奧田廣弘，出生於日本名古屋郊外，畢業於東京一橋大學。一直在豐田公司工作，從事過會計、採購和國內外銷售工作。1995年執掌豐田帥印。
主要業績
●1995年成功率領豐田公司走出「瓶頸」。
●1996年∼1997年率領豐田公司勝利完成「海外擴張。」
管理精粹
●「產品開發才是我們重新喚起戰勝他人更為宏大戰略的一個方面。」奧田廣弘談豐田公司近年的發展。
●「對於汽車製造業，速度和範圍才是至關緊要的。」奧田廣弘論業界。
「在高速靈活的汽車製造業方面可能是汽車工業史上最為咄咄逼人的海外擴張。」
商業週刊1996
豐田出征
加速產品開發，只是奧田廣弘總裁試圖在豐田公司重新喚起戰勝他人的本能的更為宏大戰略的一個方面。這意味著在高速、靈活的汽車製造方面擴大豐田汽車公司的優勢。這意味著要改變公司保守的，須達成一致意見才決定的文化。這意味著進行可能是汽車工業史上最為咄咄逼人的海外擴張。這意味著在新興市場上智勝底特律的同行，並在美國直追美國三大汽車公司。這意味著要用新設計為長久以來被認為製造精良但平淡無奇的豐田品牌創造激動人心之舉。雖已64歲但仍像V－8發動機那樣精力充沛的奧田說：「從各個方面來講，一項巨大的變革在猛烈並迅速地進行著。」
奧田廣弘全面重整豐田公司以使其成為世界汽車製造商之首。
1996年11月，在松林高聳的伊勢神宮白色的石頭庭院裡，豐田汽車公司舉行了一次大家熟知的公司儀式。幾乎和每年秋季一樣，公司幾位高層經理帶著他們最新的內銷車型，驅車3小時，從名古屋附近的公司總部來到這處坐落在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家。
在始自80年代中期的這種儀式上，一般只帶來為數不多的五六輛新車型以求上天保佑來年昌盛。但這一次，整整一個車隊都停在了這個有2000年歷史的神社面前。魚貫而入的有Ip
sum和Noah微型麵包車、Mark 11小轎車，還有針對美國市場設計的豪華凌志ES300的國內款式Windom車，再加上7輛其他全新或者重新設計的車型。這是豐田汽車公司迄今最大的產品推出活動之一。豐田汽車公司的一位工作人員微笑回憶說：「我們都無法在院子裡找到足夠的地方把所有的車停下來。」
這也是從底特律到斯圖加特的汽車大亨們夢寐以求的技術傑作展示。
這場征戰花費巨大。到2000年，豐田汽車公司將耗資135億美元用於全球擴張。然後，奧田還將用200億美元追加資金推動此活動。他剛剛強行讓豐田公司進行了新的節省計劃，而且他還可以通過疲軟的日元來支持出口。如果他精打細算，他將會在汽車行業中建立第一個真正遍及全球的公司，能利用其廣泛的製造能力為不同地區的市場生產汽車。亞洲、北美和歐洲的製造中心將依賴當地的供應商和設計班子，以便根據當地對款式的需求設計汽車。豐田汽車公司將不僅能夠更加迅速地緊跟消費需求趨勢並繞開地區性的貿易壁壘，而且在日元堅挺時，公司還將能依賴其因以美元計價而更加便宜的零部件和原材料網絡，並在日元趨疲時增加本國的出口。
奧田並非是唯一認識到速度和範圍是至關重要的人。福特汽車公司正在進行全球性的調整，而通用汽車公司正在東南亞建立組裝廠和零配件網絡。在豐田汽車公司落後於其競爭對手的中國，大眾汽車公司宣稱佔有55％的市場份額。韓國的汽車製造商正在擴建設在哈薩克斯坦和印尼等地的工廠。奧田說：「我們的競爭對手正在加速，所以我們也必須加快我們的思考速度。」豐田汽車公司在蓬勃發展的亞洲汽車市場上已經佔有有利地位，而底特律的三大汽車公司的生產能力在北美和歐洲過於擁擠的市場上佔大部分。
