搜狐的好人文化。
在公司內部，他們稱呼他「Charles」，接受我採訪的時候，他們稱他「老闆」。張老闆是搜狐絕對的核心人物。搜狐是一家帶有很強烈的張老闆色彩的公司。
陳英說：「我跟Charles在一塊兒永遠會緊張。不是說哆哆嗦嗦的那種緊張，而是內心覺得要認真提起精神來，跟他對話要嚴陣以待，我跟他那麼多年，但是直到現在跟他說話還是挺謹慎的。他也不批評你，他是非常好的老闆，我自己想可能是太珍惜他的思想了，他是我精神上的導師。」
像陳英這樣的老搜狐人對張朝陽的感情很深，2004年她離開搜狐之後每年過節都會給張朝陽發短信，「我覺得這是知遇之恩」。
前搜狐中層員工王力說，搜狐員工能得到充分鍛煉，一般能盡可能按自己想法做。管理相對比較人性化、寬鬆。張朝陽以前幾乎從不開除人，搜狐無論在職的，還是離開的，都說老張是好人，對張朝陽、對搜狐充滿感激。優酷高級副總裁魏明曾在搜狐工作多年，加盟優酷後，他告訴我，他在一次演講時提到「我們搜狐人如何如何……」說完才知道說漏了嘴，「搜狐的企業文化影響太大」。
洪波說：「搜狐這麼多年，在張朝陽的苦心經營下也算是走得還不錯，他在公司內部也擁有威望。他也是一個好人，但不是那種沒有底線的人。」我與張朝陽多次打交道的時候也有感悟。2010年12月18日的採訪數次冷場，最後，他拿著我的四頁採訪提綱，仔細看了五六分鐘，然後說：「太詳細了，我今天狀態不太好，有些不好回答你。」他又猶豫了一下，「改天我們再聊。」對他自己為難的事情，他也很難粗暴地拒絕。
「張朝陽推崇聰明的好人，只聰明，不是好人，張朝陽會討厭；只是好人，很聽話，老實，但沒本事，張朝陽也不會喜歡。」一位女高管說。這與張朝陽本人性格緊密相連。張朝陽本身是個nice、溫和的人，多位女高管都說「Charles是個很nice的人」，搜狐前高級副總裁王建軍也認為張朝陽很nice，「他不是一個很尖銳的人，他不霸道，不會輕易批評一個人，也容易聽取別人的意見。」在搜狐，張朝陽樹立了好人文化。在一個叢林法則肆意的互聯網行業裡，堅守底線、做一個好人是極難的事。從某種意義上講，從搜狐出來的搜狐人，將好人文化帶到其他地方，這對互聯網的影響比開發一個新產品更重大。古永鏘創辦優酷之後，將搜狐的好人文化進行改良，將優酷的文化定義為「大氣的好人文化」。
張朝陽過去不會給人特別大的壓力。曾伏虎說：「這是他用人的風格，第一他堅持，第二他相信，能一年兩年三年都等你，很有耐心。」他認為這有利有弊。比如暢遊這樣需要時間、需要投入的項目，就成功了。但他也表示，王韜做暢遊的時候就想明白了，一切需要靠自己，因此團隊很努力、有幹勁，和搜狐整體的文化不一樣，一直保持著進取的速度。張朝陽這樣用人風格的弊端是，容易造成吃大鍋飯，「銷售最簡單了，能拉來錢就行，數據說話。技術是最後端的，很容易推托掉責任」。
在曾伏虎的記憶裡，張朝陽很少發怒。1999年12月，CNNIC發佈互聯網報告，搜狐被排在第三，落後於競爭對手新浪和網易，往常都是新浪第一、搜狐第二。曾伏虎記得，當時他們在開會，「老闆的臉色就沉下來了，會也不開了，讓市場部想辦法去。後來就很難見到這樣的景象。他很難為一件身外的事那麼動怒了」，「越往後，他對公司業務越有耐心，越覺得自己能把控得住」。
但是，光是nice，並不能管理好這麼大一個攤子。最顯然的例子就是張朝陽對董事會的清洗。張朝陽說：「董事會主要問題是老外不懂互聯網，只看財務報表，只看數字，當一個公司以財務數字來領導發展時，很危險，你做的很多東西他們看不到。董事會不討論產品和技術，他們看不到。如果一個季度業績不錯，他們會很滿意；如果一個季度業績不好，他們要把我換掉，特別簡單粗暴。」
2001年之後，張朝陽意識到董事會是最大障礙。他一方面表面聽話，一方面暗暗改組。花費了漫長的三年時間，用了各種辦法將那些不懂中國、不懂互聯網的老外全部清洗出局。究竟各種辦法是什麼辦法，張朝陽語焉不詳，只是告訴我：「要學會觀察，根據不同的人採取不同的辦法。」我能聞到權謀的氣味。一位高管告訴我：「張朝陽同時兼具西方人的理性與東方人的注重人情關係的中庸。2003年他基本掌控搜狐全局。這個時候，張朝陽感到他對搜狐是如臂之使指。2004年他意識到搜狐技術是短板，開始花力氣做研發。」
