紐哈斯從來都不拿批評者當回事。
──加西·布萊克
《今日美國》出版人
我曾是住在背街上的窮小子，在學校、在教堂、在家裡，我都是個調皮的孩子。我感覺有人注意自己是很好玩的，哪怕是被人批評，被人攻擊，總比沒有人注意自己，比默默無聞好得多。
到了成年，我還是想盡各種辦法讓人注意我，讓人批評我。尤其是喜歡利用咨詢人員幫我出主意。
我一輩子都在自己的胸口上豎著一個靶心，因此，批評對我來說司空見慣，不像有些人對批評那麼反感。因此，我對批評和批評者本人也都能夠抱更加客觀的態度。
我的風格也鼓勵很多批評者敢於當面表白自己的意見。如果他們說錯了，我並不會拿他們開刀。他們批評我是為了我好嘛。
到準備大干《今日美國》的時候，我已經磨出了很厚的臉皮。批評只會讓我覺得好玩。我聽別人批評，也看別人的批評文章。但是，我總能夠區分良莠，把小麥和麩皮分開。
這是好事啊。因為《今日美國》吸引了更多的批評，也吸引了更多的「麩皮」，它所吸引的批評強度和規模是美國歷史上任何一個媒體項目都不曾有過的。
甚至還在我們宣佈正在思考創辦一份全國性報紙之前就已經有人批評了。
在雷諾召開的董事會之後，我們開始計劃12月份的會議和在華盛頓進行公開宣佈的事情。加內特公司的所有人都宣誓保密，直到公開宣佈為止。
但是，計劃實施的前10天，一份名叫《衛星週刊》的新聞簡報發了一個增刊，說：「加內特公司計劃創辦一份全國性日報。啟動費用是個龐大的數字，極可能在1億美元左右。」
那個消息的重點在成本上面，這個事實讓我明白，可能是我們公司內部的某個財務人員透露了消息。這不奇怪。他們一直在試圖破壞這個計劃，這是他們計劃中的第一個步驟。
第二天，《華盛頓郵報》引述華爾街媒體分析人士約翰·莫頓的話說：「創辦一份全國性日報看起來好像是很快輸掉一大筆錢的好辦法。」
在紐約證券交易所，加內特公司的股票應聲下落1.25個百分點。同日，其他媒體的股票卻基本上沒有動。
在接下來的那一個星期，我正式宣佈了這個消息，批評者就從各個角落鑽出來了。
我的宣佈是相當低調的，留下很多沒有說的話。部分內容如下：
對於一張全國性日報的概念，初步研究給出了有利的反饋。
該報將會是一種「不同的」報紙，既不與大都會現存的報紙競爭，也不與加內特公司自己的全國性或地方性報紙競爭。
下一步，我們將開發和實地測試紙型，看看有哪些潛在讀者和廣告客戶。如果對測試紙型的反饋是有利的，則有可能在1982年啟動新報。
為便於計劃，準備啟動的出版物取名為《今日美國》。
保護特權
我親自撰寫了新聞稿。我希望讓媒體、公眾和華爾街都得到足夠多的事實，用以替代謠傳，尤其是要註冊和保護《今日美國》的商標註冊權。
我們放棄了NN計劃這個標籤，換上了下一階段的加恩塞特這個名字，意思是加內特公司的衛星信息網。這就突出了一個重點，除開一家全國性的報紙以外，我們還有可能探索其他形式的衛星新聞傳播途徑。
我請首席執行官辦公室的成員們，包括赫塞爾頓、簡寧斯、麥柯金戴爾和奎因來幫助我組建加恩塞特小組。奎因全身心投入其中，他、赫塞爾頓和簡寧斯想辦法挑選到最好的一批聰明人，這些人來自加內特公司的新聞、發行、廣告、製作和推廣部門。相反，麥柯金戴爾採取了不同的一種態度，他為加恩塞特小組提供的財務候選人是二流人員，或者是廢物。他不希望自己最好的手下捲入在他看來一定會失敗的一件事情。
加恩塞特的關鍵人員如下：-