豐田汽車公司在美國市場上也正在掀起熱潮。在創始人豐田家族的領導下，豐田汽車公司對其汽車在美國市場的定價問題一直極為敏感，擔心會導致貿易關係惡化。90年代初以前，由於美國貿易官員不斷地給日本政府出難題，豐田汽車公司的經理們不再談論全球計劃，該計劃代表豐田汽車公司爭取佔有全球市場份額10％的目標。這本來會威脅美國的市場份額，而處世圓滑的豐田家族沒有這樣做。
然而，在和底特律爭奪市場份額，並在全球獲得多得多的市場份額的努力中，奧田從來沒有動搖過。他不會滿足於其大約占9．5％的世界市場份額的現狀，這一份額低於通用汽車公司的17％和福特汽車公司的13％。加利福尼亞州紹森歐克斯的一家咨詢公司Nextrend的常務董事克裡斯托弗·希德格林估計說：「奧田的目的是，在下一個10年中期前讓豐田汽車公司佔有世界汽車市場份額的10％到15％。」這種車有望在年底以前擊敗雪佛蘭Cavalier、福特汽車公司的Taurus以及本田汽車公司的雅廓而榮登暢銷車之首。
豐田汽車公司的Corolla以及4－Runner和RAV4多用途運動車的銷售也很活躍。驚恐不安的福特汽車公司和克萊斯勒公司現在正在準備小型的多用途運動車型以便和RAV4抗爭。但是奧田已計劃在今後幾年中打入底特律盈利頗豐的微型麵包車和大型輕便卡車市場。福特汽車公司汽車生產部總裁雅克·納瑟說：「日本人在任何類別汽車方面都是極為難纏的競爭對手。」豐田汽車公司通過利用日元的疲軟，已經將其日本豐田車工廠的對美出口提高了17％。底特律怒吼不止。儘管豐田汽車公司最近宣佈其大部分車型的價格平均提高57美元，但這一勢頭仍不大可能減緩。1997年豐田汽車公司對美銷售將增加32．8％，可能達到120萬輛，總額將約達240億美元。
正像汽車業其他公司很快瞭解到的那樣，奧田並非是人們所認為的那種使自己不被人注意的典型豐田人物。其中原因之一是，他並非是創建並幾乎不停地經營豐田汽車公司幾十年的豐田家族中的一員。1995年，家族中的長者指定由奧田從68歲突患中風的豐田達郎手中接管公司，當時公司看上去失去其自誇的優勢。現在，人們確信，奧田在2000年以後一段時間才會下台。奧田身高6英尺，鬢角略長，紳士風度，並顯出略微狡猾的神態。他一直在豐田汽車公司工作，從事過會計、採購和國內外銷售等工作，在業務知識方面很少有人能夠和他匹敵。其工作熱情也很少有人能與之相比。他工作起來馬不停蹄，研製中的每一輛豐田汽車和競爭對手的許多新產品他都要試開，每年他還要到海外旅行約10次，進行他自己的「情報收集」，並且在每個電視廣告播出之前都要親自審查。
他還喜歡直言不諱。Furman Selz公司的汽車分析人員瑪麗安娜·凱勒說：「他不在乎闡明自己的觀點，這和我們習慣於從日本經理那聽到的含糊其詞不同。」兩年以前，奧田因其底特律的競爭對手進口不適應日本狹窄街道的笨重轎車而稱他們為「傻瓜」。
1997年1月，奧田由於表示英國不願加入歐洲貨幣聯盟可能促使豐田汽車公司考慮在歐洲另選地方，而在倫敦引起軒然大波。這並非是毫無根據的威脅。豐田汽車公司正在考慮在歐洲大陸何處選址建立一座16億美元的工廠。這項投資將使豐田汽車公司繞開高進口稅，它將製造豐田的「歐洲轎車」。這種轎車將在歐洲迅速發展的微型轎車市場上與福特汽車公司和菲亞特汽車公司競爭。豐田汽車公司有可能選擇法國北部的鋼鐵生產基地朗斯城。
認識奧田的人都不會因為他這一好鬥的精神而吃驚。在50年代中期，身為柔道高手的奧田在東京一橋大學因其「內股」（uchimata）動作——即從旁邊猛踢對方小腿——在10所學校組織的聯賽中獲勝。這是一種將高個子對手打倒的好辦法。隊友鈴木輝產說：「那時他是我們的英雄。」
