為了達到更高的境界，您必須擁有關於每一個用戶訂單（現在的和過去的）和商業中所有資產（永久性有形資產和各種庫存組件）的完備信息。為什麼呢？這是因為獲取、保留和從信息中獲益的唯一措施就是放手使用信息技術。
——威廉·戈爾利，《出類拔萃》
如果您驅車前往一個吉菲潤滑油加油站將汽車的潤滑油更換為10W一40——一種適合在熱天使用的優質車油，那麼技術服務人員在對您的車加油之前首先要檢查他的PC的終端以確認製造商推薦使用10W一40而不是其他等級或型號的潤滑油。
事實上，技術人員可以告訴您製造商推薦的維修間隔期和吉菲加油站可以維修的汽車部件：潤滑油、過濾器、前燈、擋風玻璃擦拭器、傳動裝置油、潤滑劑——甚至是潤滑劑配件的數目。所有這些信息都來自位於服務站中一台基於PC的銷售終端系統（POS）。
汽車進入油站後很快便可離開。一個普通的吉菲加油站一天可以為45輛車提供服務，而且若使用新的系統還能加速服務，提高效率。對於技術人員來說，也不必再在印刷的手冊上費勁地查找了，而且這一系統能隨時幫助經理們統計出在一天中這時候、每週這一天需要多少僱員來處理進出車輛。它減少了加班的時間。更重要的是，它減少了排隊現象。在這一門行業裡，如果顧客看見需要排隊，他會掉頭而去。而過去的紙上系統則是妨礙生產率的一個瓶頸。
在您造訪過吉菲油站3個月之後，對於下一次更換潤滑油，您將得到一個服務提醒，而這則是吉菲油站在一周之內發送出的30萬份提醒中的一個。擁有客戶服務的歷史記錄以便及時與客戶聯繫是當今從事服務行業的一個先決條件。吉菲的系統監視客戶在每次造訪之間行使的路程數，通過客戶的幾次造訪，就可以瞭解客戶的駕車習慣。掌握了每一個客戶的時間選擇與類型，就意味著一家公司可以利用跨地區銷售這一商機了。
1991年賓州石油公司收購吉菲時，吉菲曾是世界上快速潤滑油加油中心之中第一大經銷商，但盈利卻不多。而到1997年，吉菲創記錄地盈利了2500萬美元，比1996年增長了14％，總營業額達到7．65億美元，並為2100萬輛汽車提供了服務，比1996年增長了120萬輛。
這全新成功的驅動力來自於每日在每一個油站與公司總部之間來回流動的信息。每天晚上，所有屬於公司的600個站點和屬於特許經銷商的1000個站點的客戶服務信息都上載到位於休斯頓的公司總部，再加上合併後貴格公司的油站，油站的總數將超過2100個。這些數據進入包含公司120GB客戶數據庫的多個服務器，這一數據庫最近已從大型機轉移到PC服務器上。公司總部立即通過各種計算結果（處理汽車的數量、成本、收入、實際收益與計劃收益之比）和銷售趨勢來進行分析。在每天的清晨，遍佈全國的吉菲油站的經理們通過登錄到數據庫獲取工作圖表來得到最新的工作數據。每一位經理利用這些信息每日查看當前的收入狀態、平均票價、每件工作規定的時間，以及一天總的工作量。
公司管理層可以看出所有吉菲潤滑油加油站的歷史記錄的比較數字。擁有多個站點的特許經銷商也可看出他們所有站點的總體業務活動。吉菲中的地區經理通常管理10個站點，利用這些經營的數據來幫助站點的經理建設他們的企業以得到更多的收益和效率。此外，這一系統還相當地靈活。如果一個地區經理制訂了一份特殊的報告（如檢測欺詐行為或異常事件），就可將報告通過電子郵件發送到不同的站點以供各地分析。
吉菲公司的經理通常並不是市場研究專家，而市場方面的工作與趨勢的分析是公司總部中僱員的任務。他們使用的信息包括了統計、圖表和吉菲公司客戶的資料。這些數據顯示了不同鄰里的銷售情況，包括那些差強人意的吉菲公司站點所在的地區和經統計得出的廣告時機已成熟的站點鄰里。
