上一次再造：回歸技術驅動。
張朝陽在我面前感歎：「互聯網這個領域真的是風雲變幻，一般早期的企業往往不一定能活到最後，這個在美國也得到證明，後來的企業可能看到更新的東西，所以互聯網領域的企業不斷地被取代是一個常態。」
因為微博，一向在股市上表現不溫不火的新浪，一下子成為炙手可熱的金礦。微博客（Microblog），簡稱微博，基於用戶關係的信息分享傳播平台。2009年8月，新浪成為門戶網站裡最早推出微博這一應用的網站。按慣例，你能在美國互聯網找到對應的原型——twitter；即使在中國，它也非是新生的，2007年5月，中國第一家類twitter的微博客飯否即誕生了，只是它的創始人在規避政治風險上經驗不足，而導致飯否在2009年7月被關閉，直到505天後才重新開放。
但在老練的、深諳中國規則的新浪的手裡，微博發展迅猛。這深深地刺激了張朝陽。至少，他決意在這一領域對新浪發起挑戰。他喊出了「我要出來戰鬥！」的口號，要再造搜狐。
長期以來，搜狐依靠收購形成門戶矩陣以及跟隨營銷策略，成為僅次於新浪的門戶網站，在互聯網行業展開多元化競爭。張朝陽先後收購了當時中國最大的年輕人社區ChinaRen（2000年）、最大的在線遊戲網站17173.com（2003年），以及房地產網站焦點網（2003年）、Go2map（2005年）等。但是，這些網站後來大多在各自的細分領域喪失了領先優勢。
張朝陽說：「ChinaRen的關係太簡單了，局限於老同學。人們的關係是多重的、開放的，有熟人有生人。老同學一年半載聚會一次，要在這個關係上構建一個新的東西是很困難的。ChinaRen失敗有搜狐的原因，也有這個產品形態的原因。產品沒有及時轉型，被新形態取代了。作為單獨產品開發是不錯的，但是在整體產品佈局上是被歷史給拋棄了。」
洪波說：「總體上來說，搜狐在第一代互聯網公司中還算是做得不錯的，畢竟它幾次潮流也都趕上了，從開始的短信，到門戶廣告，再到網絡遊戲，每次賺錢的機會，它都沒落下。」
「張朝陽比較注意地去佈局了一些具有潛在商業價值的領域。它認識到了網絡遊戲未來巨大的商業潛力，就堅持做，所以暢遊成為搜狐營收的主要支柱。搜索也一樣，他很早就認識到了搜索的價值，公司投入了力量去做搜索，並且也在市場上猛推過幾次。」
但洪波認為搜狐沒有核心競爭優勢，「他這麼多年，給搜狐到底奠定了什麼東西？沒有東西。我覺得這是張朝陽心慌的原因，會發現跟誰競爭都沒有優勢。門戶早年說超越新浪，現在反而被騰訊超越了；當時說要做搜索，做得也不算晚，到現在幾乎沒有什麼市場地位。當然，輸入法是最好的，但這很難成為核心競爭優勢」。
「張朝陽不是技術出身，比如像李彥宏、馬化騰都是工程師出身，對技術有興趣，對技術趨勢的把握也很準，在這方面張朝陽沒有優勢。而且，他不專注。大家都不看好IM的時候，只有馬化騰堅持到底了；馬雲從中國黃頁開始就是電子商務，到最後阿里巴巴做成中國電子商務的領袖；李彥宏在美國就做搜索，回國後一直也做搜索。但是，張朝陽專注於什麼呢？」
搜狐其實很多領域都嘗試過，像搜Q（IM）、搜狐商城、搜索、遊戲等等，但並沒有專注某一領域。這樣的好處是分散風險，東方不亮西方亮。但弱點是沒有核心競爭力。目前遊戲成功了，搜索還在堅持做。
張朝陽說：「第一代互聯網公司，多數結構上有缺陷，如何再造自己的公司是個問題。歷史上曾再造過幾次，也不是很徹底，曾經錯過一些好的事情，錯過一些機會。」2010年開始的再造搜狐不是他第一次給搜狐動大手術。2004年，張朝陽對搜狐實施技術驅動的轉型。早前，人們對搜狐的印象就是很會做宣傳的公司。張朝陽說，「當時搜狐沒有技術，ChinaRen團隊過來發現搜狐是荒蕪的，感到很失望，後來團隊分崩離析。」
搜狐CTO兼搜狗CEO王小川說，搜狐吃過很多虧，做出來的郵箱老崩潰、IM用戶一裝機就死掉。後來發現很多成功的公司技術相當好，才開始真正重視技術。「老闆重視，正確把握方向，和技術人員每週都交流，也投入了更多的資源，才一步步做起來了。」
