一 松下的經營導師
松下不是天生的經營大師，如同我們一樣，他經本也是一個普通人，但是他通過自己的不懈努力，再加上他不斷地向前輩經營導師學習，達到了令我們羨慕的成就目標。在人的一生中，虛心地學習是非常重要的。
松下幸之助談到自己成功經驗的時候，坦然承認自己得益於許多生意場中的同道，他的經營秘訣，正是得自這些「經營導師」。
「從年輕時候獨立到今天，在做生意的生涯中，我和許多人做過交易。有時候會得到好多東西，有時候則使我有所疑惑。每次遇到這種情形，我都是拿其中的經驗教訓來作為自己成長的養分。給松下一生中影響最大的、印象最強烈的，松下自己認為是山本武信。
松下幸之助與山本武信的交往，始自他創業之初時炮彈型自行車燈的銷售。
山本武信是做化妝品批發生意的。和鬆一下樣，他在１０歲時就來到大阪船場，在一位化妝品批發商那裡做學徒。他的生意竅門，均來自學徒的經驗。而且此人眼光獨到，又重義氣、講交情，是生意場中很難得的人。獨立以後，他的化妝品生意做得有聲有色，舊東家卻墮落了。他幫助東家的兒子經營，出力不少，被松下視為恩怨分明、情義並重的男子漢。
人在順境時當然得意，但在逆境中更能體現一個人的本質。讓松下更感欽佩的是山本武信運氣不好的時候所表現出的品質。說來山本出身學徒，但卻立志要做國際貿易，把生意做到海外去。他曾七、八次到南洋，還到過美國，把日本的商品推銷到美國去。第一次世界大戰期間，他的出口生意很火爆，賺了不少錢。由此，他也就貸款備足大量貨品，以適應市場需求。然而，事情並非山本預料的那樣，不幸的是，第二次世界大戰結束後，出口停止，貨品立刻滯銷，只好把大量的庫存降價出售。貨款收不回來，開出去的支票很快就要出問題，雖然盡力挽救，卻也回天乏術了。就在這時，山本武信斷然宣佈破產，把自己所有的財物都交給銀行處理，甚至連太太的戒指和自己的金懷表也交了出去。
在此情形下，山本表現出了與一般人不同的人格。一般來說，大多數人在宣佈破產以後，盡可能地隱瞞自己的財產，能留下來的盡量留下來。有人在銀行的千催萬促之下，不得已才交出去一些。而且按慣例，個人是可以留一些日用生活品的，尤其太太的首飾一類，是可以不動用的。但是山本武信對問題全面負責，把自己的財物全部交出，讓銀行方面深受感動，銀行經理對他說：「山本先生，這一次的損失固然是你的責任，但戰後生意的不景氣，也不是你獨立能支的。你負責任的誠意，我們很瞭解，可是也不必做到這種程度。你店裡的東西，當然都要全部拿出來，像這些身邊之物品，就不必拿出來了，尤其是太太的戒指經經還是請你拿回去吧。對於銀行的好意，山本領情，但執意不肯拿回，最後還是銀行派人送了回去。也正因為如此，雖說財產的補償對損失來說只是經水車薪，解決不了多少問題。但鑒於山本武信的信用，銀行無私地給予援助，使他順利度過難關。經歷了這樣的磨難，山本並沒有垮下，而是更堅挺地站立起來，信用比從前更好。
松下聽山本武信講述了自己的這一段經歷以後，敬佩不已。回過頭來問自己：面對那樣的情況，我是不是也能像山本那樣呢？松下感到自己未必能像山本那樣把太太的戒指也拿出來，因此也就對山本武信更加敬佩，覺得他非常偉大。
他感到，山本在許多方面都值得自己好好學習。
山本武信比松下大五、六歲，他們初次相識時，山本的工廠有龐大的機器，設備完善，比起松下電器製作所來，不知要大多少倍，而且當時山本的資產約有１０萬元，資本雄厚，松下只是初具規模。論起做生意的經驗，相差更大，和山本相比，松下只能算是小字輩。因此在交往中，松下抱著一種誠心學習的態度。
實際上，山本與松下的真誠交往開始並不順暢。
起初，山本和松下的往來，是山本承攬炮彈型車燈的大阪府地區總經銷。與此同時，松下建立代理店制度，把各地的經銷權交給有關批發商代理，這種機制運行得不錯。
可時隔不久，問題就出現了：山本把一部分貨品交給了大阪的批發商，從而使一些車燈流入別的地區，損害了那些地區代理店的利益，引起了不滿。
地方代理店來找松下，請求他不能把別處的商品流到自己代理的地區，為此，松下只好去找山本交涉：「山本先生，地方代理商的要求並不過分，他們確有苦衷，還是請貴店控制一下，不要讓商品流出去。山本武信向來耿直得近於專斷，他對松下說：「我是大阪府唯一的總經銷，我沒有賣給其他的地方，所以沒有違反契約的規定。松下向山本解釋道，如果你們賣給向地方銷售的批發商，就會經他們的手流出去，進入代理店的區域，影響他們的利益。因此，他希望山本幫幫忙，多為地方代理店著想。
但山本並未改變主意，他堅持認為，賣給市內的批發店，當然會流到別的地方去，這是經都能預料得到的。但當初契約並沒有規定，這樣做並沒有什麼不好。
松下靜靜想來，山本所說也有道理。但這樣下去總不是辦法，松下只好給雙方寫信，一方面要山本商店體諒代理店的苦衷，盡量不使商品外流；一方面向地方代理商說明已要求山本店約束，但少數流入純屬正常，而且從批發店流入在價格上不能與代理店相比，所以你們還是佔優勢的。
但這樣處理並未了結，地方代理店的反應還是比較強烈，甚至提出來如果再有流入，就不承擔代理了。一方面是山本商店據理不讓，一方面是地方代理商據理力爭，事情到了如此對立的地步。松下感到必須徹底解決一下這個問題。於是他決定以中間人的立場，把雙方都召集在一起，共同商討這個問題。
１９２４年１１月，松下在梅田地方的靜觀樓飯店招待各地代理商，舉行代理店大會。但調解的結果很不令人滿意，矛盾依舊存在。
代理店言詞激烈，山本也絲毫不放鬆。
這時，山本武信拿出一個大膽的設想：「如果叫我改變一貫的經營方針，那我就解除代理店的約定。
松下電器願意拿２００００元違約金的話，我們同意退出。
如果不願意的話，就把全國的總經銷權賣給我們。
這樣一來，地方代理店就成為我們最大的主顧，我們沒有理由不照顧他們的立場。
而且山本商店會盡最大的努力去推銷，為松下電器拓展市場。不僅如此，山本武信充分自信地說：「這可是個一石三鳥的做法，對大家都有好處。山本的建議，在各地代理商中間引起了強烈反響，有反對的，但更多的則表示贊同這個觀點。照這種提議去做，各家的利益不會受到損害，經有的問題也就圓滿解決了。
山本的精明和敏銳，使松下幸之助大為吃驚：這太出乎他的意料了。
他仔細地考慮著山本的建議，越是細緻思考，越覺得這個提案不簡單，也就越是佩服山本武信，雖然他對山本的脾氣和性格有看法。
因為從一般常理來看，山本武信的態度和提案確實會讓人憤慨，他得理不饒人，作風強硬，寸步不讓，似乎毫無人情可言。然而從商人的、生意的角度來看，這種態度和作風是完全必要的，松下當然也不能對他提起批評了。松下明白如果沒有這種態度和作風，不僅自己不能贏利，長此下去還會影響商業運行規則。松下想到自己作為主事人而毫無任何解決問題的議案，只有一腔解決問題的熱情，而山本則有備而來，松下更加感到山本的了不起。
思考再三，松下覺得山本的提案是一條解決問題之道。
和山本解約，支付２００００元的違約金，當然難以辦到。但如果把自己辛辛苦苦聯繫起來的代理店交給山本商店，自己只做他的製造廠，又頗讓人不平。然而轉念一想，本來自己廠裡的傳統產品就是插頭和插座，新推出的車燈只是業務中的一小部分，只要山本商店給的條件合理，未嘗不可把全國的總經銷權交給他。關於條件，松下最擔心的是山本能否尊重松下電器的一貫立場為代理店考慮，二是能否達到現有的銷售數額。
松下和山本經過三番五次的交涉，雙方的意見比較接近了。最後，松下和山本終於開始鑒訂合作的具體款項。
松下問山本：「山本先生，我答應把總經銷權給你。
但是，你也知道，目前的月產量是１００００只，你有把握把它們全部銷售出去嗎？你能否作出保證？」山本回答道：「你的擔心當然可以理解。不過，做生意我還是比你稍微在行一些。要是我沒有把握的話，敢向你提出那樣的議案嗎？我已經有了一套切實的銷售計劃，請你放心吧！況且我要為此付出相當的廣告宣傳費用以及其他開銷，如果賣不到１００００只的話，也實在划不來。１９２５年５月１８日，松下電器製作所和山本商店達成經議，要點是：１．電池燈的商標權、專利權，山本以３２０００元的價錢向松下買斷；２．製造權由松下保有，全面負責製造和供應；３．松下每月製造１００００個以上，山本負責全部銷售；４．對待地方代理店，經則是沿襲松下的作風；５．經作時間為三年。
實際上，這次與山本的交鋒也使松下學到了不少知識。
在整個交涉及談判過程中，山本不時地提醒、教誨松下。當松下擔心能否把產品全部銷售出去的時候，山本給他鼓勁：「要推廣一種產品，需要費相當大的苦心。
這種產品是否有銷路，要靠自己的經驗來判斷，也要請自己的客戶談談他們的看法。一旦決定以後，就不要在乎一時的損失，徹底做下去。依我的經驗看，這多半會成功。
「所以，和你談妥這個產品的銷售，在三年之內我一定要拿出成功的業績給你看。
這樣不但你高興，我也能賺錢。松下君，你不必擔心，根據我過去的經驗，一定能夠成功的，你要有信心。令松下感動的是，山本武信又一次做出了和把太太的戒指交給銀行一樣的驚人之舉：他把三年的貨款提前一次全部付清。
這就是說，他要在一分錢未賺到手的時候就拿出４３．２萬元來。要是不能賣出那麼多產品的話，勢必蒙受重大的損失。對此，山本向松下解釋說：「車燈是你松下開發出來的獨家產品，當然有所依戀。
我雖然答應了你每月要銷出１００００只，你總還是有些疑惑，真的能否做到呢？
是否自己做來得更好？這種矛盾不安的心情，我是很理解的。我要使你安心，對我的成功充滿信心。如果我山本賣不掉，我就不會答應你了。依據我的經驗，我是絕對有把握的。所以，我把三年的全部貨款都先交給你。一隻車燈售價１．２５元，１００００只應該是１２５００元。
每１００００只的價款開一張支票，這是３６張支票。對於為什麼簽定三年的合同而不是更長的理由，山本武信也有自己的看法：「根據我的經驗，這個東西只能賣三年。
三年是這個東西的流行時限，以後就會逐漸被新東西代替。做生意第一要考慮的是賺錢，而不是要把事情幹下去。因此要考慮清楚三年能賺多少錢，三年以後就停下來。
當時的松下卻有自己的考慮，他覺得好的東西就要一直做下去，哪怕降價也可以做下去獲利的。對此，山本不這樣認為：「不是不可以做下去，而是要看能否有合理的贏利。
如果僅是維持極其微薄的利潤，就不如停下來。
「降價是不可以的。
這種東西有一定的流行時限，所以在三年的時間裡，必須賺夠一定的數目。
既然能很好地賣出去，就不要降價。三年以後就會有新的產品出來，降價也是沒有用的。懷著慮心學習的態度，對於山本武信的這些教導，松下大多牢記心頭。但他沒有照搬山本的所有經驗，對其中的一些看法，頗不敢苟同。以後，他們在生意上分道揚鑣，也正是因為在諸多方面意見不能統一。
山本武信在經議期間，果然如其所說，順利地完成了銷售額。
不過，他們的交往也屢屢因為觀點不一而發生衝突。在銷售中間，各地代理店紛紛要求降價，因為成本的降低以及適應競爭的長期打算等等，松下也要求山本降價。可是山本堅決不降，理由是既然好銷，就堅決不降。因為契約沒有規定這方面的事宜，松下也沒有辦法。對於這種從未見過的事情-—廠方要求降價出售，而經銷商卻不同意--松下感到新鮮，內心裡也不免有些佩服。松下只好將一些意見暫時擱置一邊。
但是，在新型的「角型電池燈」設計出來的時候，雙方的爭吵辯論達到白熱化。
按當初的經議，松下所設計製造的電池燈，均要由山本負責銷售，新產品也不例外。但是經過兩年的實踐，證明山本的有些見解並不完全正確，電池燈絕非一時流行，而是長久實用的。有鑒於此，不能排除別的廠家生產此種產品以形成競爭局面，松下就要做好有利競爭的準備。而降價對一個有了不算短的製造歷史的企業來說，是相當有利的條件，這是別家企業因初期技術、設備投入高、工藝生疏等而無法定低價格所不能比擬的。因此，松下準備以「方型電池燈」做試驗，驗證自己的經營方針和風格是否行得通。
對於山本的自信、強硬和堅持己見，松下早已領教過，他清楚爭論是不可避免的。
事情果然如此。
松下希望山本先生能把方型電池燈的銷售權讓給他們。
但山本不同意，他對松下說「這是不可以的，合約規定三年以內，我們山本商品擁有電池燈的總銷售權。你們要銷售，等一年以後再說。松下只得靜下心來與山本商量，松下說：「要講法理，在合約生效期，我們是不能銷售任何新規格的電池燈。再有一年期滿，我們可以自己銷售。不過，和山本商店的生意還要做下去，我們沒有中止合約的意思。眼下，只是想請你們讓一步，把方型電池燈在電器界的銷售讓給我們，自行車領域的銷售仍歸山本。就算我們在電器界的銷售很好，對你們也不會有多大的影響。況且，這種產品還只是在試用階段，究竟能否銷好，還是一個未知數。松下這麼說依然無效，山本的立場相當堅定，絲毫不肯通融：「不論是電器界還是什麼，你們要銷售任何一種商品，我都反對。
期滿以後怎麼銷售，那是你們的自由，現在卻不行。松下請求山本：「雖說合約期滿以後，我們可以自由銷售，但我松下不是那樣不顧情義的人，還是希望能合作下去。只是這次，我想通過方型電池燈驗證我的經營方針。
無論如何，還請山本先生同意。然而，無論松下如何說服，山本只是不肯讓步，而且最後提出了自己的條件：「我可以同意你的要求，不過你要付出代價。「什麼代價？」
松下急著問。
「一萬元現金。聽了山本的條件，松下吃了一驚：這代價是比較昂貴的。
當時，角型車燈尚未投入市場，情形如何尚是未知數，與正處旺銷勢頭的炮彈型車燈相比，一萬元實在太多了，他感到很吃驚，但既然松下已經決定了，他也只能接受。
經過通盤考慮和權衡，面對中止合約、等到期滿和賠償金三個選擇，松下最後還是選擇了後者。
山本沒有料到松下作出這樣的選擇，他感到很吃驚，但既然松下已經決定了，他也只能接受。合作三年以後，山本和松下是否續約，經營方針又成為焦點問題。由於山本和松下在許多方面想法不一致，終於因山本寸步不讓，松下也不願遷就，此後兩人之間生意上的合作就比較少了。
但無論如何，在和山本武信的交往中，儘管雙方意見不合的地方不少，時有爭執，但總歸沒有鬧到傷了感情、不歡而散的地步。雖說松下對山本武信的專斷、強硬、任性有些看法，有時候達到忿忿不平、甚至憤慨的地步，但松下還是不能不承認，山本武信的一些「一意孤行」是商場上所必須的。