如果客戶繞過一個鄰近的吉菲公司油站中心而前往另一個更遠一些的站點，這時系統將為吉菲公司提供一個調查的機會。原困可能是由於正常的交通流量，或者顯示在前一個站點出了點特殊的問題。
吉菲公司正在開始利用它的信息系統來幫助促銷。一位經理在某個星期二下午看了天氣預報，並決定在某個市場搞一次擋風玻璃擦拭器促銷，他週三首先要做的事就是為各地站點把系統上的促銷活動細節和定價更新。在將來，後繼的信息將幫助這位經理決定，這次促銷是否贏得足夠的利潤，因此可以在別處也嘗試一番。或者為傳動維修做特別促銷是否會更成功。
系統中廣泛的人口統計數據分析和製圖軟件還能幫助吉菲公司發現和發展潛在的油站的位置。這一軟件根據那些取得成功的油站的人口統計結果繪製出已經存在的吉菲公司和競爭對手油站的位置，以及可能的新油站的位置。公司再在此圖上加上市場的數據就可以發現哪些地方相當多的客戶還沒有一個附近的吉菲公司的服務中心。這種類型的分析加強了公司與經銷商的聯繫，因為吉菲公司可以為經銷商提供關於土地成本的數據，附近的其他油站，和通常其他經銷商所沒有的關於變化情況的數據。
當今，關於單個客戶的信息都存儲在每個吉菲公司本地油站的一個數據庫中。根據大小的不同，每個服務中心擁有一個0．8萬到5萬客戶記錄的數據庫。吉菲公司有一項計劃，要將它擁有的1800萬的汽車記錄和8500萬的客戶記錄統一到一個連接每個站點的全國的數據庫中。任一客戶很快就能前往全國任何一個吉菲公司服務中心，而油站都可以知道這輛汽車的服務記錄。當新的服務完成後，數據只需在這一個地方被更新，而遍佈全國的所有加油站都將能得到新數據。
這種類型的客戶服務能力改變了吉菲公司的經營之道。不再坐等客戶上門了，而是盡可能多地瞭解客戶和市場信息，以做相應的調整。吉菲公司可以發現引起客戶興趣的促銷類型，接著將統計結果與各類促銷聯繫起來，這將使廣告更具有針對性。例如，可以針對居住在某一加油站周圍2英里之內某種收入水平的客戶制訂相應的廣告。
此外，公司通過收集關於客戶個人愛好的數據，而將服務提醒和其他的廣告通過電子郵件發送給那些對於偏愛電子信息而不是書面信息的客戶。通過電子郵件處理這些服務提醒可以使公司將這些提醒針對不同個人，並在降低公司成本的同時，也方便了客戶。
吉菲公司還正在考慮建立一個萬維網址，以提供每個客戶或車隊經理們能實時獲得吉菲公司的汽車維修的歷史記錄和製造商的建議。這一萬維網站點將提供關於當前任一促銷活動的詳細情況，以促使客戶驅車前往最近的一個吉菲公司的油站。吉菲公司已擁有實現這一切的基礎設施，因為它已圍繞著客戶數據建立了自己的信息流通。
瞭解您的數字以規劃您的商業活動
「瞭解自己的數字」是商業中的一條基本的法則。您需要去收集在企業商業過程中每一步的數據，以及與客戶和合作夥伴每一次接觸的數據。接著您需要明白這些數據的含義。這並不意味著您就局限於這些基本的事情，我的意思是說您應該盡可能多地客觀瞭解您的商業活動中的各個方面。如果您正在考慮犧牲短期的利益以換取長期的收益，那麼，其中您應該盡可能確切地瞭解短期損失的大小。公司能利用這些收集的數據來提供他們在核心業務的效率，同時加強與客戶和與合作夥伴的關係，拓展新的商業活動，並提供更好的服務與開發新的產品。
吉菲公司的例子說明了使用客戶數據的兩個方面。首先是收集用於統計的數據，來分析市場的趨勢與格局，並制訂計劃和做出決策。其次是收集單個客戶的詳細信息，以提供針對個人的服務。本章後面列舉的多數實例都說明了使用客戶數據的這兩個方面（它們通常都來自於相同的數據集合。通過創建一條自始至終的數字化流通渠道，商業機構能將信息的管理、商業與公司的運作緊密地聯繫起來。
