經常聽到有人說，服務是瞎胡鬧，這種理論一旦站住了腳，服務質量就會嚴重下降。部件的庫存意味著存貨增多，也就是利息上的損失，我聽人說，按照哈佛商學院的邏輯，這時應該採取的措施是減少服務部件的庫存。我們計劃在堪薩斯城開辦一個大型服務中心、建立完整的服務網絡時，我費了九牛二虎之力，向Sonam的管理者說明這是個好主意，而且也是必要的措施。我與哈維和其他人一再展開爭論，我的論點是這樣的，你如果把錢省下來，而不是再投入，在短期的基礎上是可以獲取利潤，但是事實上這樣做只不過是從過去建立的資產中兌取現金。獲取利潤是重要的，但還必須再投入，為了將來從中得利而建立新的資產。
當今電子工業界裡事事都在迅速變化，事實上只有一件事我們敢於肯定，那就是這個行業決不會停滯不前。日本的公司之間的競爭非常激烈。我們已經從磁帶錄音機走向了磁帶錄像機和光盤，從電子管到晶體管、半導體、集成電路、超大型集成電路，將來我們還想搞生物芯片。這種技術上的突飛猛進總有一天能讓人們在家裡擁有他們目前還無法想像出的先進設備。前途是令人鼓舞的。
聽起來有點奇怪，但是我卻搞懂了這個道理，如果你自己的銷售組織權力太大，他們就可能成為這種創新的敵人，因為這樣的銷售組織往往給創新潑冷水。當要生產有創意的新產品時，必須針對新產品重新培訓銷售人員，這樣他們才能教育公眾並向他們銷售新產品。這種做法是很昂貴的，它意味著要對研究、設計、新設備、廣告和促銷投入足夠的資金。銷售組織的消極態度還會使一些受人歡迎、有利可圖的產品變為廢物，這是因為產品只有在開發成本能得以償還、又便於推銷員銷售時才能獲取最大的利潤。
然而如果你只是一個利潤迷的話，你就看不到將來的機會了。在補償與利潤捆在一起的場合，例如在美國的大部分公司中，經理們常常會說：「難道為了幾年後接替我的人，我就要犧牲現有的利潤嗎？」在美國和歐洲，經理們經常會因為開發費似乎太高而放棄很有希望的產品。這是短視行為，結果使公司喪失競爭能力。
有時銷售人員要在公眾面前離開，而不是去引導他們。當我們第一次上市U-Matic黑白磁帶錄像機時，幾乎立即就從一個美國的分銷商那裡得到了5000台的訂單，我告訴他，依當時的市場情況來看，這個訂單似乎太大了。做好了心理上的準備來買這種機器的人並不太多。我說，對待像U-Matic這樣創新性的商品還需要完成大量的教育工作。在希望獲得市場上的成功之前，必須在顧客中做好基本工作。久負盛名的日本園藝中有一種技術，在移栽一棵樹之前，先要將它的根在一個時期內緩慢地、小心地、一點一點地弄彎，為這棵樹經歷一場大的變動做好準備。這個過程叫作「曲根」，既消耗時間又需要耐心，但如果做得好的話，就可以得到一棵健康的移栽樹。為一種嶄新的、有創意的產品做廣告促銷也是同樣的重要。由於對早期的U-Matic錄像機下的功夫太少，美國公眾對這個新產品不瞭解，所以零售商也就賣不出去。接下來，出於失敗中產生的沮喪，那位分銷商採用了我們認為最糟糕的辦法：打折甩賣。這種做法降低我們的身價。
時常有人說我太性急，缺乏耐心。我在紐約辦事處的同事們送給我一頂紅色的消防頭盔，因為他們說我總是那麼著急。但是我也會利用第六感來對付那些可能違背邏輯的人和產品。有些跡象告訴我，大批量便攜式錄像機的市場尚未成熟，我是對的。廣告和促銷並不能使一個壞的或者不合時宜的產品維持長久。家用錄像機是正確的產品，而且也被證明是經得起時間考驗的成功產品，但是它的時代還要稍後一點才會到來。