有一段時間，豐田汽車公司需要奧田這種直截了當的方式。90年代初期，豐田汽車公司正患日本人所稱的「大公司病」，決策緩慢和遍及企業上下的自大導致了重大的失誤。當美國和日本的消費者需求外觀迷人的越野車型時，豐田汽車公司仍在生產其款式保守的轎車。該公司還拙劣地推出了幾項關鍵的產品。它在美國推出了發動機動力不足的T100型輕型貨車，還有1995年針對日本市場重新設計的Corolla轎車，這種轎車看上去既脆弱又低劣。更為糟糕的是，當日元日趨堅挺時，成本卻越來越高，隨著日本經濟衰退加深，利潤也在降低。
◇一年節省成本25億美元
在奧田任總裁之前，豐田汽車公司就已經開始削減成本。他沒有停止這一工作。1995年以來，公司從整個系統中節省的成本近25億美元，大部分是通過零部件使用更少的設計和在生產過程中減少浪費所致。考慮到豐田公司從一開始就是多麼節儉，這一成果的確令人吃驚：例如，為了節約照明費用，上班時間公司切斷宿舍區的供電是長久以來的作法。
然而奧田仍然命令豐田汽車公司的管理人員在可預見的未來，每年還要多削減8億美元成本。現在，由於日元兌美元比價已降低了50％，這可真是喜事臨門。稅前利潤預計可提高82％，達50億美元，銷售額為970億美元。而且即使日元再次堅挺，分析人員估計，豐田汽車公司已將其生產的盈虧點降低到至少每80日元兌1美元。難怪其股票已從1995年的低點攀升了80％。
這一反彈對於底特律來說可能是一場新惡夢的開始。奧田現在正在北美策劃其「大躍進」計劃。其目標是：到1998年，將汽車生產能力提高一倍，達到120萬輛。豐田汽車公司正在擴建其設在肯塔基州喬治敦的工廠，這裡是其佳美和Avalon轎車的生產基地。1997年秋季，這裡還將要推出以佳美的V－6型發動機和底盤為基礎的Sienna微型麵包車。分析人員認為，Si
enna將是日本第一次真正進入280億美元的微型麵包車市場的標誌。該車有推拉後門，前輪驅動，價格可能會定在24000美元以下。
1999年，豐田汽車公司在印地安納州埃文斯維爾投資7億美元建立的新工廠將開始生產10萬輛T100型輕型貨運卡車。通用汽車公司的首席財務總監邁克爾·洛什記得最初的T100型卡車的情況是多麼糟糕。洛什說：「迄今為止，這是他們一個難堪的失敗。但是當知道了如何不再重蹈覆轍，他們將吸取教訓並變得老練起來。」新的T100型卡車的駕駛室會更加寬敞，有堅固的懸架，還有以前豐田輕型貨車缺乏的更大的馬力。
與此同時，豐田公司現有的各種產品銷售很紅火。佳美車比1996年的款式售價約低1500美元。由於日元貶值，豐田汽車公司正在用日本生產的佳美作補充。福特汽車公司福特分部的總經理羅斯·羅伯茨說：「如果他們開始進口，我們還真沒有能對付他們的方法。」新近改進的凌志ES300型車，使得卡迪拉克很難打敗其新的競爭對手。經過幾年的蕭條，豐田汽車公司在美國的市場份額到目前為止上升了兩個多百分點，達8．6％，而且當Sienna車投放市場以後，這一份額很可能還會上升。
如果豐田汽車公司在美國有什麼難題，那就是用戶服務：用戶可能很喜歡其產品，但是不喜歡自己受對待的方式。除了凌志型車以外，消費者認為豐田汽車公司的經銷商表現一般，存在冷淡顧客及服務態度惡劣，有時還得為小毛病多次往返維修點等諸多問題。豐田汽車公司僅有42％的買主是回頭客，而通用汽車公司則能將其用戶的62％掌握在手中。所以豐田汽車公司正在發起一項吸引美國用戶的雄心勃勃的計劃。公司正在改變其激勵措施，以便表彰那些在用戶服務方面搞得好的代理商，教育員工如何通過電話迅速地診斷機械故障，並加快發運汽車的速度。豐田汽車公司甚至將通過互聯網絡，向那些不願意走進汽車展廳的人們銷售汽車。