為了能有效地運用這兩種數據，您需要從開頭就捕捉數字化的信息，並對您業務程序的每一重要環節對數據進行數字形式的分析。「每一重要環節」不僅僅包括在公司內部發生的數據，還包括客戶與供應商的數據。瞭解您的數字能幫助改善您的商業中的聯繫，大大地增強公司的競爭力。
收集數據
為了確保精確，應在數據的來源處就將其數字化。初始的數字化數據記錄減少了重新記錄的工作量，實際上也消除了錯誤。今天在一個新的客戶到一個吉菲公司油站時，技術人員會將客戶的信息先記錄在一個文件夾的表單上，然後在一台銷售終端機上將這些信息再次輸入。以後，吉菲公司將通過使用手持電腦來消除數據的再次輸入。重新記錄也只需一分鐘，但是這增加了產生錯誤的可能性，而且意味著增加了客戶等待的時間。
在微軟公司，我們在將客戶的訂單由傳真轉變為電子的信息後，就實現了及時、明顯的進步。我們使用的數字化訂單應用系統稱為MOET（微軟訂單記錄工具），很快地發展為一個先進的萬維網址用於遍佈全球的電子商務，MOET使我們的分銷商方便地通過創建在線的訂單或批處理上載訂單來輸入他們的數字化的訂單。因為MOET有全部零件號碼，還能對所有的訂單進行校驗，所以訂單記錄的錯誤由原有的75％降為零，且分銷商訂單也被自動定價，分銷商還能夠在這個MOET的網址上找到交貨日期，及其他產品與服務。如今，微軟公司的MOET網址在1998年處理了34億美元的在線交易，與西斯科系統公司的在線交易網址並駕齊驅，成為世界上收入最大的在線交易網址。
一旦MOET網址得到並經驗證通過了一個訂單，它會將此訂單通過網絡傳輸到微軟各地負責製造的系統中來執行。我們的製造系統利用這些MOET信息來自動地生成產品製造的計劃，這與人工的制訂生產計劃相比節約了時間。如果沒有數字化的數據我們就無法獲得這些相應的收益。
從一開始就將數據數字化可以產生廣泛的積極的效果。可口可樂公司信息系統在後面一章中將更詳盡介紹，它直接從智能的自動銷售機通過便攜式電話或紅外線信號來收集數據。這些機器已在日本和澳大利亞投入了使用，用於傳輸如下信息：已賣出的罐裝可樂數量、硬幣的狀態和洩漏問題。一個位於當地裝瓶工廠的電腦進貨程序分析這些數據並制訂出一個送貨的流程，可以告訴運貨的司機第二天需要往何處運送何種產品。在澳大利亞，這種基於需求的送貨已使在任一天內那些已無存貨的自動銷售機從20％降為1％，這無疑增加了可口可樂公司的銷售，而且送貨的司機也很高興。他們的報酬是按送貨的次數來計算的，而實際上他們的送貨次數增長了50％。這種貨物存儲管理和運輸的效率使可口可樂公司在3∼5年內成倍增加在中東和遠東的業務量，而無須增加任何的裝瓶工廠。
利用在起始處將數據數字化甚至還可以為一個諸如軟飲料銷售等業已成熟的市場創造新的商機，新型的可樂自動銷售機上的屏幕採用互動技術，可以顯示廣告、天氣預報，甚至是地鐵的路線圖。一個德克薩斯州的實驗項目可以使客戶在加油站加油時通過信用卡或借貸卡來購買可樂。因為人們通常是在油泵邊而不是到房間裡去結賬的，所以位於油泵邊的數字化銷售系統為可口可樂公司創造了一批新顧客。
加速與拓展銷售過程
西門子信息與通信網絡公司作為全球科技巨人西門子集團的一部分，是有名的用於公司內部的專用部門交換系統或PBX這一通信系統中的領先者。每個客戶都可從一列PBX設備的選項中挑選出適合自己需要的內部通信系統。西門子建立了一個完整的銷售過程數字系統，這一系統可以快速地提供報價，獲得和調整輸入的訂單信息，確保零件的兼容性，並使訂單的信息與整個公司的生產過程緊密相連。