莫·希基，46歲，總裁。他的工作是監督所有跟《今日美國》的計劃書業務內容起草有關的活動。這項工作對他來說任務太重，在出版開始之前，我們將他調出來了-
羅納爾德·馬丁，43歲，計劃部的編輯。他的工作是開發出紙型，之後拿到潛在讀者面前去檢測。他的工作做得極好，後來成為《今日美國》的第一任執行編輯，並且在那個崗位上工作了6年半-
查克·施米特，33歲，財務部長。他的工作是弄出紮實的數字來，幫助希基起草業務計劃書。算計者們一直在想辦法破壞，結果兩年之後，他搞到一半就被換下來了-
維加，發行天才，過去參加過NN計劃的工作。他的街頭聰明使他成為那個小組最有價值的成員。
從一開始，我就密切關注著新聞產品和發行計劃。奎因把時間完全花在跟馬丁一起弄紙型的計劃上。我給他們的指示相當簡單：
《今日美國》必須有所不同，從外表和內容兩方面來說都必須如此。必須用彩色包裝，四個欄目；一切都必須是組織好的，都安排在固定的位置；內容很短，但看起來方便；要有很多諸如此類的欄目，使用大量圖片和圖表，對體育、電視、天氣要強調，每天都必須有每個州的新聞。
「把電視或雜誌以及其他報紙上最好的東西偷過來進行改裝。」我對馬丁和奎因說。
他們走得更遠一些，在奎因稱為「借調計劃」的一份精緻的計劃書中，他們還從加內特公司最好的一些報紙裡偷來了最好的新聞天才。
內部挖潛打開無窮商機
後來我把那份計劃書稱為「內部挖潛」，並將它擴充到《今日美國》的其他部門，最終推廣到了加內特全公司。那就是指利用公司內部的天才，內部的設備和內部的資金營造一個新產品。
大部分大型公司都有一大批一般來說未加利用或利用不足的能人和設備，這些人才和設備會使公司得到極大的財務利益，適合以別的公司所不能的方式啟動大型項目或新型企業。
內部挖潛使《今日美國》成為可能，而且極大地削減了加內特公司在一項新型冒險活動中不斷增加的成本。《今日美國》的「借調者」一般來說並不需要在他們離開家鄉報紙崗位的期間被替換掉。跟大部分成功的大型企業一樣，我們的報紙從業人員都有人數過多、結構臃腫的通病。
利用借調者使算計者幾乎要發瘋。他們認為這種做法簡單說就是對削減《今日美國》成本目標的一種財務詭計。他們看不到對公司的整體利益，因為他們那些小小的方形錢箱被人翻亂了。
我們與各地的報紙達成了各種安排措施，讓他們繼續給借調到《今日美國》的員工發放工資，一般來說是發3到4個月的工資。
作為交換，各地報紙得到的益處是，他們的員工參與了全國最複雜和最激動人心的報業培訓計劃。假如算計者們是對的，我們最後的確也輸得肚皮朝天，員工們自己也得到了回到原工作崗位的保障。
幾十名的新聞人員從這種借調計劃中學到不少東西，他們要麼自己去幹更大的事業，要麼是回到加內特公司其他的報紙進行類似的工作。那是我們設計出來的最經濟和效果最好的管理培訓計劃。
《今日美國》借調計劃一直持續到今天，規模不如以前那麼大了。重要的是，這種方法導致加內特公司報業、電台和其他運營部門內部的天才人員之間的異花授粉效果。各個員工從這種拓寬的經驗中有所收穫，僱用者也是一樣。
到1981年，加內特公司內部有22名借調者派駐華盛頓，幫助馬丁和奎因解決紙型開發問題。
一開始，他們按照新的《今日美國》風格製作出故事和欄目。之後，再製作出各欄目的起始頁。最後是整個欄目，每個封頁，每個欄目都經歷了反覆不斷的變更。因為並沒有日報頭條，各頁面都展示在牆上，接受大家的批評，之後加以修補。