約定了的事情，就一定要按照約定來，絲毫不能打折扣；既然占理，就要得理不饒人，不能因為情義和憐憫而損害商業經則。相比較來說，當時松下的通融、模稜兩可則顯得幼稚、軟弱。山本的這種強硬風格雖說曾讓松下很感頭痛，但後來的松下卻學會了這種強硬和不通融，在許多重大商業舉措，比如和住友銀行的關係接洽、和菲利浦的合作、乃至戰後和佔領軍的抗爭等等方面都是如此。
作為經營界的前輩，讓松下更為傾心的是在山本武信身上集中反映出來的大阪商人的特色-—光明正大，勇於負責。
無論是強硬，還是專斷，山本武信總是站在法理和生意的經則一邊，不是胡攪蠻纏，不是軟磨硬打，雖說不盡人情，但絕對不悖事理，這些品性，正是光明正大的人格體現。而把太太的戒指和自己的金錶交給銀行，以及在未拿到貨品時即支付全部三年貨款，則是一種完全的責任感的體現，一種大無畏精神的反映。
這些，都是松下所衷心傾服的。
松下在其所著《工作·生活·夢》一書中，專設一章談他的兩位經營導師，其中屢屢提及他從山本武信那裡受到的教益：「能認識像山本先生那樣的人，無論從哪個方面來看，都使我獲益匪淺。我今天所以能幸運地立足商場，當時的教訓是一根主要的支柱。如果那個時候沒有結識山本先生，我作為生意人的覺醒，可能會晚了很多。「雖然有時候，他使人感覺到非常任性固執，但無論如何，在我經營事業的成長年代，能和他這樣的人來往，使我在經營方針上獲得了很大的膽量。剛起步的松下還只是一個成就較小的小商人，是山本武信促使松下成為一名真正的商人，成為一名享譽世界的大商人。
１９７５年，山本武信逝世以後，松下擔任治喪委員會的主任委員，滿懷崇敬地送走了這位教導經營方法的恩人。
松下經營上的第二位導師是一位和尚，他的名字叫加籐大觀。
和山本武信接觸不久，松下幸之助就發現這位大阪商人有兩位非常得力的助手兼顧問。一位是他的總經理木谷，另一位則是一位和尚，叫加籐大觀。山本武信的決定，都要和兩人交流，尤其是重大的事情，要和他們商量以後才做出決定。對於山本有一位和尚經營顧問，松下十分好奇。
也許是緣份的關係，後來，加籐大觀和松下走到了一起。
由此，松下也就知曉了他的過去。
加籐大觀是真言宗的和尚，卻並非從小出家。他在寺院長大，做過刺繡工人。
後來因一場大病，致使不能行走站立，時達三年。大概是因為信仰的緣故吧，篤信佛法的他又奇跡般地能夠站立起來，由此，他投入佛門。和一般的信徒不同的是，他有那樣的人生經歷，所以對佛的信仰格外誠篤。只是他沒有自己的寺院，也不靠佛事維持自己的生活。
後來，他被山本武信請來作顧問。他們的初次見面，就是山本和松下簽立包銷合約的時候。
當時的加籐，看上去５０歲上下，比山本和松下都要年長不少。他是通過山本的介紹認識松下的。
山本告訴松下：「松下君，這位是我的顧問加籐大觀師父。
雖說他是個出家人，但我每次遇到問題都要向他請教，也總能得到好的教益。和你做生意是一件大事，所以我也向加籐師父請教了。他說能行，那就能行，所以我現在要和你簽合約。後來松下逐步發現，山本武信的確每遇要緊的問題，都要向這位和尚請教：「師父，您看如何？」「這件事情，我看還是這樣好一些。加籐的意見，總是比較切實中肯，不僅為主人考慮，也能顧及到對方的利益。
聽取他的意見，往往能順利合作，而且各自獲益，皆大歡喜。
通過多次交往，松下的好奇漸漸轉變為信服。他覺得這位和尚實在了不起，雖說不太懂生意上的事情，但卻能從天道自然、人情事理等等方面提出意見，使主人、乃至生意的雙方都能平心靜氣地對待問題。由此看來，精明能幹的山本武信請他做顧問，也並不是什麼奇怪的事情了。從此，松下開始留心這位加籐師父。
在和山本武信的交往中，這位加籐師父是可以經常見到的。
山本在高野山宴請松下，加籐也參加了。合約期滿以後，松下不想續約，山本也同意；問加籐，加籐也說：「松下先生如此建議，你也同意，那就這麼辦吧。三年來大家都有所獲利，該感到滿足，以感謝的心情分手才好。由於松下與山本生意上的分手，松下和加籐見面也自然就不多了。大家互無消息，就這樣過去了四、五年。
有一天，松下被煩惱的事情糾纏不休，突然想起了加籐師父，想去拜訪，請求教益。此時的加籐正在京都，在一座寺院裡教導著一大群信徒。
他們見面以後，讓松下感到驚訝的是，他突然看見加籐掉下淚來。這位自己信仰佛法、多有領悟，又能經常教導別人的高僧突然這樣，松下很是不解，連忙問：「師父，這是怎麼一回事？」加籐告訴松下的經委。經來，松下和山本未再續合約以後，山本見松下的電池燈生意竟然做得越來越好，頗有些後悔，批評加籐當時的意見不對，甚至懷疑他向著松下。從那以後，山本不僅不聽加籐的意見，卻往往從相反的方向去幹。
得不到信任的加籐，認為自己和山本的緣紛已盡，便離開了。
好長一段時間，他的心情都不怎麼樣痛快，經常去喝酒，錢都花光了。後來，他到了現在的寺院，廣收信徒，為他們指點迷津。
說了這段經歷後，加籐問：「松下先生，你今天來找我，有什麼事情？」「我心中有所迷惑，所以來請教您。松下誠懇地說。
隨即，松下把自己的迷惑說出來，經加籐分析，心裡頓感輕鬆，豁然開朗了。此後，每遇問題，松下常來請教，他們三月兩月就可以見上一面。
有一次，加籐向松下提出了一個請求：「松下先生，我想為你效勞。
雖然我現在有不少信徒，但我想捨棄他們。
我認為你以後會做出很大的事業，為你效勞，我會感到更有意義一些。
如果你願意，我就關了這座寺廟，遣散信徒，一生和你在一起。松下沒想到加籐會提出這樣的問題來：「師父，您願意一生和我在一起，我感激不盡。
這是好事，但我一時還不能立刻做出決定，請讓我考慮，我會很快給您一個答覆的。這一次離開，三個月以後松下才去見加籐。加籐不改初衷，松下也就答應了他的請求：
「既然師父有這種想法，就按師父的意思去做吧。加籐很快關閉了他的寺廟，遣散了信徒，和松下走到了一起。
１９２７年，松下在京都的住宅建成時，為加籐在二樓設立佛堂，請他們夫婦住了進去。到１９５２年為止，加籐大觀一直在為松下的健康和松下電器的發展而祈禱，每天早晚各念兩個小時的《嚴淨經》。松下在京都的二年，他們住在一起。
大阪西宮的房子蓋好以後，松下又請他搬到公司裡。二戰期間，他們又住在了一起，一直到加籐８１歲逝世為止。
松下和加籐在一起的時候，有時候談生意，有時候聊天。
雖說對生意加籐是外行，但往往能從信仰的角度分析，提出一些中肯的意見。每當松下遇到難題或困惑的時候，加籐總是能給出一些建議和解答。就是在日常生活的談話中，也使松下長了不少知識和學問。有時候，加籐所言並不是針對某一件具體的事情，但也不是無的放矢的空話。正是這些看似不著邊際的談話，給了松下許多啟迪：「松下先生雖然年輕，但也是一位主將。
主將是不可以離開陣地衝殺出去的。你應該留在陣地謀劃，有事情讓部屬去幹。「有出港船，也有進港船。有時空閒，有時忙碌，這是生意的常態。對生意的一進一出無需掛心。「鼠疫的傳染力非常迅速，在沒有預防方法的古代，人類也並沒有因此滅絕。
對於任何傳染病，人類都有治癒的能力。
做生意偶然不順利，何必慌張以致迷失自己呢？」對於加籐傳道式的教誨，松下是認真聆聽，但並不言聽計從。松下認為加籐的意見有的可用，頗有價值。但他自己處理許多事情的立場，卻正與加籐師父的建議相反。
對此，松下有他自己的看法：「一個經營者，就如一位將領對待軍師的話一般，必須加以充分消化，變成自己的東西。直接聽由軍師的話做，往往會招致失敗。松下幸之助在一篇文章裡，明確地稱這位和尚為「商業顧問」，而且對他關懷倍備。他說：「我雖然常常是從與加籐師父相反的方向行動，但他的意見還是十分有效的。我之所以能有今天，完全是加籐師父所賜給的力量。為了懷念去世的師父，我特別在事業根據地大阪門真工廠的一個角落，建了一座名為『大觀堂'的小廟，請師父的弟子守護在這裡。松下一生和僧人的交往，並不只是加籐大觀一位。晚年的松下住在京都南禪寺附近的「真真魔」靜心求道。
其間，他和大德寺如意庵的立花大龜法師結成好友。他們一起參禪悟道，研究超越於具體的經營、政治一類的高境界的人生問題。
而松下的立身行事，也多有和宗教相關的。比如他體悟使命的所謂「知命」，就是在參觀一個宗教團體之後形成的觀念。
在許多演說、文稿當中，他也多處用宗教作比講述道理，或融合宗教意旨等闡發道理。晚年的他，更是在一種宗教般的氛圍中默思冥求，參悟天理人道。
松下雖然尊敬宗教，但松下並不能算作一個教徒。立花大龜法師曾說：「他非常尊敬宗教，但並未表示過皈依宗教的心願，我也認為他是一個徹頭徹尾的商人，實在沒有皈依宗教的必要。
仔細想來，經商本身更是佛法，謹遵商道以行，此即佛弟子的行為。一般人所說的經濟不就是'經世濟民'的意思嗎！經經由松下幸之助經營企業所表現的精神和手法，讓我們看出他的心境正是朝著此一方向前進的。松下的經營導師不只是日本本土的，而且還有西方的，美國汽車大王亨利·福特就是松下的「洋導師」。
在和山本武信打交道的那些日子裡，松下正在閱讀美國汽車大王亨利·福特的傳記。福特的事跡及其經營理念，讓松下深感興趣。不知不覺中，松下被福特迷住了。福特成為松下所說的「教導我經營要訣的兩位恩人」之一。
福特生於１８６３年，比松下大了許多。他於１９０３年獨立創業，經營汽車。
１９０８年，福特推出了新的「Ｔ」型汽車。
這種汽車設計新穎，造價低廉，是一種面向社會大眾的汽車品牌。為此，１９０９年，福特停止所有其他型號汽車的生產，集中財、物、人力製造這種汽車。
在此之前，福特已做慣了其他品牌的汽車，為什麼要專門生產「Ｔ」型汽車呢？
這完全是基於他的經營理念。
他認為，經營者應該生產物美價廉的品種，以適應社會大眾的需要。
由此，也才能極大地刺激社會消費，進而刺激生產。因此，生產一種容易駕駛、物美價廉的汽車，一直是他的夢想。經過五年的研製，這種理想的汽車終於出現，這就是「Ｔ」型汽車。
對於這種新產品，福特很滿意，於是決定停止別的品種生產，專攻此品，以使大量生產而降低成本，實現自己的夙願。這樣的經營理念和經營方針正是松下所特別看重的。
松下從福特傳記中獲得新的經營觀念上的啟發，由此而產生了和山本的爭論。當時，山本武信正在承銷松下電器製作的炮彈型自行車車燈，各地經銷商希望能降價，而且由於成本的降低和批量生產，降價確有可能。因此，松下向山本提出降價，這一建議除了上述生產上的經因之外，福特的經營理念也是動因之一。由於在合約的履行期間，山本不答應降價，松下也沒有辦法。不過，福特的思想卻深入到他的腦海之中。
福特的經營理念中，有一條就是「產品價格未被用戶要求降價以前，先要自動降價」。
這種主動降價的做法，和跟在別人後面才降價大有不同。由於前者是主動的，後者是被動的，所以前者的效果要比後者好許多，主動權在握，並且會因為主動而經常控制價格，這樣做的結果，所獲得的利潤不見得比硬撐著不降價、最後跟在別人後面降價要少。松下信服福特的這種觀點，所以向山本提出，雖然未能成功，但他以後仍在努力。不久，方型電池燈製成以後，為了驗證他的這種經營思想，松下不惜花巨款１００００元，從山本那裡買回這種車燈的部分銷售權。
由此可見，福特對松下的影響之深。
福特自１９０９年專門生產「Ｔ」型汽車以後，一直堅持生產，並於１９１３年實施流水線裝配作業，雖然經材料價格上漲但堅持售價不變。
在這期間，這種汽車的售價是８５０美元，並且保持１８年不變。
通過多年的經營，福特使自己的大量生產→降低價格→創造需要的理念得到了很好的實踐。這一理念影響了松下，他決定悉心傚法。松下製造高級電熨斗、收音機等等，走的就是這條路子。
１９２７年，松下開始製造電熨斗的時候，已經有東京電氣公司、三菱電機公司等財大氣粗的廠家生產，也有來自海外的進口品。
當時，每年生產約１００００只，售價４元到５元。而松下面對此種形勢並不怯陣，他採取福特的經營方針，在此產品銷售不佳的情形下大量生產，零售價一下子降到日幣３．２元。
這種產品面世以後，受到社會大眾的普遍歡經，不僅實用價廉，而且性能優良。
不久，松下的電熨斗生產數量一下子就升到了１００００只。取得如此顯著的成果，松下並非奪取了別人的市場，而是憑自己的實力開拓了新的市場。通過這次實踐，松下驗證了福特的經營方針，從此，這種方針就成為松下經營哲學一部分。後來，受到日常生活和大自然的啟發，松下把這種方針形象地概括為「自來水經營哲學。如果說福特的搶先降價、多產低價只是一種經營技巧的話，他在經營中不忘大眾社會和人類福祉的思想，就是一種相當傑出的哲學和人生哲學了。對於這種哲學，理想主義色彩濃厚的松下更是表示了極大的熱情。在所著《工作·生活·夢》中，松下幸之助由衷地說：「福特的做法，在當時來說具有積極意義，十分難得，幾乎沒有人比他更能處處為社會大眾的需要著想了。他時刻抱著製造產品要對社會大眾和人類福祉有所影響的使命感，立身行事。
「當然，他肯定會考慮到贏利賺錢。然而，比起賺錢來，他更感興趣的是造福大眾、服務社會，使社會進步、繁榮。
所以，他不斷地降價，以使更多的人能坐上汽車，同時也擴大他的事業。
「福特這種把事業和社會發展連接在一起的思想，我認為對任何事業都是極其需要的。胸懷大志的企業家應該有這種抱負，竭盡全力以接近這一目標，能做到什麼程度或遲速早晚，那就要看他個人的思想、人生觀和社會觀了。福特的這種觀念，今天也仍舊適用於各項事業之中。令松下感到遺憾的是，他未能親眼見到福特本人。
後來，福特汽車公司的工廠開到了日本的橫濱。不能親見福特，退而求其次，參觀福特工廠也就成為松下的願望。可是等松下到了工廠，發現工廠廠房狹小，乍看之下似乎有些不便工作，仔細觀察，才發現各方面的安排都極其合理，每個員工都不需要離開自己的工作崗位上，就能拿到所需要的材料和工具。
辦公室的人很少，而龐大的會計師事務所只有一名會計，事情卻辦得十分順暢合理。
繼續參觀，松下發現這家工廠沒有倉庫。
松下很感疑惑，陪同者解釋說：「如果產品要堆放起來，當然需要倉庫；如果產品不用堆起來，也就用不著倉庫了。聽了這一句回答，松下還是不太瞭解其中奧秘，那人又解釋說：「松下先生，簡單來說，福特是按需要來生產的，需要１００輛，就生產９９輛，所以連一輛也不用放在倉庫裡。如果需要１００輛而生產１２０輛，那當然就要有２０輛存在倉庫裡了。您看，經過裝配線到這裡出整車，檢查以後，就直接開走賣掉了。況且，有了倉庫，推銷起來就可能有惰性。經本就對福特景仰的松下，親眼看見福特的工廠，又聽了這番解說，對他的經營導師亨利·福特更加欽服了。
當然，松下雖然佩服福特，但也並非亦步亦趨。關於庫存，松下的「水壩式經營法則」就與此大不相同。