在80年代早期，西門子公司複雜的產品配置要求每一個銷售人員在做出一個報價之前都必須綜合大量的複雜的技術細節。每一個報價都牽涉到工程部門，它要保證訂單中的各部分產品的兼容。而且對訂單的任何改變都很複雜，這不僅浪費了銷售的時間，還會經常導致返工而拖延用戶產品的交付日期。
為了解決這一問題，西門子組成了一個包含銷售人員。系統工程師、客戶支持、後勤人員、財務人員和信息技術人員的200人左右的項目小組，去開發一套新的工具，使銷售過程更為快速和容易。項目小組完成了一套基於PC的應用程序，稱為CRAFT，即客戶需求與實現工具。CRAFT使銷售人員能向客戶提供不同的報價，而無須預先詳細計算或要求技術人員參與分析。那些過去忙於訂單配置的工程師也能節約出時間去開發新的產品。利用CRAFT，一個銷售人員編好一份訂單的時間也由過去的幾個小時縮短為不到一個小時，而且更為準確。利用這樣的工具縮短時間就意味著銷售人員有更多的時間去與客戶打交道。並且當銷售人員建立訂單後，CRAFT提供了一套選擇標準，可以圖形化地顯示各組成的部件，協調各部件的不兼容性。最終的訂單也能實時地記表、配置和登記。
全國有400一500個銷售代理在使用CRAFT，CRAFT將訂單直接傳送到製造系統中。這種捷徑減少了銷售訂單中的錯誤並降低了訂單變更的數量，因此節約了大量的成本。在以前，訂單的改變可能發生在生產過程中的任一階段，有時甚至是在產品即將出廠的時候。折扣也不再與某一特定的選項相關，而是集成到整個訂單之中並可隨著訂單中部件的增減自動地調整。生產人員也能更好地為生產週期長的產品制訂計劃，很快地接受到更多的統一一致的數據。快速提供的數據將生產一個小型系統的週期由原先的五六天減少為不到三天。對於緊急的需要可在不到24小時內完成。CRAFT在不增加銷售人員的同時，使銷售量大大地增長。
客戶驅動商業
數字化的數據還帶給您更高的商業收益。實時的捕獲和分析數字化的數據能在一個公司與它的合作夥伴和它的客戶之間建立一個信息的循環，它能使公司的整體形象煥然一新。馬克和斯賓賽是一家在英國擁有300家分店、在全球有400家分店的英國零售業公司，它通過建立客戶的信息循環渠道，從而對消費者的喜好快速地做出響應以實現各種針對個人的服務，這在傳統連鎖式的超級市場模式中是無法實現的。馬克和斯賓賽將其企業自身與客戶的購物方式緊密聯繫起來，這些方式將時刻驅動著公司的商業過程。
馬克和斯賓賽公司在大多的英語國家銷售一些獨特的紡織品，大多是服裝、家用器皿和精美的食物。它在美國經營著布魯克斯兄弟公司。馬克和斯賓賽公司在1998年的總收人為82億英鎊。馬克和斯賓賽公司15％的收益幾乎5倍於美國中等零售商（據1998年的美國《幸福>雜誌報道，美國中等零售商占美國零售商的3．2％）的收益。（在1999年第一季度，由於亞洲金融危機影響，和一個重要的在建項目，在某種程度上，使馬克和斯賓塞公司減少了收益。）利用信息使供貨系統對客戶的需求做出快速的響應被認為是馬克和斯賓賽公司取得成功的關鍵因素。
就在幾年前，馬克和斯賓賽公司的數據信息的狀態還是很平凡的。與大多數零售商一樣，公司的採購員根據自己對客戶喜好的猜測來為各商店訂購和分配商品。而信息系統也只對歷史數據提供了基本分析以幫助公司。它不足以對銷售做精確的預測，從而避免商品脫銷或是對剩餘庫存的商品不得不打折或乾脆丟棄。而這兩種情況都會影響到公司的收益。