在亞洲，公司將銷售笨重但設計簡單的汽車以便適應當地嚴峻的路況。為了把公司在亞洲地區的產量提高30％，即在1998年以前達到60萬輛，奧田想要建立一個成本低廉的、由當地供應商和裝配中心組成的網絡。例如，豐田汽車公司設在三隆的泰國分廠從馬來西亞的附屬供應商採購動力轉向部件，從印尼的附屬供應商購進發動機，以用於公司在整個地區銷售的Corona和Corolla車。
1997年1月，豐田汽車公司成功地推出4門的Soluna轎車，打響了公司按照當地要求改進車型戰略的第一炮。該車在泰國製造，有700個當地生產的零部件，公司宣稱因其節油性能和精巧的設計將會對曼谷日益增長的工薪階層有極大的吸引力。價格也應該有吸引力，其起價僅為13000美元左右，這要比本田公司的City車便宜多了。到2000年，即使競爭越來越激烈，豐田汽車公司在東南亞領先的市場份額也將從21％提高到25％。
◇瓶頸
當然，有了麻煩便大把掏錢是一回事，成功地進行企業文化改造，以使受傳統桎梏的豐田公司在觀念上更加國際化，則是艱難得多的問題。奧田承認這可能會需要幾年的時間。他加大了打破總部金字塔式的企業結構的力度，將工資和業績而不是資歷掛鉤，並力主提拔一大批在80年代繁榮時期受雇而事業上又頗多不順的30歲左右的經理們。許多年紀較大的經理的好聽頭銜都被取消，並委以較小責任以便為較年輕的經理們讓位。
然而，舊習難改。豐田汽車公司並未能像奧田所願意的那樣多聘用一些國外的設計人員。50人組成的公司董事會中仍有許多由「根回（nemawashi）」方式培養起來的年長者。按照這種方式，要慢慢地達成一致意見，重要的決定需要很長時間才能做出。幾乎沒有令人振奮的討論能讓一個好的創意更加完美，或者及早防止問題發生。奧田說：「說真的，我真想徹底地廢除這種方式。」
然而，在其長期的生涯中，奧田贏得了公司內部許多人士的深深愛戴。他有1／3的時間在豐田城裡度過，常常和公司裡的1萬多名工程師聊天，談談他們最近的工作。他還特別注意接觸年輕的工程師。會計師科班出身的奧田能夠準確地抓住技術細節，這使年輕工程師對他非常敬佩。豐田汽車公司的5000名日本經銷商也因為他最近將廣告費用提高了30％，並就市場營銷徵詢他們的意見而非常喜歡他。
奧田從未得益於任何的家族關係。奧田一家在名古屋郊外，奧田的父親經營一家小證券公司。奧田廣弘極富主動精神。他的哥哥，現任一家連鎖百貨公司大丸公司總裁的奧田勳回憶說：「當家裡每個人都入睡後，他常常在半夜起床學習。」
在早年，奧田就有極強的求知慾。他的朋友鈴木回憶說，在柔道俱樂部週末休息地，當其隊友在豪飲米酒的時候，奧田常常會埋頭讀書。即使在那些日子裡，奧田一個月也要閱讀十幾本書。他喜歡閱讀政治回憶錄，特別是翻譯過來的亨利·基辛格和馬格麗特·撒切爾的作品。他說：「當我感到無聊的時候，我便重新閱讀我最喜歡的哥德詩篇。」奧田也有非正統的行為。70年代初，當他經管豐田汽車公司在菲律賓業務的時候，他曾經跨越叢林和左翼游擊隊接頭，以聽取他們的意見。
奧田有強有力的豐田家族做後盾，特別是83歲的長者豐田英二和現任董事長豐田章一郎。奧田努力增大支出以在台灣建立一個分廠。這涉及到曠日持久的談判，豐田英二也曾心懷疑慮。但是奧田獲得了成功。豐田汽車公司的中型Corona車在台灣一炮打響。奧田還是1986年在肯塔基州建立豐田汽車分廠的設計師，現在該廠是公司在美國最大的工廠。
◇悄悄的行動
奧田廣弘和豐田章一郎一起，在緩解1995年美日汽車貿易糾紛方面也起了重要的作用。隨著華盛頓咄咄逼人的官員準備對日本豪華汽車徵收100％的懲罰性關稅，這兩位悄悄地透露了豐田公司未來採購美國零部件的計劃。其他的公司也步其後塵。這一行動激怒了大權在握的日本通產省，但它結束了這場危機。