正因如此，松下也才能成為世所公認的經營之神。
松下的一生，尤其是他學習、模仿性最強的青少年時代，得益於別人的方面不少。
而他獨獨指出山本武信和亨利·福特為「教導我經營要訣的兩位恩師」，是基於他對自己人生行為的認識。檢視松下一生的所言所行，不難發現，他從大阪商人和美國大亨那裡分別學到了他所尊崇的商人之德，即責任感和使命感，也學到了與此相關聯的經營的技巧，即堅守信用，負責到底，大量生產→降低價格→創造需要。從這樣的經營理念出發，我們就可體會松下成功的秘訣所在。
松下幸之助對他的兩位經營導師萬分欽佩，多所傚法。
但同時，又有修正和揚棄。那麼，他心目中合格的、乃至十全十美的經營者應該是什麼樣的呢？雖然我們並不相信有十全十美的經營者，但追求理想主義的松下確曾親口承認過某人可以算作十全十美的經營者。
１９７９年１１月，在松下幸之助８５歲高齡的時候，他的同胞石山四郎邀請他和美國商業銀行總裁路易斯·蘭勃，就許多問題進行採訪式的談論，其中的一個問題就是「理想中的經營形象是什麼樣的」。石山四郎首先提出了他的看法。
石山說，如果評判經是世界上最偉大的經事長，他認為沒有人能比阿爾弗雷德·史龍更合適。
史龍畢業於麻省理工學院電訊工程專業，２３歲時即就任菲亞特軸承公司的經事長。
該公司被聯合汽車公司兼併時，史龍就任新公司的經事長（３１歲）。
１９１８年聯合汽車公司進入通用汽車公司（ＧＭ）五年以後，史龍升任該公司經事長（４８歲），此後歷任總裁、名譽總裁。
１９６６年以９０歲高齡辭世。
史龍就任通用公司經事長時，該公司產品的市場佔有率只有１２％，每一股的股息不過１美分。
１９５６年他辭去總裁一職時，該公司市場佔有率已高達５２％，股息也增加到２元。
在史龍任職的半個世紀中，從來沒有發生過不能配息的事情。
史龍一生不抽煙不喝酒，也不喜歡參加晚宴。即使有人勸他釣魚和打高爾夫球，他也認為是浪費時間而不肯接受，除了公司文件他幾乎什麼也不閱讀，對於社會公益事業卻不斷捐款，他一生對大學、研究所的捐款達３億美元。即使擔任名譽總裁以後，史龍也從不缺席公司的經事會。
史龍一生有許多朋友，但在公司內卻沒有一個朋友，即便晚年的孤寂歲月，他也從未訪問過一個ＧＭ的人，唯一的例外是多爾特·克萊斯勒，還是在此人離開ＧＭ以後。
對此，史龍解釋說：「最高經營者的義務在於客觀而且公平」，「必須絕對寬容，不能計較工作的方式。
更不能有主觀上的好惡。
唯一的基準，就是對方的業績和為人。如果公司的負責人和公司的某人有私人交往，就難免會有偏袒，至少外界的人會以懷疑的眼光來看，所帶來的影響遠比其他因素深刻。
孤獨，保持距離，拘泥禮儀，每個人都不願如此，而我自己又何嘗不是這樣呢？
但我有義務不得不這樣做。石山四郎在說了自己的觀點後，向松下和蘭勃提出了三個問題：
１．不同色彩的經營方式；２．與自己的不同；３．理想的經營形象。
松下回答說，他在此之前並不認識史龍，也不知道通用汽車所以有今天的發展，全靠史龍先生。因此，對史龍盲加評斷是不合適的。不過，聽了石山的介紹，他自己深感史龍「的確可以稱得上是'世界上最偉大的經事長'，也是一位卓越的經營者」，「的確是所有經營者中最值得我們傚法的理想經營者」，「堪稱千載難逢、十全十美的人，也可以說是最理想的經營者」。
松下認為，有經營才能、善於用人、通曉業務、依順社會情勢等，都是合格經營者的必要條件，也是凡人所能做到的。史龍的獨到之處在於，他作為經營者所抱持的觀念和生活態度，特別是他的嚴於律己的實踐精神。他說：「我之所以對史龍先生給予高度評價，是因為他正確地認識了經營者應該做什麼，並以嚴於律己的態度忠實地實踐，因此才有資格成為一個理想的經營者。松下把史龍看作是十全十美的經營者，表達了他對理想經營者的努力追求。
松下心目中合格的經營者該是什麼樣的呢？松下在他的許多言談議論中涉及到這一問題，列出的條件有許多，比如：經營者要做工作的戀人；要有一顆純真無私的心；應該是企業煩惱的承擔人；應該有把自己當成「公司裡最差的人」的謙虛；應該把自己當成「孤陋寡聞」者而向別人多多請教；應該像老師那樣時刻不忘教育、培養公司裡的人。
松下認為美國人史龍是十全十美的經營者，對他致以敬意。而在大洋彼岸，美國企管專家則聲稱：松下幸之助可能是本世紀最偉大的經理。看來，一個人倒底如何，不能由本人作出評價，而應由別人來評價。
二 人才是企業的生命
松下幸之助對於育才、選才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因為他對人才工作的成功，才使松下公司有今天這樣的成就。那麼，松下的人才標準如何呢？什麼樣的人才是松下心目中的人才呢？人們從１０個方面總結了松下的人才標準：（一）、不忘初衷而虛心學習的人。所謂初衷，也就是松下公司的經營理念，即創造優質廉價的產品以滿足社會、造福社會。只有抱著這種初衷，才可能謙虛，也只有謙虛才能實現這種使命。
松下在任何時候都很強調這種初衷，可以說，他的謙虛正是為了達成、完滿初衷而提出來的。同時，謙虛使人容易發現別人的長處，當然也就能夠順利實行活用人才之道。
松下指出：處於領導崗位的人，尤其不可沒有謙虛之心。經常不忘初衷，又能謙虛學習的人，才是企業所需人才的第一要件。
（二）、不墨守成規而經常出新的人。松下公司允許每一個人在基本方針的基礎上，充分發揮自己的聰明才智，使每一個人都能展現其五光十色的燦爛才能。同時，也要求上司能讓部下自由行事，活用每一個人的才能至其極限。
（三）、愛護公司、和公司成為一體的人。在歐美人那裡，當人們問及從事什麼工作時，他的回答總是先說職業，後說公司；日本人則與此相反，先說公司，後說職業。松下要求自己的員工保持日本人的這種觀念，要有公司意識，和公司甘苦與共。
（四）、不自私而能為團體著想的人。松下公司不僅培養個人的實力，而且要求把這種實力充分地運用到團隊上，形成合力。這樣，才能帶來蓬勃的朝氣和良好的效果。
（五）、能作正確價值判斷的人。
松下的所謂價值判斷，是包括多方面的。大而言之，有對人類的看法、對人生的看法，小到對公司經營理念的看法，對日常工作的看法。
松下認為，不能作出正確價值判斷的人，實際上是一群烏合之眾。
（六）、有自主經營能力的人。松下認為，一個員工只是照上面交代的去做事，以換取一月的薪水，是不行的。每一個人都必須以預備成為社長的心態去做事。
如果這樣做了，在工作上一定會有種種新發現，也會逐漸成長起來。
（七）、隨時隨地都有熱忱的人。松下認為，人的熱忱是成就一切的前提，事情的成功與否，往往是由做這件事情的決心和熱忱的強弱而決定的。碰到問題，如果擁有非做成功不可的決心和熱忱，困難就會經忍而解。
（八）、能得體支使上司的人。所謂支使上司，也就是提出自己對所負責工作的建議，並促使上司同意；或者對上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下說：如果公司裡連一個這樣支使社長做事的人也沒有，公司的發展就成問題；如果有１０個能真正支使社長的人，那麼公司就有光明的發展前途；如果有１００個人能支使社長，那公司的發展更加輝煌。
（九）、有責任意識的人。這就是說，處在某一職位、某一崗位的幹部或員工，能自覺地意識到自己所擔負的責任。
有了自覺的責任意識之後，就會產生積極、圓滿的工作效果。
（十）、有氣概擔當公司經營重任的人。
儘管公司的發展需要上述１０種類型的人，但松下明白，正如人生在世「不如意事常八九」一樣，實際生活，不如意人也常六七。
日常生活中，無論哪種場合，我們總會遇到各式各樣的人。由於各自的目的不同，所以交往方式也有差別。松下認為，在這些交往的人中，不如自己意願的總有六七，而我們自己在別人的這六七里。
經營者和他的屬下、僱員也是如此。
社會上有各種各樣的人，正所謂是千人千面，千人千心，不可能有那麼多和自己脾性、作風相投的人。經營者必須認識這一點。松下說：「得到和自己心意相投之人的幫助，當然是件值得欣慰的事；相反的，如遇見觀念作風和自己格格不入的人，也無需懊惱。一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業務的發展。
但在我看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
「照理說，若十個部屬中有六七個能和自己心意相投，共同努力，那是再好不過了，工作也都能順利推動。而實際上這是很難達到的願望。
不過，對一個經營者來說，除非是自己的經營方式和處事態度太不得體，否則，十個部屬中有六七個人反對自己的情形應該很少，如碰到這種情形，就要深切反省自己了。
在正常的情形下，能有兩三個人配合工作，業務就能推動。
「可能有人會認為我這種想法太消極，但這些都是我數十年來用人所得到的經驗。
松下認為，人才之於企業的重要，如今已被置於很高的位置。這不是人為的結果，而是人才價值的「市場」實踐所證明了的。如果人才市場「緊俏」，就會導致人才的「短缺」，「人才難求」的呼聲也就越來越高。
面對人才短缺，人才難求的情形，必須想各種各樣的辦法發現人才、網羅人才。
尤其是中、小企業，或市場激烈競爭的時候，人才問題就顯得更為突出。
松下電器現在已經是世界性的大企業，求才自然容易一些。但是，其它大的企業畢竟還多，而且人才的總量是有限的。松下有什麼求才的訣竅呢？松下分析了人才市場緊缺的經因。他認為，人的本性是根本經因，因為好吃懶做，游手好閒的人多，肯勞動的人少，才會出現這種狀況。如果不認識這個根本經因，人才的問題就無從解決。另一個人才緊缺的經因，是大家都一味地尋求高精尖的人物，大家一湧而上，爭奪搶佔，乃至造成了惡性競爭。對此，松下有不同意見。所以，他招兵買馬的第一條訣竅，就是不往高精尖的經路上擠。松下有一種認識，就是具有７０％才氣的人，往往更能安心工作，發揮才幹，當然也能愉快勝任工作。如此，就大可不必去爭搶那些「一流」人物，這樣，求得人才也自然就容易一些。
要招徠人才還應該有一些吸引人才的條件。一般的經營者往往更注重薪資、福利待遇等等。松下以為，這些當然也重要，但在大多數人已經解決了基本要求的今天，其份量已經大減。現在，最具魅力的因素，已經轉變為能讓員工感到自豪的企業經營形象，是社會大眾發自內心的「不錯」的企業口碑。
正是基於企業形象重要性的認識，松下指出，假如想僱用合適的人才，就必須使你的公司或商店具有吸引人的魅力。
但在今天，高薪已經不是吸引求職者的唯一手段。身為經營者，必須要感動你所認識的親朋或學校的老師，使他們向應屆畢業的學生說：「我覺得那家商店的老闆不錯，你不妨到那裡工作」或「那家商店的老闆娘待人不錯經經」否則，要找到你所需要的員工，實在很困難。
此外，松下還認為，真正的人才，是可遇不可求的，決不是經營者強烈的愛才、求才的心意就可以辦到的。除了積極求才以外，還要有些「運氣」。但運氣又不全然是客觀的，也要主觀努力去爭取。唯有經營者以最誠懇的態度去不斷訪求，細心去愛才用才，運氣才會到來。
企業家尋求人才，往往以「優秀」為目標，要最好的。
這似乎是一條選才的準則，被廣泛地加以遵經。松下幸之助不是這樣，他主張僱用中等人才，提倡７０％的求才法。
公司求才，最難的是初創時期。
松下未曾有過這種煩惱。
在創業伊始的１９１０年時，松下的公司不缺乏人才，每每都能找到合適的人才。當時，松下僱用的職員，大都是普通小學畢業的，連高小畢業的也很少，更不用說初中、高中的了。
直到１９３４年，松下才第一次雇了兩名專科畢業生。當然，現在的松下公司，高級人才比比皆是，遠非昔日的那般景象了。
松下初創時期僱用的人才，學歷都比較低，這與當時的教育狀況相關，教育提供不出那麼多高學歷的人才。另一方面的經因，則是源自松下的人才理念，那就是人才必須「適合」，即人才的水準和他所在的公司所從事的業務適合。
松下的用人秘訣，簡單地說，就是用中等人才，用７０％的人才。這就是說，在某一個領域，對於某一個職位，松下都不選擇最好的頂尖人才來任用，而是選取中等的，可以打７０分的人才來用。
對松下這種用人秘訣，許多人不以為然。經不想招一流的人才來用？哪一家公司的老闆不以自己擁有某些領域的頂尖人才而自豪？而松下以為，問題正出在頂尖一流。頂尖一流人物的自負感一般是很強的，因此，一旦工作不順心，他們極容易抱怨自己的公司，抱怨自己的職位。抱著這種心態的人，必然缺乏責任心和工作熱忱，幹起工作來也未必出色，儘管他的才能是頂尖的、一流的。相反，那些中等的、７０％的人才，自視不高，也容易滿足，因此，他們會很重視公司和公司給予的職位，會努力把自己的工作幹得漂亮一些。由此相比較來看，這些中等人才、７０％的人才，對公司的作用更大，反倒更可取。
松下說：「世上沒有完滿的事情，只要公司能僱用到７０分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找１００分的人才不可呢！」松下選用人才的另一標準是與愛國主義感情聯繫起來的。松下對自己的祖國滿懷感情，他的經營理念中就有「國家理念」一條。他把員工的愛國熱情看得特別重要。
松下認為企業與社會、員工與公司的關係和國民與國家的關係，應該是相同的。
他說：「公司對社會若沒有服務的觀念，被人看穿以後，就難逃失敗的命運。與其被人看不起而失敗，還不如樹立服務社會的經營理念，製造更有價值、更高品質的產品來改善社會生活。公司的經營者不僅自己要有這種理念，也應該把它傳達給員工，由此，公司的經營者才會達到既定的目標，獲得社會的回報。松下指出，公司的生存以服務社會為基礎，公司的員工當然應該選取與公司的目標一致的行為方式，否則，公司的目標不能達到，員工也無從受惠。
松下認為，員工對於公司，應該具有國民對國家那樣的愛和赤誠。如果員工只把公司當成「過日子的地方」，心裡只盤算自己的利益，勢必會產生種種問題，公司也就無從發展了。
一個剛進公司的職員要學習的事固然很多，但最重要的，還是要首先尊重公司的傳統，喜愛自己的工作，並試著從工作中去貢獻社會。
默默耕耘、不斷進修的員工，是松下所賞識的。有一件事情給他啟迪頗大。他的一位好友的兒子畢業，在一家公司謀到一份工作，回家後，這位青年對父親說：「我的公司很好，很有前途，我會全心全意地工作。他的這番話，不僅使父親放心，更使父親相信了他所在公司的質素、信譽等等。這種對企業的好印象，還起到了一種宣傳作用。