因為這是一份全新的報紙，因此沒有什麼不可以更改的地方。並沒有人提出這樣的警告，說什麼「我們以前不是這麼做的」，而正是這樣的話才使得現存的許多運作受到限制的。
我們的目標是，要在4月份印製數千個紙型的兩個不同版本，然後拿到潛在讀者、廣告客戶、思想評論人和媒體面前進行檢驗。
在開發紙型的最後一個月，我抑制不住自己，完全投入其中。任何重要的事情，我都不願留給機會，也不願留給別人的判斷。我反覆閱讀紙型裡面的大部分故事，拿回去讓他們重寫。有些記者不太瞭解我，他們發現，首席執行官竟然會直接參與故事的編輯，並非所有記者都喜歡我來幹這樣的事情。
有些故事反覆寫了10多次才讓我滿意。這讓許多記者都快要發瘋了。有時候，我連自己也不知道自己到底想要什麼。但是，當我看到了那樣的文章時，我會認出他們的不足。
把隨筆作者改造成記者
《今日美國》簡明的寫作風格就是從這些練習中養成的。用最少的字說出最大量的事實。有些記者就是無法根據這樣的方法寫文章。他們認為自己是隨筆作者，而非記者。《今日美國》最早的記者隊伍約有15%都離開了，因為他們無法調整自己的寫作風格。
紙型準備好以後，我們拿去公開發行，發行的方法跟我們各地報紙最初發行的方法完全不一樣。
例如，1966年在佛羅里達，《今日》的紙型是在秘密的氣氛中印製的。那些紙型的印刷是供內部實習之用，以便更容易過渡到真正的報紙。
《今日美國》的紙型有多重不同目的：-
讓媒體注意到這份可能的新日報-
讓業界與政府裡面的一些思想評論者談論這份報紙-
讓廣告客戶的決策人思考這份報紙-
最重要的是，要看看潛在讀者對此有什麼樣的反應。
為了實現上述3個目標，我們把紙型送到數以千計的思想評論人那裡，包括出版人、編輯、業務高級主管、政府領導人。
每一份紙型上都附有貼好郵票的一張明信片，讓他們在兩個選擇上打一個勾：-
我希望你們開始正式發行《今日美國》-
我希望你們忘記這件事情。
來自記者那邊的反饋很快，而且也是消極的反應，這也是我們預料到了的。他們不喜歡我們重新定義報紙是要傳遞信息的這一使命。要事實，而不是無窮盡的散文。圖片跟文字同樣重要。他們在抵制新一代讀者，也就是在電視機前長大的一代讀者，因此也是在抵制一種新報紙。
他們害怕我們萬一是正確的。
《洛杉磯時報》採訪過一些接到紙型的人，該報的結論是：「絕大多數接受過本《時報》採訪的人說，假如加內特公司接受他們的意見，那最好還是別再談這份報紙了。」
《出版人助手》是一份業內出版物，供全國各週報出版人閱讀。該刊說，紙型的內容太膚淺。該刊編者按提問：「他們指望自己的讀者會傻到什麼程度？」
其他一些反應：-
約翰·麥克莫蘭是《邁阿密先驅報》的執行編輯，也是我在那份報紙的市內新聞部工作時的同事。他說：「我覺得這份報紙成功的機會不大。我願意給它兩年時間。艾爾·紐哈斯的自尊心只會使它維持到那個時候。」-
邁克·達維斯，當時是《堪薩斯都市時報及星報》的編輯，他說：「我看不出他們如何能夠成就此事。我覺得它在堪薩斯城不會產生比《紐約時報》更大的影響，而《紐約時報》在堪薩斯城的發行量也不過500份。」（《今日美國》在堪薩斯城市場上平均的每日有償發行量，現在已經超過5萬份。）-
拉爾夫·奧特韋爾，當時是《芝加哥太陽時報》的編輯，他說：「全國性的出版物應該能夠填充一個空白。《今日美國》重複添加了一個普通讀者看的無所不包的報紙層面。我的悲觀預計為：《今日美國》今天發行，明天就不見了。」