在80年代，銷售點系統可以告訴馬克和斯賓賽公司某一天內連鎖店的銷售情況，如銷售了3000件海軍藍西裝，1萬個法式麵包和30萬個烘烤的牛肉三明治。但它無法告訴商店是誰買了那些三明治和麵包，而其他的顧客都買了些什麼，或是顧客們的付款方式。系統也無法警告公司顧客是否是因為原先想買的東西賣完了才買了替代的商品，那些常客的購買方式是否與以前一致。系統也不能幫助商店檢測到顧客在營業時間內購物方式的變化。
並且，當馬克和斯賓賽公司的競爭對手在價格上採取更優惠措施和延長營業時間（有些商店甚至是24小時營業）來吸引顧客的時候，公司老式批處理系統不允許實時的改變價格或延長營業時間至晚上9點以後。到了90年代，隨著公司在世界各地不同時區設立連鎖店，這一系統的停滯時間不夠，不能再處理全公司的銷售數據了。最終，因為系統的供應商的客戶群已萎縮了，馬克和斯賓賽公司要承擔日益增多的開發費用。當馬克和斯賓賽公司為了獲得足夠的設備而不得不去購買二手貨時，公司決定另辟捷徑。
馬克和斯賓賽公司決定不再局限於單獨的一家系統供應商，而是通過對硬件和軟件各方面的解決方案的競標，最終為英國300家分店裝備了PC系統。現在每一個商店都有一台中心的4處理器的PC服務器和40∼50台作為銷售機的高速奔騰Ⅱ的PC。每一台個人電腦都有一個完整的價格數據庫，所以顧客能在商店的任意地方購買任何一種商品（如果顧客願意他們還可以在食品部買襪子）。因為這些工作站處理銷售業務比舊的設備更快，所以在每個商店中需要的工作站也可相應越少。這些PC即使是對最大的商店一天要收入幾百萬英鎊的業務量處理起來也不會有任何問題。在所有的商店一分鐘的交易量有1．5萬筆。即使系統中其他的地方出現了故障，這些出納機仍可正常地運行。
馬克和斯賓賽在1996年聖誕節銷售高峰時投入使用了新系統，並將在1999年完成在全球的推廣。
通過客戶購買的三明治來瞭解他們
在公司奠定了新的數字基礎之後，馬克和斯賓賽開始針對顧客的購買方式捕獲一些種類多得令人難以置信的數據。來自每一家商店的數據都通過電子郵件發送到位於倫敦的主要的數據中心。當這些完全實現後，動態的信息渠道將使馬克和斯賓賽公司的銷售商去同步分析顧客購物的方式，而不再是整夜無所事事地等待。公司將能在一天之中的任何時候調整所有連鎖店的存貨。在以前公司只能通過前一天的銷售情況決定在商店中存儲美味的三明治的數量，而不得不在夜裡做三明治。遍佈世界各地的400家零售商的食品供應商也將可以在一開始生產較少的食品，然後根據馬克和斯賓賽公司在一天之中時刻的銷售報告來相應地完成定額。一個商店既不會脫銷也不會有過剩的存貨，顧客也能享受到更新鮮的美味。系統還可以自動地根據當天的天氣情況來做出相應的關於存貨的建議（如在暴雨傾盆的日子裡多儲存一些熱湯，而在晴空萬里的時候則多儲存一些野餐的肉類）。
一個類似的計算機應用系統能使馬克和斯賓賽公司與它的300多家服裝製造商緊密合作。當公司準備推出兩種顏色——比如紅和藍的一款服裝時，系統能很快瞭解到哪種顏色在市場上更受歡迎些，製造商的生產也能建立在一種「最及時」的基礎之上，他們一開始生產的數量較少，然後根據實際的銷售情況來調整生產。
其他的工業廠家也將這種「最低庫存量」的技巧應用到設備與機械部件的生產當中。馬克和斯賓賽是最先將「最低庫存量」（JIT）的技術應用到易變質的食品和精製成衣的存儲之中。