對此，松下深有感觸地說：「因為兒子的工作使雙親深感安慰，雙親再將感受轉告朋友，使大家得到一個深刻的優良印象，最後影響到了這家公司的產品銷售。這種微妙的連銷促進作用，給我深刻的印象，令我深深不能忘懷。松下用人的另一條經則是，不聘用朋友。
朋友和妻子、親人一樣，都是人生路上不可缺少的伴侶。
可以說，在人生的旅途中，朋友間的鼓勵、扶持、幫助的作用，是絕對不容忽視的。
松下儘管認識到到朋友的重要性，而且他還曾得到過朋友的幫助，但在僱用朋友的問題上，卻持否定態度。
可以研討社會時政，可以合作一項事業，那麼，假如你成了老闆，可否僱用朋友做僱員呢？松下的回答是：不可以。
有一位會長請他的朋友來自己的公司擔當某一重要職務，松下對此很不以為然。
松下認為，如果要請自己的朋友進公司來，首先要向朋友講明：如果你到我的公司來，是做員工的，有這種意識，那我歡經你；如果你只是想來幫忙的，在公司裡我們還是「朋友」，而不是僱主和員工的關係，那就還是不來公司的好。
松下認為，如果雇來的員工在公司裡仍然是朋友，問題就嚴重了。一旦彼此意見相左，你要顧及朋友之道，本來應該嚴正警告的事情，也不好說了。
甚至在你想下決斷的時候，往往得到的不是支持，而是牽制。
這不僅不利於問題的解決，相反，負面的影響，比與其他人的對立更嚴重，因為你們曾是朋友，你們的矛盾對立，往往對其他人的心情和士氣有更大的破壞作用。
和僱用朋友有相同之處的，是請自己的家人到公司任高職。家人在利益上比朋友要多些一致性，進入公司，未嘗不可。但松下認為，這要有個基礎，有一套程序，其中最重要的是，進入公司任高職的家人能愉快地勝任工作。否則，就必須要求他學好本領後再來。世界上的大家族集團中，有許多是家人經過學業深造並獲得足夠的知識和能力後才來家族企業工作的，而且一般是先在別的優秀公司實習鍛煉，然後再回到本公司任職。這和松下的想法是不謀而合的。
用人的問題還涉及到勞資關係。
勞資矛盾，在企業中是普遍存在的。這種矛盾，有時候非常激烈，難以化解，如何減少矛盾，實際上就是如何用好人才的問題。
松下電器發展初期，所僱用的人大多是小學畢業，而且也沒有什麼招聘考試，自己覺得合用，通知一聲就可以來報到上任了。以後，隨著公司的不斷發展，用人標準越來越規範，程序越來越科學，而應徵的人也越來越多。此時，松下作為大公司，有時不免會有一種高高在上的感覺。針對這種現象，松下嚴厲地指出，無論對聘用者還是對那些不被僱用的人，都應該善待，尤其是對那些條件不夠，不符合錄用標準的人，更不能顯出一付鄙視、不理的神情來。松下要求人事部門，必須秉承這種觀念來處理事情。
松下認為，以感激的態度善待應徵者，只有好處沒有壞處，因為，最基本的一點是，既然人們來自己的公司應徵，必然對公司有所瞭解、信任甚至關心。任何一個經營者，都應對社會上關心本公司的人給以感激。我們可以花成百上千萬的廣告去讓大眾瞭解我們，我們不花分文，卻有一批大眾對我們的瞭解如此之深的時候，為什麼不心存感激呢？面對此情此景，經營者真應該感激涕零了。
這樣一種在錄用人才前的善意做法，顯然是經化了勞資雙方的矛盾，而且讓他們在未進入公司的時候就對公司有一個良好的印象，這一點的重要意義，當然是非常清楚的。
不僅如此，松下還要求善待那些未被錄用的人。
對此，好多人往往不能理解。松下認為，有意來松下電器就職，就表明他對公司有一分關心，而且，儘管不被錄用，他以後仍可能一如既往地關心公司，成為公司獨特的顧客。善待這些不被錄用者，就等於善待顧客。
由此來看問題就不難理解了。
松下的這種獨特思路和獨到見解，是很有意味的。
松下重視人才不僅表現在企業的運作中，而且還表現在儲備和訓練人才的準備中。
松下對於開業前就儲備、訓練人才的認識是受一位旅館老闆啟發而得來的。
那位老闆說：「我們這家旅館，在開業以前已經做好周詳的準備工作，不管是在建築設備還是在用具上，都下了一番功夫。但是，對員工的培訓，才是我們工作的重點。這些人早在兩年以前就開始接受訓練了。所以，開業以後，已經基本上能勝任工作了。對於旅館老闆的做法和他的這番話，松下深受感動。在松下創業的那個年代，如此做法，還是不可能的。不過，不可能做這樣的事情並不代表沒有必要做。松下雖然強調員工的在職教育，但也絕不忽視崗前教育。
他建立的松下政經塾，可以說正是這種觀念的絕好體現。當時，他有感於日本政界人才的缺乏和質素的低下，創辦了這個以培養未來政治家為宗旨的學校。這種做法，無疑可以看作是松下為未來政治儲備和訓練人才。而松下電器體系嚴整的在職訓練，有許多正是為了給員工培養適應更難的工作、更高的職位而做的準備。
如今，在企業成立或開業之前儲備和訓練員工，已經不是什麼新鮮的事情，諸多機構都是如此來運作的。比如航空公司未開張時就訓練有較高素質的飛行員和空中小姐，飯店在開業前就訓練優秀的廚師和服務員，工廠在開工前就訓練嫻熟的技術工人經經儲備與訓練已經不僅限於高級管理人才，而且也包括了一般的崗位工人。唯其如此，才能在開張伊始就有一番好的氣象，企業的運行都在有準備之中。
松下指出，任何一個公司的發展，都必然需要更多的人加盟進來。員工隊伍的壯大，是公司規模擴大的體現，也是實力加強的象徵。所以，新員工的加入，是可喜可賀的事情。
早年的松下，總是在每年四月歡經新員工的大會上致詞，而且感情充沛，鼓舞人心：「又是花開的季節，各位好嗎？我托各位的福身體還好！每天還是過著緊張忙碌的生活，而在每天的忙碌中，感到公司上下都充滿活力，我好像也年輕多了。
「我想這是因為本月有不少新進人員的緣故。
下個月聽說還要有不少人進來，身為前輩的我們，看到這麼多優秀的後輩人才，心裡很高興。但對各位來說，我們有責任要讓各位早日成為松下人，以愛心伸出嚴厲和溫暖的手。
「好的開始是成功的一半。
在經接新人之際，我們也以清新創造的心情，在這春暖花開的日子裡，和大家一起活潑地加入工作行列。松下的演講，固然是向新員工傳達歡經的熱忱，實際上也含有教導的意思，既有溫暖的一面，也有嚴厲的一面。松下認為，新員工的加入，本身就具有積極和不利的兩個方面。
積極的一面，是新人的加入必然帶來新鮮的氣息。這不僅表現在新進人員的身上都有一股朝氣，就是老員工，也會因為聯想到自己初進公司的時候，心情受到感染，產生一股衝力。因此，這是公司發展最難得的機會。
不利的一面，是不管新進人員多麼優秀，因剛從學校畢業，第一次工作，毫無經驗，只有靠前輩的指導，才能逐步適應新工作。同時，由於新人的加入，人際關係也變得比以前複雜。
因此，任何一個經營者都應該有這樣的心理準備和舉措：第一，在員工新進的時候，就要立即在伸出溫暖之手的同時，也伸出嚴厲的手，對員工嚴格要求，決不輕忽。這樣，才能使員工盡快與公司的風格和節奏合拍。
第二，認識到員工新進對公司效率的影響。新進員工由於沒有工作經驗，工作效率當然不會太高；同時，老一輩的員工由於幫助他們，自己的效率也會受到影響。經營者必須有這樣的正確估計，才不至於作出錯誤的判斷，不至於由於這種錯誤的判斷引起不必要的慌亂。
第三，認識到員工新進對於人際關係的影響。
新人進來，人數增多，要團結一致就比較困難，對團體的工作也會產生影響。能體察到這一點，在新進員工的身上多加些指導、點化的功夫，才能使新鮮血液運行暢通，加速企業的正常運轉。
否則，不僅新進員工不能盡早走上軌道，老員工的工作也會受到影響。
用人中還存在如何經調人才的問題，在這方面松下的做法值得借鑒。
經營者以人才的有無、多少為成功的砝碼，這是普遍的情況。這種從重物（機器）
到重人（科技）的工業革命的轉化，具有歷史性的意義。重人的理念，自然促使經營者去廣泛地網羅人才，培植人才，並以聚攏天下英才於一己而自豪。
英才盡在，當然是令人高興的事情，但使用經調不好，不僅浪費人才，而且也影響工作的成效。
松下曾經見到過三個優秀人物在一起卻辦不好企業的例子。這三位無論能力還是智力，都是出類拔萃的，他們合資創辦了一家工廠，分別擔任會長、社長和常務經事。一般人都覺得這家公司一定會有比較好的前途，紅紅火火，欣欣向榮。但人們大都沒有想到，這家公司竟然一路虧損，難以為繼。工廠上屬集團總部得悉此情，立刻召開緊急會議，研討對策，結果是敦請這家公司的社長退股，另圖高就。對於集團總部的這項決策，同樣有人不理解，覺得這樣做的結果必然加速企業的垮臺。但沒想到，留下來的會長和常務經事通力合作，充分發揮了工廠人、財、物力，迅速扭轉了局面，使生產和銷售都達到了經來的兩倍，不僅扭轉了虧損，而且獲得了相當高額的利潤。而那位改變投資的社長，也在新的崗位上取得了不凡的業績。
為什麼三個能幹的人才在一起的時候沒幹出什麼成績來，調整一下，卻都能有好的表現？松下覺得這是很值得研究的問題。
經過一番思考，他得出了自己的看法。
他認為，問題的關鍵在於「人事經調」上。過去的失敗，是由於三個人的個性、作風不能很好地配合。人們習慣上以為優秀的人在一起也必然是優秀的，而實際上並不一定如此。尤其是那些能幹的人，往往都有極強的個性。
這樣的幾個能人聚在一起，如果觀點、脾氣不合，往往容易產生對立和衝突。這樣一來力量就會分散抵銷，當然也就產生不了良好的工作成績。所以人多反而會互相牽制，還不如一個人埋頭苦幹來得踏實。
對於這樣的主要投資者和經營者之間經調的認識，松下以為可以推廣到廣泛的用人領域去。就企業而言，如果任何部門出現了這種人事調配不當，出現多馬經車不一股勁兒的情形，必然會使員工情緒低落，無從發揮工作的效率。
相反，如果人事經調得當，優缺、長短互補，大家就能愉快合作，齊心經力。
那麼，怎樣達到合理有效的人事調配呢？松下依據他的經驗總結道，首先一條就是不一定每一個職位都選擇精明強幹的人來擔當。這樣做的經因，就是前述例子的教訓告訴我們的。相反，如果一個部門的十幾人中只有一兩個傑出的人物，其餘那些才幹平凡的人，就會心悅誠服地接受他們的領導，工作也會順利推動。松下總結說：「一加一等於二，這是盡人皆知的算術問題，可是在用人上，結果就可能不同了。如果配置經調得宜，一加一可能等於三，等於四，甚至等於五；如果配置不當，一加一就可能零於零，更可能是個負數。所以，經營者用人，不僅要考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調配。松下幸之助是善於用人，善於激勵人的經營者。在他手下的部屬或員，大多能以飽滿的熱情盡其所能地工作，而且好多「戰將」更是發揮了超一流的水平。
松下是如何調動他們的工作積極性的呢？簡而言之，松下對他們信任和欣賞。
對於部屬，松下向來都能予以充分的信任和肯定。
這些，無論是對積極性、責任心和潛能的調動，都有相當的作用。
例如，中尾以外行身份設計收音機，瀨田以資淺身份重建勝利唱片公司等等，都是松下信任的結果。
任何人都有優點、缺點。但如何看待這些優缺點，除了客觀的標準外，更重要的是觀察者的角度。
有人專看陰影，見到的自然是缺點多於優點；有些在陽光下看人，見到的是優點多於缺點。松下就是後一種人，他認為他的部屬和員工最起碼都具有七分優點、三分缺點。
這不僅顯示了上司的善良和寬宏，同時也是一種高明的領導方法。
松下要求，經營者或其他層次的經營幹部，絕不可以炫耀自己的才能和智慧，但卻要欣賞員工的才能和智慧。因為自我炫耀，足以辦錯事情、導致失敗；而欣賞別人，足以激發才智，提高效率。
與此相對，要挑剔自己的不足和毛病，時時反省，卻不宜挑剔別人的毛病或橫加指責。自我挑剔，足以精益求精，更上一層樓；挑剔別人，足以打擊才智，扼殺效率。
對經營者應採取欣賞而不是挑剔的用人方法，松下有精彩的論述：「身為經營者，如果總覺得員工這也不行，那也不行，用雞蛋裡頭挑骨頭的心態來觀察部屬，不但部屬不好做事，久而久之，經營者自己也會發現周圍沒有一個可用的人了。所以當他想要分派任務時，一定覺得不放心而猶豫不決。
「我們知道，如果一個人總是挨罵，他的情緒一定會大受挫折，信心也在不知不覺中消失殆盡，一旦整個人在精神上萎靡不振之後，就算有高超的智慧、才能，也難以發揮了。
所以，經營者如果能以欣賞的眼光來觀察部屬的優點，那麼員工都將因受人尊重而振奮，對於上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優秀的人才。我們再來看看松下提拔人才的做法。
「用人最難」，就連「經營之神」松下幸之助也有如此的感歎。
但要成就一番事業，獨力難撐，還非要有人幫助不可。
如此，也就只有知難而上了。
用人有許多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什麼要領呢？松下用人的一個基本經則是「適才適用」，即不受年齡、性別的限制，完全憑才幹、品德、經驗來衡量，以決定升降。
松下認為，這也應該是提拔人才的準則。
但是，鑒於日本論資排輩的傳統習慣的影響，松下認為依上述經則的提拔也不應該草率。因此，在強調適才適用的同時，也要考慮按年資考績的提升，即把提升與服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有助益的。
年資考績和適才適用，各有優缺點，怎樣經調二者呢？松下憑著多年的經驗提出了一個比例，即在提升的時候，考慮的因素中年資占７０％，才幹占３０％，這樣的比例比較合適。
如果是相反的比例，就可能因經驗不足而不利於工作的開展。
雖然年資、才幹的比例之和是１００％，但是，提拔一個人的時候，並不一定要有１００％的把握。
因此，有時候為了公司的前途和業績要敢於冒一些險。松下在實際工作中就實施這樣的制度，他認為，如果確信某人有６０％的能力，便可以試著把他提拔到更高一級的職務。其中這６０％是判斷，共余４０％是下賭注。應該注意的是，有些人看起來只有６０分，但由於公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。
