種文化的不同。我對這一點深信不疑，但是，回到中國後，我才發現，自己對這一點其實過於自信了。
1999年1月31日，劉挺來希格瑪面試的時候，是從哈爾濱坐火車來的，他很優秀，最終得到了微軟的offer。後來有人悄悄告訴我說：劉挺認為，研究院說他們既可以坐飛機也可以坐火車，其實潛台詞就是讓大家坐火車，這樣節省費用。
「啊！這不可能吧？」我簡直不敢相信自己的耳朵。在美國長大的我習慣了直截了當的表達。我說既可以坐飛機也可以坐火車，意思是讓大家根據自己的具體情況來作選擇。
我發現，由於大家的成長經歷不同，所處的環境不同，我有時候無法洞悉員工的內心世界，我感到很急迫，我不希望大家拐彎抹角，而是有話直說。
因此，劉挺進入研究院工作時，我特意把他找來談心。解開了劉挺的心結，但是，這不等於解決了所有的問題。我發現，在中國，大家習慣了做老闆要你做的事情，沒有對老闆說「不」的習慣。
一個下午，我召集研究院所有員工到「指南廳」開會。首先，我請凌小寧介紹一下在微軟美國多年體驗的文化，他在白板上寫下了一個讓員工詫異的題目——如何對老闆說「不」。
「你有權力說『是』或者『不』。我們中國人總是以為，我是為老闆工作的，所以總是想，老闆會怎樣想。其實，你做事情不是為你的老闆，而是為你的公司。你擁有這個項目，你就擁有權力。你應該相信，在你自己的領域裡，你比老闆懂得多，比開復懂得多，開復也不是萬能的……」
接下來，我跟大家敞開心扉，先講了「火車票與飛機票」的故事，解釋了為什麼在一個研究機構，開誠佈公是那麼重要。
我說：「這件小事讓我意識到，自己並不瞭解大家的想法，對很多問題也沒有解釋清楚，這讓我感到很內疚。如果過去，我沒有更好地瞭解大家的想法，那麼從今天開始，我們都可以做到開誠佈公地交談。我希望，你們能把研究院當成你們的家，把研究院的同事當成你們的家人！」說完了，我期待地看著大家。
這時，一位副研究員站起來，鼓足勇氣說：「開復，作為『副研究員』，我們總是擔心兩年以後能否轉正，根本無心作研究！你知道嗎，現在『正研』和『副研』之間有一條看不見的鴻溝，我們甚至認為我們和『正研』不是一家人。」
聽到這裡，我條件反射般地給出了一個「標準答案」：「我理解大家會有這種顧慮，但是你要想留在微軟，就不要想後路。」
很明顯，大家對我的「公關回答」很不滿意。一名副研究員接著說，「開復，你的道理是對的。但這又是經理立場，用中國人的話說，是站著說話不腰疼。你想想，我們是名校畢業的博士生，給微軟做『臨時工』，也不知道有沒有前途。請為我們想想，好嗎？」
「這就對了！這就是我想要的開誠佈公的討論！謝謝你的質疑。」我說，「你說得對，我這麼回答真的不合適，請允許我重頭介紹一下這個『副研究員』的制度，介紹完了，我很希望聽聽你們的建議，然後再和你們討論。」
首先，我解釋了「副研究員」制度的由來。接著，我舉了個實例：「我想告訴大家，提升『正研』不一定要等兩年。比如徐迎慶，迎慶點子特別多，而且特別喜歡幫助別人，他是最好的團隊合作者，任勞任怨，有話直說。其實，我們馬上就要提升他了，今天提前宣佈這個好消息，希望大家把他當做榜樣，努力爭取提升的機會。」
「晉陞『正研』，我們沒有名額限制，如果每個人都做得好，每個人都可以提升。」我補充說。
這句話說完，我覺得大家眼睛都亮了起來，原來大家並不知道這一點。開誠佈公就是如此奇妙！但是，我發現有幾位很快又表現出了疑慮，我還沒有回答他們心中的最大擔憂——萬一不能提升怎麼辦？
於是，我又接著說：「如果你沒有做到，我不能違背公司規定來僱用你。不過，就算不能提升研究員，我們也會爭取發給你一個『企業博士後』，公司也會給你一定的時間，讓你找新的工作。相信你的微軟經歷，加上一個有價值的博士後，絕對不會傷害了你的事業。」
「真的勸你們不要整天把心思都花在擔心上。更糟糕的是，如果你恢復從小被培訓的零和思維，想把別人比下去，那你就沒有希望了。因為，我們重視的不僅僅是創新、成果，更需要團隊合作的精神。」
講到這裡，我能感覺到大家心裡慢慢放鬆了。如果我不知道員工的苦悶，就沒有溝通，而沒有溝通，員工們就會假設最壞的結果，認為公司一邊剝削勞力，一邊鼓勵零和競爭，因而降低團隊合作。
這時，我已經覺出氣氛正在變得融洽起來。
一位副研究員站起來說：「老闆們給我們的壓力太大。他們自己需要升級，就分配好多工作給我們做，很多經理一開口就是『你可以不分白天黑夜』。短時間為了deadline（截止日期）拚命可以，長期這樣就不應該。」
另一位副研究員也說：「每天工作量太大，有時又很枯燥，實在受不了。有些經理總是告訴我們，開復以前多努力，他們自己又多努力。但是，我們一天做16個小時，腦子都麻痺了。」
我對大家說：「你們說得很對。每個經理必須要尊重每位員工的私生活，不能期望『超人』或『非人』的工作時間。創新是靠激情和靈感產生，不是僅僅靠勞力的。我會和所有的經理溝通，尊重每一位員工的私生活。另外，我希望每個人都能做自己擅長並喜歡的課題，這樣才能激發出最大的熱情，而取得最大的成就。」
通過這次溝通，小組裡的情形開始好轉，研究院裡逐漸形成了有話直說的氛圍。為了打破公司管理層和員工之間的鴻溝，每兩個星期，我就和『副研』們一起吃一頓飯。
通過不斷努力，研究院的氣氛越來越融洽，越來越和諧，大家達到了一種心照不宣的默契，在作研究的時候，形成一種團結的合力。