由於《今日美國》的紙型現在已經公開了，大家都可以發表評論，對我的辦報思想不敢苟同的一些新聞從業人員，現在就開始對我連人帶報一塊兒罵了。由於我一輩子都是引火燒身的人，因此，這一類的批評並不能使我傷筋動骨。
《洛杉磯時報》的媒體評論人大衛·肖爾說，由於我的性格與這份報紙一致，因為有可能會影響到該報在業界的接受程度，「一批編輯和出版人必定在私下裡承認，自己很希望《今日美國》重重地摔倒，哪怕因此把紐哈斯的銳氣挫一挫也好啊。這種情況卻不太容易出現，無論《今日美國》將來的命運如何。」
報界有很多人從來都不喜歡我這種行為怪誕的搞法，有些人認為，我想提升加內特公司的和我本人的聲望，想強行拔高自我，這種做法不符合新聞從業人員的職業規範。
傑裡·弗裡德海姆是美國報紙出版人協會的會長，他說：「出版界的很多人都在說，艾爾終於咬下了一塊自己吞不下去的肥肉。他們覺得，艾爾終於到了伸手太長的時候。」
婁·哈里斯：另一個靶心
新聞從業人員對紙型的反應讓我很開心，但是，其意義卻不是很大。很明顯，我們設計《今日美國》並不是給記者看的，我們追求的是讀者。
正是這個原因，我才回頭去找朋友婁·哈里斯，他是一位全國知名的民意測驗專家，曾與我在底特律、羅切斯特和佛羅里達一起工作過。
哈里斯拿著紙型採訪過4，000名讀者，他得到的是相當樂觀的結果。他的採訪調查發現，看過紙型的讀者當中，有21%的人說「肯定會購買」《今日美國》。他估計《今日美國》的日發行量可達220萬份。
「我一輩子經歷過兩次正中靶心的事件，」哈里斯回憶說，「第一次是我預測傑克·肯尼迪會贏得1960年的西弗吉尼亞選舉，第二次就是在《今日美國》的預測活動中，兩次都是相當圓滿的結果。」
哈里斯的研究小組歸加內特公司所有，因此，我們還進行過不同的調查，由西蒙斯帶隊，他的研究結果往往會成為麥迪遜大街的《聖經》。接受過調查的人當中，有27%的讀者說他們「肯定會購買」《今日美國》。西蒙斯的數據比婁·哈里斯的數據更加樂觀。
這兩種多少有些不同的科學抽樣調查結果，都是由極受人尊敬的研究小組得出的，結果成為我接下來在董事會進行說服工作時使用的有力武器。
董事會成員進行的討論中，絕大部分都關係到提議中的報紙口號，也就是「國家大報」，還有我們檢測過的首頁報刊名的兩個版本。
揚&魯比堪姆是全國最大的廣告機構，我們僱用該公司對紙型及廣告客戶反饋進行調查。「國家大報」這個口號就是揚&魯比堪姆公司的主意，我立即予以接受。這個口號什麼都說了。後來我經常拿此事開玩笑，說由於我們言行謙遜，結果就拿到了這樣的口號。
首頁報刊名卻是困難得多的一個決定。
我們在紙型上做了兩個不同版本的測試：一種是按傳統的方式在首頁的整個頂層橫擺報刊名，但用的是藍底色。另一種是一個矩形的藍塊，放在首頁頂層的正中央。沒有哪一家報紙的報刊名是那麼排的。
我卻喜歡這個點子。我覺得那對抓住新讀者用處極大。揚&魯比堪姆公司的設計師安元松夫、奎因和我是支持這一不規則設計圖案的人當中立場最堅決的。
當然，又沒有搞投票決定，然而，董事們明顯支持更傳統一些的做法。哪怕哈里斯也擔心我們標新立異的做法有可能太過。「把報刊名弄成一個顏色塊，那是在拿自己的報紙冒風險。」他在董事會上這麼對我們說。
我決心已定，但沒有必要宣佈我的決定。我只是說，我們需要繼續考慮這兩個選擇方案。