然而奧田並不能將注意力僅僅集中在美國及歐洲。國內事務已經使他忙得不可開交，豐田汽車公司已在國內受到比其規模小2／3的本田公司的壓力。本田公司在北美一直是強有力的競爭對手，該公司以其Odyssey微型麵包車和CR－V四輪驅動的多用途運動車搶走了豐田汽車公司在日本的一大塊銷售。1996年，當消費者紛紛購買CR－V車和其他符合潮流的車型時，豐田汽車公司的市場份額15年以來第一次降到了40％以下。豐田汽車公司東京Corolla車分廠總經理板倉八廣遺憾地說：「人人都希望有一輛他們能夠繞富士山下駕駛的汽車。」
奧田堅信在市場份額方面即使喪失幾個百分點也會帶來危險的結果，他已經提出了挑戰。公司設在豐田城的三個主要設計室已推出了一系列可匹敵的車型，如Ipsum微型麵包車和Spacio客貨兩用轎車。他還提高了經銷商的獎勵，估計每輛車為1500美元，以使這些新車型能夠迅速開出展廳。1997年2月，豐田汽車公司的市場份額躍升到39.5％，但仍未達到奧田原定40％的目標。但是，很少有人懷疑他能在年底前克服重重困難達到這一目標。負責國內市場銷售的執行副總裁栗岡完二發誓說：「豐田不會在一旁閒著而無所作為。」
為了確保豐田汽車公司再也不會被打個措手不及，奧田不斷地督促工程師提高將款式概念變成實物的速度。直到最近以前，豐田汽車公司24個月的產品開發週期一直是其標準。福特汽車公司和其他公司為了達到相同的水平一直在竭力奮鬥。
◇高速
但是，1996年豐田公司因宣佈開發最近投放市場的Ipsum
車僅用了創紀錄的15個月，而把競爭對手嚇了一跳。研究與開發部負責人，豐田公司最受人尊敬的經理之一、執行副總裁和田昭弘說：「實際上，僅僅用了14個半月。」為了加快速度，和田和其班子成員首先集中精力於汽車底部的開發——包括動力傳動系統和底盤，而且只製作一輛樣車，而不是兩輛。另外，奧田與和田還確保設計和生產工程師在開發早期就相互配合，從而節省了數月的時間。
除非在工程技術方面有所突破，和田認為其設計人員很可能已經達到了產品開發的人力極限。這也是為何奧田正在耗費大量資金用於公司的微機21計劃，以便生產使用零部件更少、比現有成本還低1／3的發動機。和田對此項目沉默不語，但是1996年一位高級財務官員因為提到豐田公司幾近成功而引起了轟動。奧田正在盡一切可能使其成為現實。有些底特律的觀察家認為，這可能僅是一種技術較低的推桿式發動機。但是另一些人懷疑豐田汽車公司將研製出零件少得多、極為省油、高技術上的凸輪發動機。這種成功將使豐田汽車公司和底特律之間的效率差別加大。豐田汽車公司還宣佈，在製造使用電瓶和汽油的價格不貴的混合發動機方面有所突破。
如果所有這些還不夠的話，奧田最近因發誓要在2000年前把公司非汽車的銷售增加10％——收入差不多會達到100億美元——而使分析家們大吃一驚。豐田公司的預制房屋業務已具有可觀的規模，並在30多家電信和廣播公司中佔有股份。公司還在大力打入遊艇業務，並在認真考慮涉足小型飛機工業用發動機的生產。考慮到汽車方面的全面激烈競爭，這看起來風險很大。但奧田估計，一般的行業興衰都以半個世紀為週期。如果汽車行業也是如此，他想讓豐田公司早有準備。
總而育之，奧田正在使豐田汽車公司以異常的速度前進，這一點是很清楚的。重要的問題是奧田能將此維持多久。奧田承認他被他的旅行日程搞得疲憊不堪，並常常抑怨他周圍眾多的安全保衛人員使他不能接近普通員工。他說：「我真不喜歡這種小心翼翼的安排。」但不要期望這位熱誠及吃苦耐勞的人物會讓步。還是指望這位極不平凡的日本經理會非常仔細地關注造就偉大汽車公司的數不勝數的小事為好。
（1996年度最佳管理者）
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