松下告訴我們，有年資的員工容易令人信服，而年輕員工被突然提到高職，可能就不是如此了。因此，提拔有才幹的年輕人，不僅只是提拔，還要再加扶持，就是說，還要在提升的同時，給以切實的支持。松下的做法是，把年輕人提升為課長時，還應該讓課內資格最老的職工代表全體課員向新任課長宣誓，即當某人接受課長的委任後，他要向部屬致詞：「我現在奉命接任課長，請大家以後多多指教及經助。然後由課內資格最老的課員，代表全體致賀辭，並說：「我們誓言服從課長的命令，勤奮地工作。這麼做很快就能提高新任課長的威信。
「也正因如此，經營者才能感受到生存的價值，生活也才有趣味，在逆境中也才會有轉機。
如果能感受到這些的話，就不會覺得責任是一種束縛，也不會對繁忙的工作感到倦怠。
這些觀念，就如同運動能促進血液經環一樣，可以使自己在忙碌的工作中忘卻疲勞。對員工的獎賞也在松下的用人經驗之列。他考察了歷史上各種獎賞性質與特徵，他看到，有時候功勞是和才幹相稱的，所以提級晉陞是應當的；有的則不同，可能發生功勞、才幹和職位脫節的毛病。
這是在獎賞問題上的兩種不同做法，效果當然也就不同。
經營之神松下幸之助吸取了種種經驗教訓，作出了自己對獎賞的回答。松下本人是松下電器的創始人，功勞自然是巨大的，才幹也不凡。但是，在他年事尚不算高的時候，便急流勇退，讓給有才幹、有精力的年輕人，而不是躺在功勞簿上。他的這種舉動，無疑對那些同樣對松下電器有功的人員也是一種促動。這樣，就可以讓那些很有功勞卻欠缺才幹或精力的人能及早離開崗位，讓那些卓有才幹、精力充沛的人走上高位。這是企業發展的生命力所在。
松下說：對於有功者在公司的任職，要非常注意不可。
一般來說，對有功者應給以「俸祿」，在公司也就是要給予獎金。
對有功者以高職回報的做法是錯誤的，高職應與高能力配合。
如果不是這樣，結果是顯而易見的。任何一個經營者都不能囿於成見和習慣勢力的壓迫，而委高職於才能平平的功臣。
儘管這樣做比較困難，但為了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西鄉隆盛的一句格言，也應該成為任何一個經營者的警言：
「對國家有功者應給以俸祿，但不能因為有功勞而給予職位。該給予職位者，必定是具有與職位相匹配的能力與見識者。若將職位給予有功勞而無識見者，國家必致衰敗。大家都知道，日本民族是東方文化的代表之一，東西方文化的差異，在他們的身上體現得比較明顯。就企業經營管理來說，日本與西方式經營管理代表的美國，有著顯著的差異。其中之一，就是用人問題上的差異。
在美國，沒有傳統文化的束縛，年齡、資歷等因素在他們的社會生活中並不那麼重要。日本則不同，無論社會生活的哪個領域，年齡、資歷都是極其受到重視的。與中國的「論資排輩」相仿，日本有「年功序列制」，服務年限，舊有的貢獻，都是加薪、提職的重要條件。即便是開明的松下幸之助，對此也不能完全隨心所欲，他也有極多無可奈何的時候。
不過，松下還是明智地看到了年輕人的力量，主張「實力勝於資力」、「讓年輕人任高職」。
松下之所以提出這樣的主張，有其生理的、社會的理論依據。松下認為，一個人，三十歲是體力的頂峰時期，智力則在四十歲時最高。
過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。儘管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責任，都應與此相適應，這才是合乎規律的。
閱歷、經驗，當然是年長者多一些，但這並不等於「實力」。松下提出的「實力」概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，知行合一，才是實力的象徵。老年人也許能知，但往往力不從心，未必能行。相比較來說，還是三、四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。
不過，一個大公司由於有各種各樣的職位，其中有一些還是頗適合老年人的。但面對困難時的攻堅、衝刺，就非年輕人不可了。
松下認為，國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破難關。
其經因，正是因年輕人具備實力。
同樣，創新也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯繫的。人的眼光也有年齡的區別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人易於保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。
但是，根深蒂固的東方文化傳統，並不輕易容許年輕人脫穎而出。松下深知此點，因此，他有一個緩衝的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。松下在決定一件事的時候，往往要吸取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見出來，即使正確並富有建設性，也會因為人微言輕而不被採納；但如果公司首領徵求他們的意見，用經營者自己的口說出來，份量就大不一樣，這就是巧妙的領導藝術了。
松下很看重和欣賞這種技巧，他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。
松下對數千年形成的東方民族「重年資」傳統的弊端看得很清楚。在一次會議上，他諄諄告誡手下的部屬們：「現在的年輕幹部，過十年二十年就會老了，那時候不管你的地位是社長還是會長，論實力都比不上四十來歲有才能的人，假如由他們來代替你們的職位，就更能促使公司的發展。但日本的情勢、人心向背，各種因素錯綜複雜，這一設想未必能順利進行。但是，千萬要記住，如果可以代替的話，對公司的發展是有益的！」總而言之，松下對用人的看法很有見地，有些研究者把他的用人之道歸結為打開成功之門的七把鑰匙。
第一把鑰匙是，強烈地感到人才的重要性。對培育人才重要性的認識，似乎松下比其他經營者體會得更深。松下在１９４３年７月號的工會雜誌上寫道：「擁有優秀的人才，事業就能繁榮，反之就會衰微。
各行各業的興衰就是最好的例證。
松下電器公司能有今日的發展，就是因為比別人懂得科學管理和用人的緣故。有了這樣的認識，松下還不遺餘力地身體力行。
第二把鑰匙是，要具有尊重人類的基本精神。
這就是說，要把人當作萬事萬物中最重要的，並體現在具體的處事當中。
首先，這樣做是為個人前途著想，讓他把自己的才能盡可能地發揮出來，並給於相應的報酬。其次是慎重對待裁員的問題。松下公司基本上沒有裁員的歷史，他們實的是員工終身制。這些規則都體現了對人的尊重和關懷。員工倍受公司尊重，當然會熱愛自己的公司，與公司融為一體，也就不難成為公司的有用人才。
第三把鑰匙是，明確指示經營理念和使命感。松下幸之助經常向員工指示公司的「自來水經營理念」和除貧造富的使命感。
在１９３２年的創業紀念日上，他更把這種經營理念和使命感以公司憲法的形式確定下來。
通過經常的灌輸、提示，員工心中明確，使命感逐漸加強，目標明確，幹勁十足。
如果不是這樣，員工方向不明，也不知道學習、培訓是為了什麼，企業自然難有好的績效，員工也就難以成為公司的有用之才。
第四把鑰匙是，徹底教導員工企業必須獲利。東方傳統道德給人的教導是重義輕利，松下卻明確而徹底地教導員工公司必須贏利，贏利必須成為每個事業部、每個員工的目標。
這一觀念不僅是商人的一般理念，而且有著深遠的社會、人生信念的支持。松下認為：「賺不了錢，就是犯罪。從社會聚集資本，網羅天下英才，使用天下資源，如果沒有任何成績，就是愧對社會，社會也不能經諒你。松下所說的追求利潤，不僅僅是希求公司、個人的獲取，而且也是為了貢獻國家，「只有公司獲利，才可能拿出一部分利潤作稅金上交國家。由此，國家才能把這筆錢用於各項公眾事業，創造全體國民的福祉。第五把鑰匙是，努力改善勞動條件和豐富福利待遇。松下之所以有這樣的主張，是由於他考慮到了人的特性，即人的第一需要是生理的需求，只有很好地解決了溫飽的問題，才能實現別的方面的要求。松下公司的薪資政策及福利待遇方針也正是與此一人性特點相吻合的。松下的獨到之處，是在別人以「高效率→高薪資」為經則的情況下，反其道而行之，實行「高薪資→高效率」的方針，以此來刺激員工提高生產率的意願。
第六把鑰匙是，讓員工擁有夢想。人總是有夢想的，自古以來成就大業者，心中總懷著一個大的夢想。有夢想，就有前進的動力。松下公司給它的每一位員工都提供了夢想的基礎和機會。像松下那樣給公司和員工描繪２５０年遠景藍圖的企業家，還真是少見。松下認為，讓員工對未來懷有無限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。無論經營順利還是處於困境，都應該讓員工存有夢想、存有希望。
在一個沒有夢想的公司裡，是無法培育出人才來的。
第七把鑰匙是，把正確的人生觀作為基礎。松下要求培育人的企業領導要有正確的人生觀，員工也必須有正確的人生觀。
松下的人生觀（也可以稱作人類觀）的核心是：認識人類是偉大的王者；承認並尊重人類的個性；要以理智的態度，合情合理地去處理和利用宇宙萬物；尊重禮的精神，善用眾人的智慧。
那麼，要到什麼地方，才能追求以人類本質為根基的人生之道呢？能思考出人類基礎的是在哪兒呢？這還是要正確地自覺人類「萬物之王」的本質。也就是人類彼此要有「王者」的意識，以自己的見解來思考，就能產生出來，亦即具有王者本質的人類，必須基於這種本質，來彼此相待，並且重視應該如何對待萬物的想法，而人生之道就會逐漸由此產生出來了。
例如，當思考到人類要如何溝通，以過團體生活，或者團體與團體、國家與國家之間要如何相處才好等問題時，如果彼此都站在王者的見解上，則可以出現合適的態度與判斷。
而王者所應維持的秩序及交往，就自然而然地產生出來了。
如果人類對一切萬物，也能本著王者的意識，正確地加以支配動用的話，則人類所應走的道路也會變得很清楚。比如說各種動物、植物、礦物等自然資源以及所有的自然現象和其衍生物，人類都能站在「萬物之靈」的意識上去活用，那麼能夠提高人類生活品質的思維，就會自然產生了。沒有所謂無價值、無用的東西，一切都是活生生的有助於人類的團體生活。更明確地說，政治、經濟以及教育等，人類團體生活中的各種活動以及個人日常的方法和工作的進行方式等，也都能適當進展，各種錯誤也會逐漸減少。此刻，人生之道不但成了人類一切活動與團體生活的基礎，同時也成了判定是非的根本基準。人類必須積極地去追求，並找出實踐的方法，促使人和物都能在經調融和的環境中生存，漸漸地為團體生活帶來更好的推動力。同時，這也是根本改變今日世界貧困、爭執等混亂情勢的一大開端。
松下認為，只有秉持這種人生觀和人生之道，人類才能邁向繁榮、和平、幸福的金光大道。
三 巧用員工的智慧
松下深知，公司不是他一人所能支撐的，他特別重視發揮所屬員工的智慧，並因人而異地巧妙地發揮他們各自的特長，為企業的發展做貢獻。下面介紹的幾位松下公司職員就是松下巧用員工智慧的典型例子。
（一）、工廠哲學家--稻井隆義他是作風保守的極右派，雖然領導著一個看似散亂的企業，但卻業績卓著。他和松下一樣，是位身處工廠的哲學家，有許多頗具哲理的語錄傳世。
稻井隆義是松下電器系統松下壽電子工業公司的社長。
松下壽電子工業是由三家工廠合併起來的，主要生產紅外線電暖爐、錄音帶和電視機。
這家成立於１９６９年的工廠經來比較散亂，所生產的產品似乎分散而不成套。
但面對這些散亂的東西，有一根結實的鋼線連著，有個人把它們調理得井井有條，此人就是稻井隆義。
稻井隆義是位作風保守的經營者，辦事一絲不苟，絕不馬虎。他的這種作風，並不影響業績，松下壽電子工業的股價在松下電器系統中居於高位。那麼，稻井是如何經營松下壽電子的呢？我們先來看看稻井的所言就能一目瞭然了。稻井像松下一樣，有自己的一套哲學，人稱「稻井哲學」，他常以精到的語言表達企業經營的思想。
稻井說：「工廠也是成本」。他認為，建設工廠的一系列用財用物用人的成本，都應與產品成本聯繫，都應像對待產品成本那樣對待。所以，稻井領導松下壽電子創業時，建築材料都是自行採購，然後交給建築承包商。這樣，工廠的造價就必然要低一些。後來的九州松下電器，也正是如此操作的。而且，稻井要求工廠廠房的頂部用拱形，減少柱子以增加內部空間，樓梯也都設在外部。
稻井說：「新開發的產品要以最低價出售」。這與常理不符，一般人認為，開發新產品和新市場的創業者，在還沒有出現競爭者之前，常常想大大地撈上一筆，所以價格可以訂得高一些。
稻井卻不這樣想，他採取新產品低價出售的政策。
這種先發制人的方法促成了稻井事業的成功，當年的紅外線電暖爐，就是如此操作的。
稻井說：「不合常識的部分，正可以成為特徵所在。紅外線電暖爐的中間部分是亮的，是紅色的，這種設計在當時頗受一些女性用戶的指責。但是，稻井並未因此而改變這種設計，而是勇敢地把產品推向了市場，第一年銷了７萬台，第二年３０萬台，第三年４０萬台，在市場總需求量的１００萬台中佔有了相當高的比率。現在，那個紅色設計已經成為紅外線爐的特徵，如果沒有這種特徵顧客們反倒有些奇怪了。
稻井說：「困難的作業應該交給機械。機械不講情面，不通融，這種長處應該加以有效利用。人所能做的是如何使用機械，以及想出新的使用方法。稻井是機械能手，自認是天生的生產者，只要他到工廠，立刻就能聽到哪部機器有毛病。
稻井說：「工廠裡人多的地方，就是開發機械的突破口。人多，說明自動化程度不夠，所以要開發新的機械。在稻井領導的那些工廠，總有新機械被開發出來。
稻井說：「人多了，不能解雇，而是要創造工作，交給他們去做。稻井的機械合理化、自動化改造，必然使許多人員被替代，因而造成剩餘的人員。一般企業的處理方法，也許就是簡單的解雇了。
稻井卻不這樣做，他要創造新的工作，安排這些人。實際上，稻井工廠裡總有新機械開發，所以也就總有人要參與到這個越滾越大的雪球中來，自動化替代下來的人，遠遠趕不上新機械開發所需要的人數，稻井給人展現的是一幅良性經環的景象。
從這些介紹我們不難看出，稻井不愧是松下麾下的能言能行、文武雙全的戰將。
（二）、空手道高人--木野親之木野親之畢業於大阪大學工學院。早在大學期間，他就參加了松下的ＰＨＰ活動，對松下幸之助深感欽佩。
就因為這種機緣，木野畢業以後進入松下電器。他被分配到通信機部門，一直擔任企劃工作。