馬克和斯賓賽公司的關於特定顧客數據的不斷增長的數據庫不僅包括了某個顧客在某天的購物記錄，還記錄了顧客在其他部門購買的東西和在一天之中的購物時間。馬克和斯賓賽公司能綜合這些信息來創建具有較高針對性的營銷倡議。通過系統瞭解到英國顧客經常是同時購買草莓和摜奶油或是同時購買咖啡和曲奇餅，公司就可以將相關的商品在商店中並列擺放來搭配銷售。或者公司也可以利用這些基於個人的信息來事先邀請顧客上門購物。如果瞭解顧客嗜好美酒和海鮮，當地的商店就可以給顧客郵寄明信片或某天發一電子郵件來邀請顧客參加一個特殊的品酒活動或郵寄一包免費的海鮮菜譜。如果瞭解顧客偏愛某個設計師設計的時裝，商店就可以通知顧客那個設計師設計的新款時裝何時上市。
提供一個客觀的起點
任何公司的商業活動都是以對其數字進行分析為核心開始和結束的。無論您從事何種業務，如果您不能確實地瞭解公司中發生的事情，只是根據不可靠數據或自己想當然地做出商業的決策，最終您將付出沉重的代價。微軟是一家產品公司，我本人高度重視產品的開發。但是微軟公司內任何一個與執行委員會一起參與預算評估的人員都知道我們一貫堅持掌握精確的數字，並對這些數字做深入的分析。在您決定產品的發展方向時，數字都給了您真實的依據。數字可以客觀地告訴您客戶的喜惡，並幫助您確定應最優先處理的事情，使您能快速採取戰術上或戰略上的行動。
在工作層面上，您除了瞭解自身的數字外別無選擇。我的朋友史蒂夫·伯爾默是微軟公司的總裁，他有時會比向他報告計劃的人更瞭解一個產品小組的定價計劃和銷售數字，也瞭解競爭對手的這些數據，因此讓產品小組的人大吃一驚。他老愛大步邁進會議室，向產品小組提一個答覆不了的問題。他預先做了準備，而且對數字中產生的問題深思熟慮過。他把基於事實的決策置於優先地位。
一家公司的部門經理需要去做一些數字的分析。其他的小組可以提供一些幫助，但是那些與客戶打交道和解決競爭難題的人員每天應盡可能多地從各方面查看業務。分析是用來支持行動的，而不是單純地為了更多的分析。分析應該逐步幫助您做出一個決定或採取某項行動。您應該思考。行動、評估和調整。
從數字開始不光可以減少多餘的工作和錯誤，它還會為以後處理數據提供最為理想的途徑。從一開始就使數據數字化可以提高製造、運輸、結賬和其他操作過程中的效率。獲取數字化的信息還是確保您快速獲取信息以先於競爭對手對客戶做出響應的唯一途徑。
之所以需要正確和及時的信息來使僱員快速行動的另一個原因就是」紙上的數據」就跟紙的表格一樣令我厭煩。一個關於客戶趨勢的打印圖表或是打印的數據總是靜態的。您不能從中獲取什麼和看到詳細的信息，或是通過電子郵件將數字及其上下文發送給某人去進行討論。您也不能去分析隱藏在數字之後的信息。看到一個有差錯的紙上數字，您不得不找到某人，向他說：「我正在看這個報告，這些數據使我驚訝。」多數的時候，這種異常現象是很容易解釋的：某一客戶增加一個大的訂單，或是取消了某個訂單。但是如果您還想迅速地瞭解為什麼這個月的結果會出錯，那麼這裡就沒有包含任何可供參考的信息。如果您在這個書面的報告中發現了某種趨勢，也很難將此報告四處發送，讓別人共同來研究。隨著時間的推移，您會因為它是如此的難以進行研究而逐漸對它失去了興趣。
而當數字是電子信息的形式時，知識型工人可以對它們進行研究，加以註釋，查看想要的任意數量的細節或任意的視圖，並可將它們四處發送以尋求合作。紙上的一個數字是死胡同，而數字形式的數據則是有意義的思想和行動的開端。
拓展您的企業