在8月份的董事會上，我明顯感覺到一種更積極的態度在董事會成員中形成。他們與家人及朋友一起看紙型，慢慢有了一些感覺。《今日美國》有很多人在談，由於我們一直都在進行討論，他們感覺自己一直在參與活動。
當然，他們仍然沒有拿到財務上的數據，因此無法據以形成決定。
我告訴董事會，說我們正在利用哈里斯和西蒙斯的發行調查結果編寫營業計劃書。在12月份的董事會之前，他們會拿到計劃書，到時候，我會提出建議，說明是否要繼續推進《今日美國》項目。
對於任何一個新項目來說，拿出業務計劃書比列出現成預算或現在利潤都要困難得多。
在正在進行的業務中，算計者可以十分簡單地把百分比拿去與去年的成本及利潤比進行對照，留下通常應該有的、由運營高級主管拿出的一些假定的產量變化，之後就是一本計劃書了。
在加內特公司多年的運營中，我們公司的年度總利潤一般就在實際結果的一兩個百分比範圍之內。我知道，對於《今日美國》也會是差不多的情形，而且也是對別人這麼說的。最好的情況是，成本和收益預計都會是合理的猜測數字。
支持這個項目的那些人，包括克雷、奎因和他們的朋友都做出了太樂觀的估計。他們的收益估計高出太多，他們的成本估計又低得出格。而那些想打消此方案的人，比如麥柯金戴爾和他們的朋友，卻做出了相反的估計。
檢測賺錢要素
我明白兩大陣營裡上演的遊戲，對此也覺得好玩。預計的季度或年度損益數字，或者是我所說的投資預計準確與否，尤其是在開始的幾年裡，對於我所說的賺錢要素來說幾乎並不重要。
是否賺到錢才是關鍵的問題。
對於任何一項新的風險來說，沒有哪一位首席執行官、首席財務官或董事會能夠準確或確切地回答那個問題。當你拿出新的產品或服務項目，消費者最終決定你是否成功，只有拿到市場上去檢測才知道。
我們所有的測試和調查都指明，已經到了創辦一份全國性新報的時機。我的直覺告訴我，《今日美國》就是這樣的一份新報，假如編輯們不想故意攪壞此事的話，婁·哈里斯擔心的也是這件事情。如果我們能夠製造出人們想要的東西，而且定價合理，他們會願意掏錢買的。
我們有相對於別人來說的優勢，那些人拒不接受我的思想，因為我曾創辦過：-
《南達體育》，結果失敗了-
《今日》，結果在佛羅里達成功了。
我不準備重複自己在《南達體育》上的失敗教訓。在我看起來相當明白的事情是，我可以在《今日美國》的規模上重複我在佛羅里達《今日》上的成功。
在向董事會拿出自己的建議之前，我希望先讓首席執行官辦公室的人員明白此事，讓他們心安，也讓我自己心安。我給赫塞爾頓、簡寧斯、麥柯金戴爾和奎因送去通知，讓他們寄給我一份私人備忘錄，表明自己投票支持或反對這項計劃。
「沒有假如，沒有以及，沒有但是。直接告訴我，假如你們是首席執行官，是否決定把《今日美國》搞下去。」
他們的答覆彼此不同，正如預料中的一樣。
赫塞爾頓是一位和事佬，他差不多持中立態度。他勉強投下「不」的否定票，但他補充說：「如果您決定幹下去，我會一路支持。我見過你做的很多事情，看上去有不少風險，結果卻成了。」
簡寧斯是搞人際關係工作的人，她也投下否定票。她說，這個項目太大了，要求太高，會在員工中「引發厭倦情緒」。這句話讓我認真地去查了一下字典。厭倦：困乏感。我自己在想：我的老天，她難道是想得到某種保證，讓員工永遠也不會產生厭倦感？
麥柯金戴爾，他是頭號算計者，當然投下否定票。他說，加內特公司搞《今日美國》這個項目，「有可能會產生連續兩年的虧損。」事實是，我們從來都不曾有過虧損年，甚至都不曾有過虧損季度，哪怕《今日美國》上馬了。