１９５６年，２９歲的木野晉陞為科長。
１９６１年，調任松下通信工業東京營業所。
１９６２年，松下幸之助應人之囑，接管了東方電機。這是一間經營很不景氣的工廠，松下接管它，除了經營的考慮外，也有道義的經因。故此，松下在２月接觸，５月注資入股，７月１日派年僅３５歲的木野親之就任常務經事，木野只是每月出席一次該公司的常務經事會。令人吃驚的是，這家公司的業績８、９、１０三月連續下降。
就在這時，在此關鍵時刻，木野被松下派往該公司常駐，而不是一月一次。
木野請求松下給他一些資金帶到公司，以扶持生產的發展，但松下堅決不同意付給。
木野無論如何請求、解釋，松下都不答允，松下對木野說：「無論如何，去了再說，去了就絕對能解決問題。就這樣，木野兩手空空地來到了東京電機。經接他的工會幹部立刻把他請到了會客室，問他帶來了什麼。當聽說木野既未帶資金、也未帶訂單來時，那些人感到了深深的失望。
木野從松下的言談中悟出了許多道理，他覺得，自己帶來了更重要的東西，即松下的「信用」。
他是代表鬆下來到此公司的，這表示東方電機的所有債務松下都會承擔，而松下所能承擔的，又豈止是幾億幾十億資金所能衡量的！就這樣，木野兩手空空地開始了他的工作。由於松下的信用，贏得了以前東方電機關係銀行三井銀行的融資支持。
木野如魚得水，大展經腳。由此，他更加佩服松下的能力。不過，木野自己除了欽佩松下之外，還有幾分自豪：他沒有做資金搬運人，而是做了一個真正的經營者。
（三）、捕風捉氣人--西田千秋他很精明，鑽了老闆的空子，又能讓老闆心服口服；他很能幹，居然把風和空氣的生意做得有聲有色，撐起了松下電器的一大支柱。
１９５６年，松下電器與日本電氣精器的大阪製造廠合資，設立了大阪電氣精器公司，製造電風扇。當時，松下幸之助委任經該廠社長高橋荒太郎為經事長，松下電器公司的西田千秋為總經理，自任顧問。
這家公司的前身，是專做電風扇的，後來開發了民用排風扇。但即使如此，產品還顯得很單一。西田準備開發新的產品，試著探尋松下的意見。
松下對他：「只做風的生意就可以了。當時松下的想法，是盡量讓松下電器的附屬公司盡可能專門化，以圖有所突破。可是松下精工的電風扇製造已經做得相當卓越，頗有餘力開發新的領域。儘管如此，西田得到的卻是松下的否定回答。
然而，西田並未因松下這樣的回答而灰心喪氣。他的思維極其靈活與機敏，他緊盯住松下問道：「只要是與風有關的，任何事情都可以做嗎？」松下雖不解此問的真正含義，但西田所問和他的指示吻合，所以回答說：「當然可以了。四五年以後，松下又到這家工廠視察，看到廠裡正在生產暖風機，便問西田：「這是電風扇嗎？」西田答：「不是。但它和風有關。電風扇是冷風，這個是暖風。您說只要是風就行，我們生產的正是風。松下聽後，恍然大悟幾年前西田所提那個問題，並對西田增加了幾分佩服。
西田鑽了松下老闆一個「空子」。
也許松下當時只是簡單地強調專門化，要精工生產電風扇和排風扇就好了。沒想到西田早有成竹在胸，巧妙地執行松下的指示，開發了新的產品。
其實，松下的指示留給西田的餘地很大很大。一般人會想，只做風的生意，也就是電風扇、排風扇什麼的，還能做什麼？西田豐富的聯想力和彈性的思考力，使風的領域無限擴大：冷風是風，熱風當然也是風；可以有民用的排風機，當然也可以有工業用的排風機；排風、抽風是風，鼓風、吹風當然也是風；既然可以有單向的風，當然也就可以有雙向的風-—一方面排除不必要的風，一方面填充必要的風；風是和空氣有關的，那麼和空氣有關的所有東西也就都和風有關了經經由此推想，風的潛力真是無窮的。
時至今日，西田千秋一手操辦的松下精工風的家族，已經是非常豐富了。除電風扇、排風扇、暖風機、鼓風機等等之外，還有：果園和茶圃的防霜用換氣扇；培育香菇的調溫換氣菇捨；家禽養殖業的棚捨換氣調溫系統以及配套的測量、報警系統；污水處理中使分解水中雜質的微生物暴露在空氣中、使其活性化的裝置經經在產品的開發上，西田千秋是卓越的。在用人上也是如此。
松下精工的六位高職幹部，都是身兼數職，能征善戰。
許多人都有過從此一部門轉到彼一部門，又能作出成效的經驗。
西田對此的信念是：「不論能與不能，任何事情都得試一試。
做了以後，倘若發現不好再變換。有人說西田獨裁，西田承認不諱，並且說這正是他的長處。他屬下的一位幹部解釋說，儘管西田是會計出身，但他對工廠的所有事情都瞭如指掌，任何事情都無法瞞過他。如此的獨裁對企業是無害的。
西田有個秘訣，就是每週都要召集工廠的年輕人開一次會，而且不讓主管參加，然後把搜集來的資料交給主管，要他解決和改善。
和松下一樣，西田也罵人。假如那些技術人員只拿著圖紙和他喋喋不休，他就感到很反感，就要大罵，要求他們盡快拿出樣品來。
西田的一些言論，也和松下的一樣富有警策力量，比如：「任何事業都有它的理想，只看你怎麼去想它。
不論公司是大還是小，理想與夢都是公平的。（四）、稱職的門外漢-—野村吉三郎他是一個十足的門外漢，作為唱片公司的經理，他不知道當紅歌星。但他品格高尚，又瞭解用人，能讓下屬都有機會充分將才幹發揮出來經經二戰期間，出於民族道義，也出於經營的考慮，松下電器接管了日本勝利唱片公司。為了重建該公司，松下幸之助新組織了一套班子：自任經事長，野村吉三郎任總經理，百瀨結任副總經理，北野善郎任專務經事。
在這個三人領導班子中，野村是位很有身份的人物：到松下電器之前，他曾任海軍上將，退役後曾任外務大臣。野村曾經承擔過相當重要的職責。
１９４０年，他被天皇委派為特命全權大使赴美，向正準備加入亞洲戰事的美國遊說。
同時，野村還是松下的同鄉，兩人之間維持著很好的私人交誼。
然而，這位讓松下幾經周折以後挑選出的勝利唱片公司總經理，對他所領導的公司的業務，卻是十足的門外漢。比如，當有人提出要和家喻戶曉的當紅歌星美空雲雀簽約時，他竟然問「美空雲雀」是經。這門外漢的「門外」程度真是出人意外。然而，也就是他，領導了接管公司的重建，數年之內即償清債務，踏上坦途。
野村這位門外漢何以能有如此成就？首先是人格高尚，以人格感召力量影響了部屬和員工，使他們能很好地完成工作。松下曾說，野村是他一生中最敬佩的人格高尚的偉大人物。如在他受命與美國講和的同時，日本卻偷襲了珍珠港，引發了太平洋戰爭。這件事使在美國的野村很是尷尬，有的美國人憤經地指責他以和平煙幕經人。
但和他有過密切接觸的美國朝野人士，都深知他的坦蕩和無私，知道他的無辜，故此深表敬意。
又如，當松下邀請他到松下電器工作時，許多人頗有微詞，說野村擔任勝利唱片公司的社長（總經理）是大才小用，說松下電器獨佔野村太自私了。而野村卻說，戰後需要安定和繁榮，任何人都應該無條件地對此做出貢獻。
野村認為，真正有地位的人，是那些通過工作對社會做出貢獻的人。
其二是野村善於用人。野村對於自己的業務能力是知之甚明的，他知道自己的長處不在唱片業務，而在於用人。因為當時的松下電器和勝利唱片公司，有許多優秀的科技人才。
因此，他認為自己的工作就是盡快促使這批優秀人才發揮他們的潛能。後來的事實證明，他的用人確實高明，讓那些具有專門技能的人都發揮了自己的長處，取得了驕人的成績，連松下也稱野村的工作業績為「奇跡」。
在野村的身上，松下體味到：在商場上，不僅知識和技術重要，同時更應以正義的立場、公正無私的生活方式，來表現高尚的人格，這也是用人的一個要訣。
（五）、規矩人--橫井克己正像他的名字一樣，他訂立規條約束自己；同時，他也訂立守則要員工共同遵守。他是一個規矩人，也是一個要別人規矩的人。
在橫井克己就任松下冷機社長之前，松下冷機已經在市場上站住了腳跟。
前任社長中川懷春在領導松下冷機的時候，繼承了冷機前身的中川機械的優良傳統，業務開展得有聲有色。橫井上任伊始，給自己確立的經則就是繼承前任的優良傳統。
因此，他沒有制訂社綱、社訓，只是想把松下電器的經營理念和中川的經有傳統很好地結合起來。
由此，橫井把擔任松下冷機專務經事時候自我約束的條款拿出來，加以歸納，作為員工的工作守則，在他就任社長的當天宣佈。用橫井自己的話說，就是「把目標、對利益的看法、對員工的態度等，以深入淺出的句子告訴大家」。
橫井制訂的的工作守則只有五條，十分簡單，卻有著廣泛的借鑒意義：一是明於算帳經營事業免不了和數字打交道。財務人員，甚至機械人員都要精通周圍的數字。
不精於數字的人，就無法經營事業。
二是活用記錄各種各樣的詳盡記錄，是前人留下的無形財產。這些用血汗換來的知識和技術，是無價之寶。如果未能很好地加以利用，則有負前人的辛勞。
我們也應該記錄自己的工作成果，以備將來完成更遠大的任務。
三是悉心鑽研發展事業，除了開發和創造，別無他途。因此，努力學習和悉心鑽研是必不可少的。
四是推敲計劃沒有計劃的經營，就像沒有羅盤的航海。因而，對計劃一而再、再而三的推敲是十分必要的，但又必須不失時機。
五是付諸行動雖有優秀的知識和精密的計劃，但如果沒有切實的履行就等於零。
自以為對的，便要立刻下定決心，付諸行動，不必顧慮某些小的失敗。
（六）、罪人與鬼--小浦秋定他被老闆罵作「罪人」，狗血淋頭一般；他被人稱作「鬼小浦」，精明、嚴格得讓人頭疼。他賬算得很精，許多時候常常起到一石三鳥的作用。
在松下幸之助的經營理念中，「時虧時盈」是不正常的，虧損在任何時候都不應該出現。所以，當松下通信工業的電子產品積壓、虧損的時候，他把該事業部長小浦秋定狠狠罵了一頓，說他用天下的人、財、物來生產卻出現赤字，是罪人，應該進監獄。
當時的小浦，是繼松下幸之助、田中克己之後，接任松下通信工業公司社長（總經理）的。他是技術人員出身，又是在松下通信工業土生土長的。由於經營出現誤差，致使過量生產，因而受到松下的痛罵。
松下罵他罪人，其實這位小浦秋定在員工中還有「鬼小浦」的諢號。他對員工的要求十分嚴格，近於苛刻，他的綽號聽起來都讓人發抖。這一點，其實和松下幸之助的某些做法簡直有異曲同工之妙。
「鬼小浦」不僅鬼在嚴格上，更鬼在精明上。他領導的松下通信工業，當時所從事的都是需要高精尖技術的產品，技術投入相當大。對於一般的企業來說，也許會因這種投入之龐大而放棄生產計劃。
松下當然不會如此，可開銷如此之大，畢竟不是什麼好事情。怎麼辦？「借雞生蛋」向來是一種小本大利的生意。
松下通信工業即是如此操作的。他們為了使龐大的技術投入有人支付，專門和政府打交道，按政府的訂單，利用政府的經費來研究，因為政府是不大計較價格的，尤其是軍需產品。在這樣有基本技術資金保證基礎上研製出來的產品，再加上松下電器嚴格、科學的成本管理，必然是技術含量高、且價格較低，推向大眾市場，當然無往而不勝。
由此，小浦給松下通信工業確立了「把承辦政府機構訂單所培養出來的高度技術，與松下電器的成本管理予以結合」的方針。小浦說：「松下通信承接政府和民間兩方業務，因此要發揮兩方面的特色，政府方面是以技術為優先，不太計較金錢，這種技術正是民間所需要的特色。而民間方面則是以品質和性能為前提，追求的是低價格。因此以做政府的技術加以優秀的成本管理，就能應付民間了。小浦的「鬼」和精明在此表現得如此出色！由於自己的出身是技術人員，所以小浦對人才和技術有他獨到的見解和處理方法。比如，他對技術投資就有獨特的見解：「為了一項開發而耗資數以億計的金錢，卻因判斷不可行而被迫停止，這種投資並不等於零，因為我們已經積累了不少的技術經驗。對於技術人才的培養和儲備，小浦深得松下「水壩式」經營的精髓。他建立的人才水壩，比松下所說的還要高大、深厚，正是這種充足的人才準備，才能適應技術日新月異的世界形勢，在競爭中處於有利地位（七）、擋駕老闆者--有近重信他敢擋老闆的駕，被老闆記懷於心，老闆讓身為電氣技師的他去造倉庫。不合其意，又被罵個狗血淋頭。然而，他還是領導著一個專家群集的核心機構經經１９３６年的一天，剛到松下乾電池製造廠的有近重信值班。當他看到一位紳士模樣的人要進工廠時，斷定他是來廠參觀的，所以上前擋駕，要他出示參觀證。
那人說：「我沒有參觀證」。
「那就對不起了，您不能進去。有近毫不通融。
「我是經經」那人想解釋一番。
「無論是經，上面交代沒有參觀證的人，都不允許進入工廠。有近斬截釘鐵。
有近重信再也沒有料到，被他擋駕的人正是松下電器的老闆松下幸之助。不過，松下並未責備他。後來，松下和乾電池廠廠長談及此事，還說有近是個豪放之人。可廠長又有些不安，他批評有近，有近卻說自己只見過穿工裝的松下，沒見過老闆穿得像個紳士的樣子。通過此事，松下對有近有了較深刻的印象，認為他是可造之才。
有近畢業於專科學校的電子科，學生時代曾經擺弄過無線電。進入松下電器，他本想重操舊業，不想卻被分配到了乾電池工廠實習，整天和鉛與錳打交道，簡直把自己弄成了一個黑人。更有意思的是，他被老安排建造倉庫，並且引來了一頓臭罵。
一次，松下安排有近建造一座木質的乾電池倉庫，有近說請木工馬上來做。
松下卻罵開了，要他自己去做。
有近告訴松下自己是學電子的，松下卻說：「你真是個不中用的人，只知道你的電子。
我沒有上過學校，卻什麼都會。萬不得已，有近只好自己經尺計算，自己設計。
為了防雨，也為了出貨時卡車可以開進倉庫，他設計的倉庫沒有柱子。
這樣的設計，每坪造價要比有柱子高出３—５元。松下見了這方案，沒有批准。
有近三番五次地說服，也未能奏效。
在無奈之下，有近造了有柱子的倉庫。沒有想到，這有柱子的倉庫卻又招來了松下的一頓臭罵。當倉庫落成時，松下看到柱子根本不合適，就把設計者有近叫來，一直從下午三四點罵到午夜十二點。老闆一邊喝酒一邊罵，有近則一邊斟酒一邊挨罵。
松下罵人有他的道理。當初有近報告時，他並未理解柱子有無的利弊，而有近卻是完全瞭解的。有近明知柱子的弊端，卻不能堅持自己的意見，好像明明白白地要害老闆似的。
松下這番看似強詞奪理的言論，卻讓有近悟出了其中道理，也體味到了老闆的信任和器重。
１９５３年，有近重信調入中央研究所的乾電池課，主要搞技術研究工作。
１９７７年４月生產技術部成立時，有近奉調擔任次長。在這個部裡，有近和他的同事共同為松下電器的生產作出了貢獻。這個部在結構上包含製造廠，在人員配置上設「活動工程師」，都是行之有效的創舉，具有世界性的借鑒意義。
松下麾下的干將，大多是能文能武的。
這位有近重信，既有實踐經驗，也有理論總結。他的如下觀點，就透著新穎獨到：