「好人」意味著這人誠實、善良、溫和、為他人著想。另一方面，也意味著他/她不咄咄逼人，不強勢——張朝陽不喜歡太過強勢的人。
2008年12月15日，搜狐公司突然宣佈，COO（首席運營官）龔宇將於2009年1月10日正式離職。宣佈龔宇離職的消息在搜狐內部引起了較大震盪，消息公佈時，搜狐一部門正在開例會，據說與會者當時驚得張開了嘴未合攏，「啊——」了幾秒鐘。龔宇當時在搜狐分管的部門有：焦點房產網、無線、內容部、奧運，並曾分管過遊戲等部門，已是張朝陽之下權力最大的高管之一。
誰也想不到他會突然離職。搜狐公關稿稱：「2008年12月15日，搜狐公司宣佈，首席運營官龔宇因個人原因，將於2009年1月10日正式離職。」龔宇離職後去了北京無限訊奇信息技術有限公司任首席運營官兼總裁，該公司旗下擁有商旅網站12580。2010年4月，龔宇創辦的奇藝網正式上線。在長視頻領域，成為搜狐視頻的主要競爭對手。
再造搜狐。
2010年8月9日，在分拆搜狗新聞發佈會的當天，張朝陽把部門總監級別以上的員工召集起來，開了個會。他說：「我們快要二流了，我們再不發憤圖強不行啊，同志們要準備打仗啊。」這時候，曾伏虎意識到，可能過去一些認為成功的東西將被淡化了，比如好人文化。搜狐好人文化的核心就是先做好人，現在更重視能力和結果。
以前，張朝陽幾乎不開除人，還很喜歡用老人。搜狐的核心崗位現在都是SOHU的老員工，90%的高管都是從最基層做起。王建軍1997年進入搜狐，從最基層做起，一直做到高級副總裁後才離開；王昕從市場部專員做起，做到了聯席總裁兼首席營銷官；王小川，從CHINAREN的技術員做到了CTO，現在是搜狗CEO；鄧曄（娛樂副總裁）等人都是從普通員工升上來的。
必須注意的是，搜狐並非是一味講人情的公司，它有「以結果為導向」的企業文化。在搜狐，張朝陽是負責戰略部署的。其餘的，他基本都交給高管做，放手讓下面的人做事。給予自由的同時，搜狐企業確立了「以結果為導向」的方式。「互聯網很明白的，做得成與否，數據能很明顯地表示出來。」張朝陽說。
不止一名高管向我提到，搜狐是以結果為導向的。要想提升，就得對現有的事業作出證明；做得好，就會在工資單、職位提升上表現出來。
「因為他比較重感情，可能有一些跟他多年的老員工，相對業績偏低的時候，他也會維護，這恰恰是我欣賞的優點。」陳礪志說。有些老員工離開後，願意回去，是會被優先提拔的，簡稱「回爐」。「現在，搜狐已經成為互聯網公司中的傳統公司。如果搜狐想再變成創業公司，必須在機制上進行改革。如果還是老人做，他還是原來的思維、原來的系統、用原來的人，怎麼可能重新創業呢？」王力說。
張朝陽決意在「再造搜狐」裡改變，「如果做得好就有回報，做得不好就得被解雇。做好做壞不一樣，必須得有一些緊迫感，這是搜狐再造的責任心。我們以前可能過於溫和，現在會有更加嚴厲的管理。必須信守承諾說到做到全身心來做才能活下去」。
「我不像馬化騰、馬雲那麼拚命，他們非常拚命。但是我希望我手下人幫我拚命。」張朝陽表示，再造搜狐「不只是個分拆戰略，是整個公司的文化建設、管理風格、管理目標以及資金的投入、選擇的領域等都要進行深刻反思和改變。兩年之後應該是一個新的搜狐，而且能夠在『第二次世界大戰』中打贏的搜狐」。
曾伏虎說，張朝陽感到很多難以描述的框架套在這兒，讓人施展不開，張朝陽想給人很自由的空間，「不是所有人像王韜（暢遊CEO）那麼牛，但有這個框架在，可能換誰來都不行，不過打開枷鎖可能就有人行」。
再造搜狐，搜狐每個事業部都寫自己的商業計劃書，等於二次創業。「說簡單點，立軍令狀，你給我800人，我把對面山頭佔下來，否則我就下課。老闆第一是好人，第二是慷慨的人，你做到那份上自然就有，你要做不到就甭談。」曾伏虎說。搜狐焦點網2011年的目標是數個億。他認為，分拆戰略對焦點網並不一定是最合適的選擇，獲得的可能是對員工的激勵，資本市場的回報；但損失也很多，失去搜狐平台的支持、搜狐用戶的支持。
然而，再造搜狐的瓶頸恰在搜狐缺乏人才尤其是運營人才這一短板上。一位搜狐前高管認為：「搜狐的高管只有出沒有進，沒有新鮮血液，如果成立一個新的部門，負責人只會從搜狐內部提，不會從外部找優秀人才。張朝陽對外面招人，也不放心。可能年齡大了，張不願意接觸太多的陌生人，也不信任別人，只信任當初跟他打天下的人。」