竹子在第四季度時拿到了三季度的數字，她整合前兩季度的數字做成報告給裴如健。她到華東區時正是一季度剛開始，她跟蹤供貨四個月，而後直接負責永通照明。整年前三季度，第一季度的銷售額是三十九萬，第二季度也就是竹子在永通光源蹲點的這四個月，銷售額漲到九十二萬，除此外，雖然七八月是淡季，三季度仍然做了一百一十萬。
裴如健拿著竹子打印出的報告看了會，時不時笑一下時不時皺下眉，他突然問竹子：「你不是說過，飛利浦一年做一億嗎？為什麼你的三個季度加起來，三百萬不到。」
竹子笑著說：「裴總你又在CHALLENGE我啊…」
她隨即給裴如健列出，之所以沒法像飛利浦和歐斯朗這兩個跨國公司做得那樣好，主要是三方面的問題：
首先是產品系列。比如飛利浦和歐斯朗在永通光源最賺錢的兩個產品系列，分別是車燈和舞檯燈，飛利浦把這兩個應用從普通照明燈具劃分開來，歸類為特種光源，有獨立的Manager管理，而C.B.照明沒這方面的特殊照顧，在研發力度和推廣力度上都遠遠不及。
其次是品牌知名度。雖然C.B.集團也是跨國公司團FOCUS（專注）在別的行業上而不是照明，C.B.照明是整個C.B.集團中業務量最小、利潤最低的一塊，專業程度遠遠不及飛利浦和歐斯朗，在整個照明產品系列的開發推廣力度上，C.B.照明也遠不及另兩者。
再次就是供貨時間，這始終是C.B.照明所有銷售的痛。在C.B.照明流傳的一句話是：供貨快的產品不賺錢，賺錢的產品供貨氣慢。客戶大多不能忍受奇慢的供貨和同樣奇慢的售後服務，
「所以，假設永通光源能給飛利浦做一億，給歐斯朗做五千萬，能給我們C.B.照明也做五千萬嗎？」竹子捫心自問。
回答當然是否定的。雖然經過努力，她能讓永通光源在一季度內做一百多萬、甚至經過努力後一年做一千萬，但也許永遠沒法做五千萬，因為本身的產品有區別、公司品牌有差別、經銷商的專注方向有差別。
「我過去的想法很幼稚，現在成熟了。」竹子有點感慨地自言自語，「別人的A類客戶，不一定是我們的A類客戶啊。」
裴如健點點頭，指表格又指竹子，說她的表現不錯。