如果說我有時對產品有一種感覺的話，那麼我相信，我對人也有同樣的感覺。我想，我的僱員中銳意創新的人比碌碌無為的人多得多。他們並不總是同意我的看法，當然這樣很好。這方面最好的例子之一就是大賀典雄，1947年時他還是一名學音樂的青年學生，他對我們的銷售人員提出了很多大膽的問題，最後他們把他帶到公司裡來與工程師們商談。
大賀在加入索尼公司之前為我們在音樂方面提供諮詢。他為我們錄製了東京藝術大學全交響樂團的第一個磁帶，在布拉姆斯的「德國安魂曲」中他親自擔任男中音獨唱。我曾經努力爭取他加盟索尼，但他很不情願。當他還是一個學生的時候，他第一次來到索尼公司就與我爭論起來，當時他並不知道我的身份和地位。員工們對他的無禮感到驚訝，我離開房間後他向他們問起了我。他們說：「他就是盛田先生，東京通信工程公司的創始人。」他後來說當時他感到很尷尬，我對此感到懷疑。這件事肯定不會改變他的風格。他到德國去留學，我們請求他給我們寫信，談談那裡電子工業的發展。我們的第一批晶體管收音機剛問世，我就給他寄去一台，向他炫耀我們的成果。他在德國留學期間我們一直保持聯繫，而他在那裡則扮演他喜歡的角色，「制革作坊」中的沃夫蘭姆，「唐．吉沃凡尼」中的領唱，「費加羅的婚禮」中的阿爾瑪維伯爵。他最後回到了日本，結了婚，與他的妻子，鋼琴家松原綠，一起舉辦音樂會。1959年我邀請他和我一起去歐洲，尋找新的晶體管收音機代理商。旅途十分愉快，但我從不談心中的想法，直到我們登上了從南安普敦去紐約的輪船，我把他套進了四天加十個小時的「圈套」後我才合盤托出了我的計劃。
那次旅行中，我們一起散步、進餐和鍛煉身體，當然還有交談。大賀身材魁武，胸腔像一個啤酒桶，說話的聲音洪亮，他用優美的語調批評索尼公司，我對他指出的問題非常感興趣。他未加任何掩飾地說道：「你的公司裡到處都是工程師，」從他的口氣中我知道他的話並非恭維。他接著說：「因為這些工程師開創了公司，所以從他們的觀點來看，繼續由他們管理公司是正確的。而在任何局外人的眼裡，公司已很陳舊，而且管理得並不好。」這是一個新的觀點，令人猛醒，因為我們還認為自己是大膽的、創新的經理呢。我們無法像他那樣從外面來觀察公司，也許我們已經停滯不前了，在控制局面十年之後就被會淘汰出去。他推敲了很久，最後我說：「那好，你就加入我們的公司，當一個經理吧。」我想，他掉進了我的圈套。但他還是不願就範，他說，他需要藝術家的自由，而不想當一個工薪族，成天被束縛在辦公桌旁。我說，他可以全力為我們工作，但仍然可以舉辦音樂會，對這件事，我們之間好商量。
我們回日本後，我和妻子一起去看他的夫人松原綠，想請她幫忙說服大賀加盟。松原綠是良子的高中同學。我真地不知道到底是誰的說服力使得大賀最終加入了我們公司，擔任專業產品部門的總經理。一年半以後他開始負責家用錄音機的全部營運。1964年，也就是進公司五年之後，他才三十四歲，但他已經成了一名董事，這在傳統的日本公司裡是前所未聞的事。儘管大賀對公司持有批評的態度，索尼公司卻不拘泥於傳統。在他剛開始工作的時候他做了很多非傳統的事情，包括從別的公司挖來了大約四十名員工。
那時候索尼公司還很小，我們可以從別的公司挖人，而且也沒有什麼關係。現在我們已經是一個大公司，這樣做就不對了，但是我們仍然在四處尋找人材。另一方面，這種做法使得本公司裡原有的職員失去了晉陞的機會，也會損害他們的忠誠。我在創辦索尼公司時，我從同學中找到了很多人，這是傳統的找人方法。我甚至給小學同學打電話，因為我瞭解這些人以及他們的家庭。但是很早以前我的這種人材資源就枯竭了，必須另辟新路。大賀早期為我們工作時也是查看各個學校發出的畢業生登記表，在那些我們可能聘用的人的姓名上做上標記。