數字化會改變您的企業。如果沒有一個現代化的信息系統。一家潤滑油公司就不可能使用及時的特惠價來吸引顧客或使廣告有的放矢，從而拓展他們的服務。而可口可樂公司對智能自動銷售機的投入則是「開始數字化」的一個很好的例子，同時也開闢了新的商業模式。這些可樂的自動銷售機正在發展成為無人商場，它們不僅能為自身做廣告、搞促銷，而且還能自動地補充商品。沒有一個數字化的起點，這些都是不可能的。與遠地進行通信的智能機器將會越來越常見。
編織一個夥伴關係的網絡
為了更好地服務客戶，數字技術還能為公司建立一個用於合作夥伴的網絡，這將會更好地服務其客戶。您可以創建一家虛擬公司，在其中商務、信息管理和經營系統把大家都聯合起來。您的夥伴能更好地與您合作，從您的成功中獲取更多收益，並且自然而然地受到驅動，對精確跟蹤的客戶行為模式做出反響，就像您一樣。如果您的信息系統的目的是為了促進與客戶之間的信息流通，那麼整個供應系統的商業過程就會自然地趨於高效的方向。任何行業都能最及時地交貨，這將會變成現實。
數字信息流通可以使公司創建一個沒有邊界的組織，但是它需要一種全新的公司思維方式和企業文化，能意識到供貨商不是「他們」而是「我們」。在傳統的商業模式中，供貨商往往被容忍，其原因就是他們提供了貨物，但他們不被當作整個商務過程中有機的一部分，而為客戶，服務就需要這個過程。回想一下以前從零售商到分銷商，再到運輸商，最後到製造商的關係，就可以知道過去常用的「供貨渠道」一詞就表明了這是一種直線關係的鏈接。而如今的途徑則是通過一個「價值網絡」１一個由數字信息渠道實現的關於合作關係的網絡。每個與產品有關的公司都在其中附加價值，並向前或向後進行通信。在價值網絡中公司不再局限於它們在舊的線型鏈接中的位置，而是可以根據需要與多家賣主聯繫，展開生意。
１短語「價值網絡」被用於描述許多不同的概念。由合作夥伴組成的一個電腦網絡這一概念是在堂·塔皮斯科的《範式轉移：信息技術的新希望》（紐約：麥克勞·希爾公司，1993年版）一書中提出的。
華爾市場公司的轉變是從以下措施開始的：大採購員對供貨商的看法有了改變，為了讓寶潔公司發揮其管理庫存和
分銷的長處，所以讓它存取華爾市場公司的銷售數據。而華爾市場公司則專門干自己所擅長的業務——大量銷售產品。這種程度的開放是從自由流動的數字中獲取最大收益的唯一途徑。據《幸福）雜誌報道，華爾市場公司利用優化的庫存管理，在1997年節約了20億美元的開支。節約主要都來自公司通過持續地使用信息技術而與供應夥伴更有效的工作。馬克和斯賓賽公司已經證明了信息共享不僅能降低成本，而且能將位於世界任一地方的響應時間減少至短短幾個小時。
通用電氣公司的首席執行官傑克·威爾奇是最早提出「無邊界」思想的人之一。這一思想是說應將公司界線內外的每一個人都集中到關鍵路徑中來解決商業難題。這並不奇怪，通用電氣這一美國最大的多種經營的實業公司，已開始為其12家經營單位建立可能是世界上最大的企業外聯網。企業外聯網是一個允許幾家公司安全地共享信息和溝通業務專用的因特網站點。與今天不到1％的電子商務相比，通用電氣公司預計到2001年將計劃350億美元的設備採購中的14％，即50億美元，通過企業外聯網來實現。這一企業外聯網部署完畢後能包含多達4萬家的貿易夥伴。除了作為一個從事直接交易的系統，通用電氣公司的企業外聯網還將包含提供實時合作的軟件。通用電氣的僱員與合作夥伴將能查看和編輯同一電子文檔，同時通過因特網進行討論。