搜狐前高級副總裁、56網CEO王建軍說：「技術驅動是搜狐的回歸。像王志東、丁磊、馬化騰都是技術人員，他們創辦的公司有技術基因在裡面，技術驅動是理所當然的事情。但張朝陽不是技術人員出身，早年從媒體角度、市場運作角度切入，但切入過程中，發現很多想法到最後實現不了。」
1999年起，搜狐與百度合作，做分類搜索服務。早期的搜索曾為搜狐提供了近三分之一的收入。到2003年，搜狐被百度「欺負得厲害」。百度向搜狐提供6000萬網頁的數據庫，卻在自己官網上發佈一億網頁。搜狐開始自主研發搜狗。
在搜狗上線當天，2004年8月3日，搜狐的彩信業務被移動給停了。搜狐股價從四十多元跌到十幾元。搜狗剛生下來就斷奶，人員投入受到很大限制，這種情況一直持續到2008年搜狐遊戲收入爆發。
王建軍說：「搜索技術需要長時間的積累，當時市場已經沒有時間讓我們花費很長時間摸索，谷歌、百度經驗豐富。我們只是一個部門，他們是一個公司，我們是幾十人上百人，他們是幾百人。最根本的是，我們對搜索艱巨性的認識不夠充分，沒有對市場作出非常清醒的判斷。」
「搜狐的搜索，是看到有很大市場才決定做的。很多公司做是懷著理想，像Google是懷著管理人類信息的理想。百度最早做搜索，是為人們提供好的搜索，李彥宏也不知道未來能做成什麼樣，到後來才發現巨大商機。如果按利益來做，就會存在一個問題，利益達不到要求的時候，整個團隊就會懈怠、失望等等。如果作為信仰來做，就會不斷完善，當然也可能做砸。但是互聯網很多公司確實是因為信仰才最終成功的。」
那張朝陽，他的信仰在哪裡？
信仰：媒體情懷與儒家精神。
2009年5月5日，我跟隨張朝陽及他的高管們前往四川雪寶頂雪山大本營。走到五分之三的路程，大家筋疲力盡，稍作休息。張朝陽有些累了，躺在石頭地上，距懸崖只有兩米。他喘著氣說：「人啊，第一重要的是活著，第二是解決渴，第三才是飢餓，第四是性，第五是感情，然後才是工作、事業、成功、成功後的享受……」
說完，他問娛樂中心總監鄧曄：「鄧曄，你的茶葉雞蛋還在嗎？」鄧曄回答說在包包裡，並問他要吃嗎？張朝陽說：「留到下一站吧，我想起前面有茶葉雞蛋在等我，就會信心百倍。」
擁有如同默多克新聞集團那樣的媒體帝國，可能是張朝陽所說的茶葉蛋。他深有媒體情結。搜狐最早是美國熱連線的模式，招聘很多人，寫東西，在網上發佈。1998年新浪上線後，更堅定了搜狐走媒體的道路。奧運會時張朝陽以記者身份採訪明星，除了個人品牌最大化利用以外，也有可能是因為有很深的媒體情結。「他在美國多年，可能很喜歡媒體。而且過去媒體很難被民營企業掌握。」王建軍說。
2011年1月17日，搜狐焦點員工馬磊在搜狐微博爆料：「新搜狐的大樓融科中心名字叫搜狐媒體大廈。」管中窺豹，張朝陽的媒體情結可見一斑。這可能與他喜歡思考社會、歷史、道德層面的東西有關。「總體上，他內向、愛獨立思考問題，他是學物理的，很願意探索事物的本源。」王建軍說，「張朝陽的媒體情結，決定了搜狐的方向是媒體。他希望傳播聲音、掌握話語權。在1998年，搜狐抓住門戶網站這樣一個媒體屬性，成就了搜狐；但也因為媒體情結，搜狐對很多用戶參與的東西不是特別關注。」
搜狐前新聞中心總監覃裡雯說，張朝陽認為四大門戶之爭，外在的競爭仍在於媒體競爭。張朝陽希望在中國建立一個媒體帝國，由於現實所限，在時政領域不太可能有大的作為，但在娛樂產業上有。他發起打擊網絡盜版的運動、投資電影、發力視頻，都是想整合資源做一個媒體帝國。
搜狐媒體副總裁於威記得2008年「5.12」汶川大地震期間，張朝陽很激動，每天都會從15樓的辦公室跑到12樓的新聞中心，用手指著災區地圖，和編輯商量應該怎麼做，充滿年輕的激情，他也感染了身邊的年輕編輯。大家都士氣高漲，他們覺得，老闆和我們一起並肩戰鬥。這個時候，張朝陽看起來像一家媒體的總編輯，而非一個大的互聯網公司的CEO。