奎因是幻想家，他投下了支持票。「只管上馬，這是驕傲之戰、激情之戰，是為了加內特公司的榮譽之戰。」
奎因和麥金戴爾的反應都受了本能的影響。約翰總是支持，無論做什麼樣的事情。道格總是反對，管他事實到底是什麼。
赫塞爾頓和簡寧斯雖然智力超群，能力非凡，但卻想走維持現狀的安全之路，大部分高級主管都是這種心態。
雖然在首席執行官辦公室裡都出現了這種3﹕1的投票情形，我知道在董事會還有投票成功的可能性。1981年夏天在私下裡進行的一些討論使我相信，雖然不是所有人，但大部分身在公司外的董事都會投下支持票。
採取那個步驟之前，我希望確保處理好這個決策中可以人為決定的一些事情。
當時，我已經與羅裡參議員分手。但是，女兒簡和兒子丹與我的關係比以前任何時候都更密切了。我邀請他們跟我一起去看1981年10月23日至25日期間在洛杉磯進行的世界盃賽。簡從納什維爾來，她在那裡的一個叫范得比爾特的法律學校裡上學。丹從檀香山來，他在那裡的夏威夷大學當新聞學教授。
孩子們的支持
去看比賽的頭天早晨，我們在貝佛利山希爾頓的勒米塔基飯店套房內吃早餐，一邊吃一邊談話。我對他們講了首席執行官辦公室3比1的投票情況。我還告訴他們說，可以讓董事會投票支持《今日美國》項目。
「但是，如果我幹下去，真正的咒罵就會開始，加內特公司內外都是一樣。很多人會跟在身後想放我的血。我們是否有勇氣挺直腰桿抵制那些咒罵呢？」
他們並不猶豫。兩個人都對我豎起了拇指。我們開心大笑，談到應該如何嘲笑那些批評者，我們也談到了如何堅持笑到最後。
下午，我們在道奇體育館看比賽，在世界盃的第三場比賽裡，揚基隊輸給了道奇隊（5﹕4）。儘管我們都是揚基隊的球迷，大家對《今日美國》項目還是保持了高漲的興趣，整個下午都很開心。
為了準備12月13號的董事會，我對一切都作了精心準備，不把任何事情留給機會，也不把很多事情看做想當然。儘管明白我會得到選票，但我還是做了很好的準備，並把新聞稿送給各位董事審閱。
一份是基於「幹下去」的決定。另一份則說，董事會已經決定放棄該項目。我猜測，如果他們看到一份新聞稿，讓他們覺得自己缺少骨氣，但在那個時候，他們並不會從心理上覺得受了傷害。
希基向董事會宣讀了業務計劃書的初稿，之後我說，計劃書還是「猜測與感歎」居多。但我補充說，進入任何一個新領域之前，人們也只能這麼幹。
希基的報告說，1982、1983和1984年都會有虧損，要到1985年底才可能赤色消失，黑字出現，總虧損將達1億美元。
他離開會議室之後，我告訴董事會說：「如果我們幹下去，而且堅持下去，虧損可能比那個數字大得多，也許需要更長時間才能扭虧為盈。」
但是，我強調說，一個「同意」決定意味著我們有可能在1982年秋季啟動該項目。報告並沒有明確提出出版物要在任何一個具體的日期開始。
「如果《今日美國》趕不上，我們可以在任何時候放棄該計劃，那個時候，我們的損失將是微小的，還可以把該風險項目中能夠挽救的東西搶救出來。除非拿到市場上去進行真正的檢測，否則我們就是沒有辦法拿出極其準確的預測。如果我們選擇不去嘗試，那我覺得我們會永遠失去一個機會，因為別人肯定會接過這個主意幹起來。」
經過兩年的談論，現在已經到了第一次數選票的時候了。
我提議不能進行簡單的口頭表決或舉手表決。反過來，我想挨著桌子逐個兒來，大家只投同意或反對票，但大家都可以就此發表評論。