在一個價值網絡當中，公司可以增加資金的流動，而不是積壓在庫存中；可以明顯地降低庫存管理的成本，正如華爾市場所做的那樣。通用電氣公司期望利用其企業外聯網減少錯誤、合同的影響和其他效益來節約5億到7．5億美元的成本。並且公司也能據此來提高產品的質量。福特汽車公司產品價值中大約70％提供的部件都來自於獨立的部件製造商，而福特公司的數字化網絡使公司能與這些供應商在部件質量問題上高效地協同工作。在一個價值網絡中的公司能對市場做出更快更精確的響應。
做更多數字化信息工作
既然瞭解自己的數字並創建一個價值網絡的好處是如此令人信服，那麼為什麼沒有更多公司這麼干呢？為什麼沒有更多公司將他們匯總的數據數字化來跟蹤發展趨勢呢？為什麼他們不跟蹤記錄客戶的歷史記錄呢？
這裡主要的原因是只有極少的商業活動是從數字輸入開始的。食雜店是最早在數據的起始點對其進行數字化的公司之一。最初他們使用了掃瞄器加速商品結賬，但是更為重要的商業價值卻是庫存管理和趨勢分析。但是，從數字數據開始卻要求您孜孜不倦地工作。例如，假如6罐裝的飲料特價為1．99美元，如果一種是活力博士飲料，另一種是百事可樂，一個使用掃瞄器的銷售人員就有可能將其計為兩個，儘管總價是正確的，但是兩種牌子的飲料的庫存數都產生了錯誤。
此外，使用基於大型機的系統和專用的網絡實現在供貨商之間傳輸數字化的數據也是非常昂貴的。所以儘管這種形式的數據交換的好處是顯而易見的，但美國全部的商業活動之中使用了原先的電子數據交換標準（EDI）的也只有不到5％。有時商業活動只剩一項跟電子化數據交換有點關係：傳真。而那些使用電子數據交換的5％中的大多數也只是將其應用於大採購訂單和開發貨票，並沒有利用這些銷售和後勤中的數據來優化庫存和運輸中的管理。高成本和複雜的技術是阻止人們使用電子數據交換的兩大障礙。但是PC和因特網給我們建立了成本低廉的交換各種類型數字信息的基礎。軟件平台越是同類結構，連通問題就越簡單，您也將更能夠建立價值網絡。
並不是足夠多的人在辦公時使用了數字化的數據。現有的紙上系統使人們誤以為數據難以獲得，難以適應用戶需求。正因為他們的數據不是數字化的，所以他們不得不成天與既不能方便瀏覽也不能用來分析的一堆堆的紙張打交道。他們在數據中找不出模式，也不能將紙張中的信息轉化為行動。因為當今無論在公司內部還是與合作夥伴的聯繫上，使用數字化工具的公司是如此之少，那些快速行動起來創建一個強健有力的數字化系統的公司將有機會超越它們的競爭對手。
為了轉變成一家強有力的虛擬企業，一家公司的首席執行官需要去查看一下知識型工人辦公桌上的紙張，並想想看，數字化的系統如何能擺脫這些成堆的紙張？作為這種檢查的一部分，應把您的業務程序看成遠遠超出公司邊界而包含您的合夥人及客戶的整個網絡。您需要將您的業務程序發展成為一個由快速可靠的信息流所支持的商業過程，這些信息渠道使您與客戶和供應商成為一個整體，並能對客戶和供應商做出快速反應。如果您發現維繫與您的合作夥伴和容戶關係的努力更多集中在成本上和維持現狀上，而不是專注於刨建能增加業務價值的解決方案上，那麼就評估您的技術基礎結構，您就需要統觀現狀並另闢蹊徑。
商務啟示
◆瞭解您的數字並不是說每月去結算賬本。它應能很好地把數據用於營銷和銷售以及財務目的。
◆寫在紙上的數字是死胡同；數字化形式的數字是有意義的思考和行動的開始。
◆快速、精確的數字使客戶行為能驅策您和您的合夥人立即反應。
診斷您的數字神經系統
◆您的數字系統在流程開端和每次與客戶及合夥人的交易中都能記錄您的業務數據嗎？
◆您能將您的合作夥伴的數字集成到您的系統當中嗎？
◆您是否有一個完整的客戶信息數據庫，並充分發揮了它的作用？
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