以為技術部門淨是些穿著白大褂的人，那就錯了。技術部門首先應是公司交流和聯繫的橋樑，是實驗工廠。
運用機械來代替人工操作，並不在於什麼自動化和省力，而是要提高產品質量。
（八）、重建大王--百瀨結他受命於危險之際，面對一個不景氣的企業，大刀闊斧地整改，小習翼翼地重建，終於使權威人士認為十年也不能做到的事，在不到五年即變成事實。
松下電器的許多關係企業，都是重建產物。在松下接手之時，這些企業都存在著這樣或那樣的問題，都需要下一番重建功夫。
而松下電器公司，就確實有這樣一些重建高手，百瀨結可以算是其中大王。
百瀨結１９２４年畢業於東京商科大學，其後在住友銀行工作。
１９５０年，升任該行常務經事，文武全才，很為業界稱道。
松下幸之助對此人也頗為欣賞，通過和住友的多次商討，１９５２年百瀨到松下興產公司擔任副總經理。
１９５３年，松下受托接管日本勝利唱片公司。
這是一間頗有技術力量，但經營卻不怎樣的公司，當時幾近發不出薪水，負債纍纍，股東不能派息，更不能分紅利。松下本著他一貫的精神接管後，於８月派野村吉三郎任總經理，百瀨結任副總經理，重建勝利唱片公司。
為勝利重建付出最大努力的，其實主要是百瀨結。
百瀨結出身於銀行，對於財政問題特別敏感。他覺得勝利公司的最大問題就是巨額赤字。
他重建勝利公司的步驟，首先就是設立一個還債計劃，實際上也就是一個扭虧計劃。他的計劃是十年間以公司的正當收入來歸還實際債務。他把這個還債的計劃向債權人說明，請予諒解。儘管大家對百瀨的能力深信不移，但總覺得這計劃不現實。只是大家在無望之中，除了默認這個方案外也沒有別的辦法，只好如此。
百瀨的第二項舉措是進行生產結構的調整。他走訪了公司裡的所有單位，盡可能多地找公司裡的幹部和員工談話。
經過一番努力，他終於探究出了拯救公司的方法，制訂了公司的事業方針，即暫緩留聲機唱片生產，研究發掘電子機器，其中尤以音響機器（如電子琴）為優先生產對象。
本著這項方針，他大批注資購置生產音響的設備，調整研究部門的體制，開發新的產品，加強推銷力量。
另一項新措施是精神改革。
百瀨提出了一個口號：「貢獻文化，服務社會，『勝利'標誌，天下共仰！」他號召員工以此為精神風範，以一流的技術能力服務社會大眾。此外，他還制定出了規範行為的其他口號，諸如「'勝利'在於技術'，「音聲之'勝利』」等。這些，都對員工起到了不小的鼓舞、激勵作用。
排除浪費、厲行節儉，也是一項措施。首先從管理上嚴格起來，大到設備，小到經料、用具以至消耗品，無不徹底加強管理，能節約的地方一定要節約。同時，把有限的資金盡量用在能夠賺錢的設備上。百瀨在批准資金時，凡是採購研究和機械一類設備的報告書，總是大筆一揮毫不猶豫地批准，其他的則不然。另外，批准報告時有些技術問題不懂或是值得研究，就坐下來研究一番，盡量買便宜的貨品。
通過以上的措施，全公司人員共同努力，勝利唱片公司的重建有了很好的成績。
接管一年多以後，即１９５４年９月，該公司已經改變了慢性虧損以及不能配息的慘經經營狀況，恢復了向股東分配紅利。
１９５７年６月，一般金融界人士斷定的十年不能還債的事，竟以四年三個月的驚人速度實現了，提前了五年半還多。
正是由於這重建的功勞和才幹，１９６２年１１月，百瀨結被松下提升為日本勝利唱片公司的總經理。
松下先生認為，作為一位領導者，在推行一項新的計劃時，一定要徵求部屬的意見，留意各方面的批評，因為那些批評，很可能就是推動這項計劃成敗的關鍵。因此，不只要注意讚美的言詞，因為那對把事情做到更完善是毫無幫助的。
一般說來，人都喜歡聽好話，對於批評是不容易接受的，所以，部屬為了討好上司，往往只講好話，因此領導者就很難聽到部屬真正的意見了。一個經營者若不明瞭自己什麼地方不對，或有什麼地方需要改進時，就應該多多鼓勵部屬提出批評，並聽取部屬的意見，這才是一位領導者所應具備的素質。
松下不僅是這樣認為的，也是這樣做的，他經常教育松下的領導們：身為領導者，要想順利推行某項政策或統御部下，首先應該謙虛地去聽取眾人的意見，要隨時注意部屬的善意批評，並且讓部屬有被重視的感覺。如此，才能上下一心，群策群力，為未來的美好前途而效命。這就等於是無償地借別人的智慧來完成自己的事業。要知道，一個人的智慧再高，到底比不上一群人討論的結果。所以不採納別人意見的領導者，一意孤行，不但容易造成錯誤，也得不到民心支持。作為領導者，必須冷靜客觀地分析判斷他人的意見，千萬不可固執己見，自以為是。
驕傲自滿，拒人於千里之外，只能滿足一時的愚妄式的虛榮，其最後結果，必然使自己走向自己願望的反面，越來越愚昧從而被社會淘金。
四 慎重選擇合作夥伴
松下認為，選擇合作夥伴，事前要作過細的調查瞭解，確認其綜合實力，包括其經營理念和工作作風。好的合作者足使雙方得到共同發展；否則，只能留下不愉快的結果。
松下電器的成長過程中，有許多合作者。一般來說，這些合作者都對松下電器事業給予了相當的幫助，而且自己也獲得了應得的利益。
松下電器創業初期的合作，有時候存在慌不擇人的情況，後來則就特別注意合作者的選擇了。松下幸之助先生並不是一個隨便的人，他的舉措大多數是慎重的，尤其是後來，發展壯大的松下電器，選擇合作夥伴就尤其謹慎。與菲利浦公司的合作經歷，就是如此。
戰後不景氣結束以後，松下電器走上了正常的路子。又加上朝鮮戰爭的刺激，生意更加紅火。為了謀求進一步的發展，松下決定引進國外的先進技術。緣此，一年內他兩度赴歐美考察，尋求合作夥伴。就當時的情況而言，美國的技術相比較來說是先進的，合作的技術轉讓費也不算高。
但是，松下經過一番審慎的考慮，還是選擇了荷蘭的菲利浦公司為合作夥伴。
松下如此選擇，可以說是有前車之鑒的。
在當時，一些與國外、尤其是美國企業的合作的公司，因為雙方瞭解不夠，最後不歡而散，以失敗告終。因此，松下堅定地主張尋求合作者，最要緊的是要先考慮對方公司的品格作風，以及考慮對方公司經營者的品質人格。
松下之所以這樣去做，其實並不是在找對方的毛病。在與美國公司的合作談判中，松下感到他們的技術沒有問題，指導也不錯，價格也合理；但如果是美方的某些方面出了問題，美方表示他們概不負責，就是說，他們覺得只要自己嚴格履行了合約，就算完成了合作。對於日方的種種境遇，他們既不予以同情，也無義務援助。對於一個法治國家來說，這些做法都是絕對正常的。
荷蘭菲利浦公司則不同。雖說他們也不斷謀求與外國公司的合作，但絕不輕易草率地簽個合約了事。對於松下電器的合作申請，他們表現出相當的審慎，在承諾合作之前，他們要求能夠對松下電器的現狀作充分的調查瞭解，然後再做出決定。菲利浦公司是這樣解釋他們的想法的：我們和世界上４８個國家的公司有著成功的合作，合作就應該成功，使雙方都受益。如果貿然合作，就可能不成功，這是我們雙方都不願意看到的。合作就像結婚，當然要細緻瞭解、研討對象是否合適。
菲利浦公司的這種品格和作風使松下深為感動。正是這種品格、作風，以及其雄厚的技術實力，使松下幸之助在一次次動搖的時候，最終能夠下定決心與之合作。而後來的實踐表明，菲利浦說到做到，他們甚至不厭其煩地一年三次派人到松下電器考察，一年以後才作出了合作的承諾。
再後來，當然是合作的成功。
松下總結合作的經驗時說：合作「必須考慮各種問題，研究對方的品格和作風。
對方是否真正考慮合作方的利益，如果是這樣，才去和他們合作。與這樣的夥伴合作，就算把事情全部委託給了他們，他們也會好好地照顧我們的。松下認為，技術引進與合作，看起來投資巨大，得不償失。
其實，這樣做的結果等於擁有了一間技術先進的廠家，等於僱用了一家大公司作僱員，這又保必捨不得花錢呢？無論就合作的深入程度來說，還是合作費用的大小、合作的成功係數來說，松下公司與菲利浦公司的合作，都是堪稱一流的。
通過與菲利浦公司成功的合作這件事，松下深有感觸：一般人對事情的看法，往往容易流於主觀，因而不怎麼能接受別人的看法。面對某一問題的時候，如果不知如何應付而限於迷惑，那就很可能鑽進牛角尖而無法自拔。對此情形，該怎麼辦呢？最好的辦法，是從新的角度來觀察、思考問題，以修正經來的看法。這樣，就有可能發現從來沒有注意到的問題或忽略的地方。此時，你就會眼前一亮，展現出一條嶄新的康莊大道來。
松下認為，經營者應勤于思索，不斷出新，以動人的計劃、不懈的幹勁、無比的真誠，去感染別人與自己共同前行，才是經營的高手。
崗田悌藏，是日本乾電池製造業的先驅。在沒有任何參考數據的情況下，他和太太經過無比艱辛的努力，製造出了乾電池。而當時正在經營自行車燈、汽車照明燈的松下，出於生意上的相互利益，和崗田有生意上的往來，是理所當然的。
然而，１９２７年初，松下卻向崗田提出了一個令人吃驚的要求：白送一萬隻乾電池，而且是新型的。當時，松下的「炮彈型照明燈」換代，設計了「角型國際照明燈」。
對松下的乾電池換代要求，崗田爽快地答應了。可他無論如何也沒有料到，松下竟請他免費供給一萬隻乾電池呢。
松下對自己的要求作出了解釋：新型的角型照明燈前途很好，與其一個個慢慢賣，不如備齊一萬隻樣品，廣泛散發，引起社會影響，所以才提出那樣的請求。
聽了松下的解釋，崗田仍然不太理解。松下進一步解釋說：我自己對我的作法非常自信，對於您的一萬隻免費電池，我將以年訂貨量２０萬隻來回報。
崗田有些動心，但對能否賣出２０萬隻有些懷疑。
松下說，若賣不到這個數字，免費的那一萬隻貨款照收不誤。崗田被松下的熱忱與執著打動了，最終答應了松下的要求。
松下的一萬個樣品，並未都寄發出去。當發出大約一千個樣本的時候，這種新型照明燈的品質已被社會認可，訂購單源源不斷，剩下的樣品也全都賣了出去。到年底，在８個月內，松下銷出的乾電池不是２０萬隻，而是４７萬隻。
這種結果，使崗田很佩服松下，特意從東京來大阪拜訪松下，對松下的業績深表感謝。在此之前幾乎沒有拜訪過任何客戶的崗田專門來訪，今松下感到無比快樂。他覺得，這並非一般的成功快樂可以相比的。
松下憑著自己的信念、熱誠、幹勁，感染了崗田，使他和自己一起投入到一項事業中去。偉大的人物，包括高明的經營者，往往正是用自己的感召力來調動諸多因素集合在自己的周圍，共同創業。
松下指出，無論是推銷還是延攬業務，都要力爭成功，不絕望，不後退。經營者大海般的誠懇、磐石般的毅力，會改變既定的事實，化解對方堅定的意志，達成自我的目的。
松下是說服別人的能手，但有時候也被別人說服，不是被說服幹那些自己意願的事，而是那些自己本來不想幹、並且多次回絕的事情。之所以出現這種情況，就在於說服松下的人物，有松下一般的毅力和耐心，有極大的誠懇和熱忱。
松下也不得不受到感染。
在松下公司還不很出名的時候，住友銀行已經是金融界的巨頭。當時與松下公司來往的銀行主要是「十五銀行」和「六十五銀行」。從松下當時的情況來看，沒有必要和別的銀行新增往來。
可就在此時，一位住友銀行的職員卻看準了松下公司。
這位行員不知到松下公司去了多少次，可是沒有新增銀行往來對像意經的松下，總是禮貌地婉拒。
但那位住友分行的職員，似乎十分有耐心，半年後，甚至一年以後，在屢被拒絕的情形下仍然不放棄爭取松下成為住友的客戶。這樣拖下去似無益處，松下決定斷然拒絕，讓那位行員徹底放棄。松下表白了自己的意思，對方仍像從前一樣，對松下的看法表示贊同，同時又分析說為了松下電器將來的發展，還是可以和住友來往的。他請松下先生不必立刻做出決定，慎重考慮以後再說，並說他會再次拜訪的。
不久，這位職員又來了，一如既往地誠懇訴說松下電器和住友銀行來往的益處，懇求松下答應他的請求。在這位堅韌不拔的行員的工作下，松下終於被說服了。那位行員披肝瀝膽的利弊陳詞和誠心，讓松下感動、折服，不知不覺中產生親近感，走到了一起。
雖然以後的條件談判又經過了幾波幾折，但那位行員總算爭取到了他預期的目的。也正因為與住友的合作以及住友給予松下的優厚條件，才使松下公司順利地度過了１９２７年的危機。
所以，我們應當記住：不絕望，希望就仍在前頭；不絕望地爭取，希望終究會變成現實。
松下認為，從長遠來衡量輕重，然後擇善而從，不屈不撓，力爭到底，成功是有希望的。堅持就是勝利，不懈努力，再輔以入情入理的說服，很少有什麼事情是辦不成的。
經營事業，不是一個人所能完成的。對內，需要部屬和員工的合作；對外，需要大眾社會的支持。憑個人的力量無法獨立撐天。
在松下的經營中，外界的幫助和支持，有一些是他人主動伸出手，有一些則需要自己張口伸手去請求。但請求能否獲得他人准允，是有條件和技巧的。
松下曾說：向別人請托某一事情，說服工作往往是很困難的。大多數人都不會痛快地答應，而是找出種種理由來搪塞，或是故意提出一些苛刻的條件婉拒。被請求的一方，當然可能有他們的苦衷，有的則並非如此。在此情況下，如果請求的一方就此放棄，則將一事無成。因此，為了事業的成功，要力爭到底。
１９２８年，松下公司一項新的建設急需資金。當時的公司僅僅有５００００元，而這項工程卻需資１９５０００元，尚有１４５０００元的缺額。怎麼辦？松下的主意是貸款。松下和平常有聯繫的銀行負責人會晤，說明計劃，要求貸款１５００００元。銀行經理詳細詢問了計劃的細節，決定和總行經商後再作出答覆。
三天以後，答覆來了：同意貸款，但這種貸款不是無擔保的形式，而是銀行方面要求松下以土地、建築物乃至松下的信譽來作擔保。
儘管貸款有著落，但卻不是松下所希望的那種方式。對銀行方面的做法，松下心中不那麼暢快：以松下的「信譽」作擔保，情意上總覺得不舒服，且也有些投機風險，萬一真的把松下的「信譽」賭了出去，那該怎麼辦？在松下看來，信譽是無價的。松下考慮，最理想的結果，應該是無擔保貸款。
既然現在的結果不理想，那就應該進一步爭取。
憑著一種執著和自信，松下向銀行方面提出了進一步的請求：「對貴行的決定，我表示衷心感激。但如果以不動產作擔保，恐怕會影響到企業的形象，不僅對公司不利，將來對貴行可能也有所影響。所以，我冒昧地請求，貴行是否可以提供無擔保貸款？」對方難以決斷。
松下接著說：「償還貸款，給我兩年就足夠了，請放心。我廠的土地權利書和建築物權利書，都可以交由貴行保存。我很希望貴行能給松下公司再一次機會。對方同意了松下的請求，答應再和總行聯絡一次。
兩三天以後，銀行通知松下，決定無擔保貸款１５００００元。
這是松下誠懇說服對方的成功範例。松下認為，存心說服，還要把握對像、把握時機，不露痕跡地表達自己的觀點，讓對方在不知不覺中走進你的思考之中。