一共有12位董事。經過私下裡的談話，我知道至少會有10票對2票的結果，也許是11票對1票。但是，我最喜歡得到12票比0票的結果。
任何事情都不留給機會
這樣一來，安排座次的時候，我把4位肯定會投贊成票的董事排在一處。讓他們先投票。有問題的那些董事排在第5位至第11位。
麥柯金戴爾有可能投反對票。我把他排在第11位，就在我的左邊。他提前告訴我：「如果你想要我投票支持，我可以做到。如果你想要我什麼也不說，我也可以什麼都不說。」
我告訴他說，照他認為正確的做。
我一路都在鼓勵他談出新計劃的不利風險。他談出了不同意見，這向各位董事表明，我是支持對話和不同意見的。能夠做到這樣的首席執行官，比那些壓制不同意見的首席執行官要好得多。
第二張反對票可能來自沃倫·麥克紐爾。加內特公司收購了佛蒙特州伯林頓市和賓夕法尼亞州錢伯斯伯格市的報紙後，他加入了本公司董事會。他以前跟那兩家報紙的擁有者的女兒結了婚，從而獲得那兩家報紙。
麥克紐爾並非我這類型的人。我們在所有事情上都是對立的，從個人生活到職業生涯都是如此。他鼓吹說，「金錢並不能說明一切，健康只佔2%，其他的一切則都沒有關係。」
我的前任保爾·米勒任命麥克紐爾為加內特公司副總裁，並將他拉進董事會。麥克花了全部精力，希望能夠當上總裁。在1975年由他要求進行的一次攤牌的正式午宴上，我告訴他說，想通過我提拔他的可能性幾乎沒有。之後不久，他就從總裁位置上退休了。
他繼續充當本公司董事，經常表達一些擔憂，比如我們為什麼要在加內特公司的飛機裡放上很多昂貴的新鮮水果，比如新鮮草莓。只要是我辦的事情，他基本上都持反對意見。我知道他想投票反對《今日美國》項目，但是，我也懷疑他是否有膽量這麼做，假如我把會議安排得恰到好處的話。
我讓麥克坐在5號位上，這樣一來，他的聲音和投票都會在4位有聲望而且投了贊成票的董事之後被人聽到。
第一位是安迪·布裡默，是美聯儲董事會以前的成員，他投了贊成票。「本公司在推出一項新產品時，利用了經典的哈佛商學院的方法。」他說。我對他表示感謝，並壓抑了自己的大笑，因為我從來都沒有利用過哪怕一種哈佛商學院的方法，也沒有利用任何一種MBA方法得出自己的結論。
接下來是銀行家比爾·克萊格，他是董事會裡最保守的成員，他也投了贊成票。「這個項目已經過仔細研究。」他說。
朱利安·古德曼是國家廣播公司以前的總裁，他無法列席，因為正在參加海灣石油公司的一些收購會議，他是那家公司董事會的成員。
但是，古德曼給我送來代理投票權，還有一封信交給我宣讀。我把那個代理投票書放在第三個位置，是贊成票。「對於像加內特這樣的公司來說，遇到機會而退縮是錯誤的，因為加內特公司完全有資質這麼幹。」我宣讀了古德曼的代理信。
接下來是韋斯·加拉格爾，一年以前他是懷疑態度最強的人，脾氣很壞。後來他改變了態度，成為我的堅定支持者，也是贊成票。「我希望你們成為一流公司，只要認為是正確的事情，儘管放手去幹。」他說。
現在到了麥克紐爾。我對他微笑，他面露苦笑。「我本來可以投票反對的，如果項目失敗，我可以說『早就告訴你們了。』我知道你們已經拿到選票了。因此，我也投贊成票。但請記住，這事真他媽有大風險要冒啊，而我又在這家公司投了很多錢。」
我繼續按座次輪流來，但事情差不多就快要結束了。惟一的問號麥柯金戴爾也投了贊成票。
他後來說：「艾爾允許我投票反對，甚至鼓勵我反對他。我仍然覺得那不是一個好的投資。但是，我會盡自己的力量去支持它。」
最後結果：12票對0票。