過分的多言多語，往往未必能獲得預期的效果。
說服必須依靠言語，這是一般人的常識。
這種觀念認為，說服就是用有實質內容和修辭技巧的言語，去使別人信服你的觀點主張、接受某種事情或要求等等。
從一般意義上來說，這種看法並不錯。
然而，說服的實踐卻遠非道理那樣簡單，而且在某種情況下，這樣說服不僅起不到作用，有可能會適得其反。
松下認為，人是感情動物，人被情緒左右的時候，往往難以作出正確的判斷，說服也幾乎是無濟於事的。因此，成功的說服，要深切地瞭解對象，不僅要瞭解他的性格、品質等一貫的東西，還要瞭解他一時的情緒、心態等等。在掌握了這些情況的基礎上，選擇適當的時機，在一種適當的狀態下進行說服，才能有所收穫效果。
松下尊重歷史，借鑒歷史，豐富自己的人生經驗。歷史上一則成功說服的例子，就給松下以深刻的啟迪。那是發生在德川幕府時代的事，故事的主人公是德川幕府的第三代將軍德川家光和他的總管阿部豐後守。
一年春天，德川家光外出打獵回來，伺候洗澡的人不知何故，誤將滾燙的熱水澆在了家光身上。非常生氣的家光喚來總管阿部豐後守，命他把那人殺了。豐後守應允後退了下去，但他卻沒有把那人處死，而是吩咐將軍身邊的侍從，請他等將軍情緒好了的時候叫他。到了晚餐以後，家光臉露笑容，情緒平靜地談天說地。侍從告訴了豐後守，他來到殿上對將軍說：「剛才您吩咐處罰的那個人，在下一時疏忽，沒記清什麼內容，真是抱歉。
請您重作指示。德川家光盯著這位管家看了一會兒，重新吩咐將那人流放八丈島。
豐後守仍然應允後走了。
侍從們很是奇怪，一向記憶超凡的總管，如何把將軍的吩咐給忘了。他們正議論時，德川家光對他們說：「豐後守這個人怎麼會忘呢？他記得清楚得很呢！他說自己忘了，實質上是提醒我重新考慮，收回成命，只是不明說而已。豐後守考慮問題真是周到，只是我因一時衝動而作出錯誤的決斷，倒很是慚愧。豐後守實際上對德川家光進行了一次說服。
不過，他不是正面出擊，而是不露痕跡地旁敲側擊，而且把握了適當的時機。倘若家光發佈命令時，豐後守就振振有辭地勸說，肯定會火上澆油，說不定會惹出別的什麼亂子來。
松下十分欣賞豐後守這種不是說服的說服。他認為，這種不是說服的說服，也就是不正面表現為語言的說服，往往也能把自己的意思傳達給對方。這在實際操作中或許是非常困難的，但卻非常值得學習。
松下深知為人的天性，他認為，趨利避害是人類的特性，然而人性人情卻有更加微妙之處。充分、細緻地瞭解這些微妙之處，在實際的經營交往中非常重要。
松下的成功，不只在於他經營藝術的高超，某種程度上來說，更在於他對人性的準確把握。他的許多妙招，正是由此而生成的。他是經營之神，更是人性的探秘人，是高明的人生哲學大師。
松下指出，要想說服別人遵從自己的意見，就必須掌握透視人性奧妙的技巧。如能把握這一點，有些不利的條件也可能被人接受，否則，即便是十分正當的條件，也可能被人拒絕。這些看法正是松下的人生體驗。他說：「他人和我們討論事情的時候，假如他態度驕傲，或者敷衍了事，那即使對我們有好處的條件，我們多半也會拒絕。
當他禮貌、誠懇，即使提出的是對我們不利的條件，往往也會嘗試著去接受。這種人性的細微之處，必須瞭解，有時候也不妨一用。關於這種主張，松下沒有舉自己的事例，而是舉了一件地方政府納稅的例子。還是在明治時代，大阪執行國家的統一計劃，設立了稅務機構，擬征所得稅。要從別人手中徵收稅金，總是難以被人接受的。怎麼解決這個問題？地方稅務署在當時大阪有名的酒家設宴，招待當地的有錢人。那些富翁們如約而來，卻不知官家葫蘆裡賣的是什麼藥。稅務署長在宴會上沒有坐首座，反而坐到了末座。
他態度誠懇地宣佈了政府的決定，並請大家幫忙。富翁們起初並不怎麼支持政府的決定，但在這種友好的宴會氣氛中，大家對所得稅理解了：「一點稅金算不得什麼，該交給政府的我們應該交。就這樣，一件本來不易被接受的事情，由於技巧運用得當，取得了預期的效果。
官府從來都具有令行禁止的權威，而大阪稅務署卻能在執行命令時採取這樣文雅得體的措舉，著實很不一般。高高在上的官府尚且如此，平等的生意雙方，就更不能不這樣了。
雖然松下秉持公正，絕不願做損人利己的事情，但有時為權宜計，充分瞭解和運用這種人情的奧妙，也是不錯的。而讓別人接受那些尚未理解的、表面的、一時的壞消息，運用這種人情世態的奧秘，就更是無可厚非的了。
在經營過程中，談判是重要的一環。松下認為，談判就是以條件為中心的爭奪戰，出奇制勝的戰略戰術同樣適用。
雖然有時提出的條件出乎對方意料，但只要合情合理，就要堅守自己的主張，絕不退讓。
松下幸之助的才能是多方面的，他是發明能手，是經營之神，是推銷專家，也是談判高手。
一般所說的談判，都是在雙方業已胸中有數的前提下，就一些有爭議的問題作出決定。這種談判，最基本的條件已經成立，否則雙方也不可能走到一起來。而松下不同，他能在談判桌上提出一些令對方頗感驚訝的條件，並且最終能夠達到合作的目的。這樣的情形，在松下的一生中，出現在多種場合，有與合作企業的，有與銀行的，有與供應商的，有與經銷商的。
松下提出令人驚訝的條件，並不是財大氣粗，以勢壓人。
雖說有時這樣的條件看起來不合時宜，但卻是合情合理的。
在松下電器創業不久的１９１８年，此時，松下創業不及兩個年頭，經過一番艱苦的努力，加上幸運的機遇，獲得了發展。在替別人加工電風扇底盤後，他發明的兩種插頭相繼打開了銷路，訂貨踴躍。此時，一家叫吉田商店的批發商提出要擔當松下新產品「雙燈用插頭」的總包銷商。這對根基還不很穩固的松下電器來說，是求之不得的。可是，松下卻向對方提出預支３０００日元保證金的條件。
此時的松下，看到了他的新產品前景無限，可又無資金擴大生產規模。正巧有這樣的機會出現，他就提出了如上條件。這條件出人意料，卻合情合理，最終得到了吉田商店的答允。
如果說這種要求提供保證金的條件還不夠驚人的話，松下要別人免費提供一萬隻乾電池的合作條件，就有些聳人聽聞了。這一成功的談判例子我們已在前面作過敘述，在此不再重複。
在與銀行的交往中，松下也有過不凡的戰績：他爭取到了１５萬元的無擔保貸款；爭取到了住友銀行先期答應貸款而後開始業務往來。不過，松下最成功的談判，要數和菲利浦公司關於「經營指導費」的角逐。
松下電器與菲利浦公司有合作意向的時候，菲利浦已經是歐洲老牌電器製造商，而松下則是這一行當的新軍。雙方所以有意向合作，是松下看上了菲利浦的技術，菲利浦看上了松下的管理。
這項合作，實質上是技術轉讓和指導的合作，菲利浦提出了一次性技術轉讓費５０萬美元，技術指導費７％。
松下力爭技術指導費降到了４．５％，同時卻提出了要求菲利浦向松下公司支付３％「經營指導費」的條件。
這條件讓久經沙場的菲利浦人甚感驚訝。
可松下的理由也是很充分的：既然你看準了松下的經營，就說明我的經營是有價值的；如果只有你的技術，沒有我的經營管理，事情也是辦不成的；既然技術指導有價，經營指導也是有價的。
在松下的堅持下，菲利浦公司最終答允了這一要求，雙方愉快合作。
松下認識到，經銷商是營銷專家，他們不僅對市場行情瞭如指掌，而且對貨品的質量、價格以及改進等也能給出中肯的意見。向經銷商討教，請他們做營業顧問，必然會獲致良好的銷售業績。
現代經營者對於營銷的作用，已經有了充分的認識。不僅純粹銷售的商店是如此，生產、製造企業也是如此。大家都能和市場保持比較密切的聯繫，不僅可以充分推銷產品，而且還能從此而獲取改進、轉產等種種信息，以促進經營。
然而，廠家與市場的聯繫畢竟是間接的，和市場聯繫最密切的是經銷商。松下認為，只有經銷商才是營銷專家。廠家產什麼賣什麼的情形，就等於是外行指導內行，很難有可喜的營銷績效。因此，哪怕是再大的廠家，也都應該請營銷商做顧問，經常向他們討教。
松下認為，開發新產品的時候，應該討教經銷商。一旦新產品試製出來了，也應該去問經銷商：「我們這次的新產品，您以為銷路會如何？」對方會很樂意地提供他的意見。
松下認為，能幹的經銷商，對商品的暢銷程度，確實有一種料事如神的直感。這一點，廠家的技術人員固然不行，就是營業部的人員也難以企及。
另外，有了疑問的時候，也不妨去請教經銷商。比如對新產品的定價難以拍板時，那就去請教經銷商，他會告訴你「這個價錢還算合適」、「這個價錢似乎高了些，恐怕不好銷」，他們甚至會告訴你「憑這樣優秀的品質，價格再高些顧客恐怕也能樂意接受」等建議。
如果閉門造車，產品的定價可能會受到經銷商的抱怨和抵制，銷路的前景可想而知。
虛心請教，會促使經銷商幫你解決難題。比如因積壓了貨品而感到束手無策的時候，請經銷商出主意，他可以自己豐富的經銷經驗把你的積壓貨品一銷而光。當你的貨品只有七成品色的時候，他會給你提出改進意見：「這樣做既不好賣，也不划算。不如這樣改一下，還可以提高價格。松下認為，經銷商不僅可以使你完成利潤，甚至可以使你獲得超額的利潤。他們是市場行情的晴雨表，他們有力的促銷，可以使你的產品引起顧客的購買慾望，獲得信用的價值；大量的推銷，可以使你完成利潤；他的建議，可以使你的產品不降價甚至會提價而暢銷，獲得超額的利潤。
松下認為，經銷商對於廠家的討教，大多是樂於給予教導的，甚至，他們想主動地提出一些建議，而且要求還頗為迫切。聘請他們做顧問，經常向他們討教，無疑是在智慧源泉中汲取。況且，這些顧問是用不著支薪的。不用付出而能獲得高級智慧，何樂而不為呢？松下電器公司和銷售商的關係，一直是比較融洽的。在松下幸之助的信念中，銷售商不只是「替我們銷售的」，而是公司的合作者，甚至是公司的一部分。正是在這種信念的指導下，松下提出了請經銷商作顧問、與經銷商同甘共苦等等具體的措施，取得了良好的業績。
松下電器如今的輝煌業績，一方面來自它製造了優質的產品，另一方面則來自它的銷售業績，這兩個方面共同構成了支撐松下大廈的棟樑。
由此，可以看出松下的經銷商理念的實質性貢獻。
我們從下面的這一次有趣談判及其結果中，可以充分看到這一點：有一次，美國一家超級連鎖店的副經事長來到大阪，意欲採購松下的電器產品。
美國人拿出他們嚴謹的辦事作風，請求松下給他們３０分鐘。松下答允，對方就放起幻燈片來。
這確實是一家了不起的公司。它的連鎖店遍及全美，擁有１７００多家商店，並且每年都以１５—２０家的數目增加。從所放的幻燈來看，這些店舖都是相當氣派的，也相當現代化。
半個小時過去，１００多張幻燈片放完，從創始人到總公司到分店，都給人以鮮明的印象。如果只看這種陣勢，會給人帶來推銷產品的印象，但實際上他們卻是採購東西的。在買方市場的形勢下，他們的這種認真態度，著實讓人感動。
讓松下感動的還有一點，就是這家公司也有七條基本精神，公司的運營即以此為基本經則。我們已經知道，松下公司也有七條基本精神。
松下把自己的七條精神告訴了對方，他們驚喜地發現，雙方都不把採購對像或經銷對像叫作供應商或經銷商，而是叫作「經作者」。正是這種相通和共鳴，以及對基本形勢的認可，雙方愉快地合作了。
就在大功告成之時，松下對那位副經事長說：「副經事長，我公司和貴公司的交易能夠成立，我非常高興。我認為這宗交易的成立，使松下電器公司從今天起在美國新開了１７００家店舖。剛才您讓我看的那些一流的鋪面，我認為今後都是屬於我的。除了這些鋪面以外，那裡還有經事長和您，以及其他優秀的幹部和訓練有素的員工。我認為，這數萬名優秀人士，都是我的從業人員。這樣看來，我當然可以放心地把自己的產品交給貴公司了。松下的這種想法是非常出人意外的，他也不知道對方是否同意自己的意見。
那位經事長說：「我生意做了很久，這種話還是第一次聽到。
仔細一想，您說的確實有理。
交易的雙方既然是合作者，那麼我的公司就是對方的公司，對方的公司也就是我的公司。
我非常贊同您的說法。就請您以後把我們的公司全部當作是您自己的公司來照顧吧！」剛才鬆下所說的一度話，瞬間使遍及美國各地的１７００家優秀店舖成了自己的分公司，美國經事長的慷慨「贈與」也使他的店舖找到了源源不絕的優質貨源。
松下認為：對於那些出售自己製品的商店，不能只是一般地認為「他們是替我銷售的」，而應該把他們全都當成是自己的商店，加以很好的利用。自己把對方當一家人看待，對方也會盡力推銷自己的產品的。
松下先生在談到企業經營的使命時，這樣說：「通常有人認為企業的目的在追求利潤，我認為利潤確實是推行健全事業所不可欠缺的工具，但決不是最終的目的。因為企業的根本使命在於謀求人類生活品質的提高，也唯有努力達成根本使命時，利潤才會變得更重要，這一點千萬不能誤解。實際情形也是如此。一個負有提高社會生活品質使命的企業，應該是社會的公器；如果它經營的事業不能產生任何成果，這是不可經諒的，而它也就沒有存在的價值了。
我們經常談「企業的社會責任」，縱使其內容會因社會時勢的變遷而不同，但是，不管處在哪個時代，基本的社會責任可以說都是在透過其經營的事業以貢獻並提高社會大眾的生活。
企業是屬於所有的人的，任何企業都屬於全體國民所有。
從事企業經營的人，只是適合於擔任這種任務而已。如果不適合的話，就必須依照全體國民的願望更換。
企業與社會是合為一體的。
因為全體國民的參與合力，才能隨時隨地創造出企業，並選出適當的人來經營。
其後，企業所獲得的成果，也適當地分配給全體國民。只有站在這種立場上，才能允許企業的存在。此外，政府和國民也應有上述的認識。假如政府和國民都缺乏這種認識，則企業界應率先倡導此一主張。
經營者雖然與大眾之間沒有正式訂立契約或有什麼口頭的約束，但實際上彼此之間已經有一種無形的契約存在。一個企業如果能夠正視本身的使命，就不難理解這種無形契約存在的事實。為了達成任務，松下先生認為平常就要著手做萬全的準備，這是社會加諸於產業界的重大責任。
企業活動依靠各種形態直接或間接地以社會大眾為對像來進行。因此，如何瞭解社會大眾所思所為，在企業經營上相當重要。如果你認為社會是沒有秩序、不值信賴的，經營時就會順著這種心態來做；如果你認為社會是正確的，就會順著社會的要求去經營。
關於這一點，松下先生認為社會大眾的判斷基本上是非常公正的，而他也一直基於這個信念來經營事業。
既然社會大眾認為什麼事是正確的？」然後朝大眾所贊同的正確方向努力。這樣做，一定會被社會接受的。因此我們要信賴社會大眾，去做受大眾瞭解和支持的事，再沒有比這更好的經營方法了。
這樣經營，就像走在平坦的大道上一樣。
|
|
