現年63歲的傑克·韋爾奇身高只有5英尺8英吋，禿腦門，身體極為敦實，平凡的外貌使人很難把他與本世紀最偉大的公司領袖聯繫在一起，看起來他更像一位汽車司機。還有一年多的時間，韋爾奇即年滿65歲，他將放下執掌了近20年的CE董事長兼首席執行官的權杖。
1960年，韋爾奇加盟CE，並成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年後，他痛感公司的官僚主義體制的令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服攻勢，最終使他答應留下來為CE效力，條件是他將不受公司官僚作風的滯礙。古托夫此舉為CE留下來了他們歷史上最偉大的領袖之一。
主要業績
●1981年接任第八任通用電氣公司總裁後，更新企業新觀念，擬定企業新策略，幾度重組通用電氣公司。
●CE的市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。
●CE被多個權威財經雜誌評為全球最有價值的公司。
●1998年，《財富》排行榜榜首；《福布斯》500強和《商業週刊》1000大第一名。
管理精粹
●「面對現實、注重質量、追求傑出、以及發揮人才的因素。」
●在競爭行列裡位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的餘地，必須發現並參與真正能產生增長的行業，並在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。
●「本世紀最優秀的公司領導」著名管理大師杜拉克讚譽韋爾奇。
「韋爾奇身後留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。」
商業週刊1995、1996、1997
本世紀最優秀的公司領導
韋爾奇與其他企業領導人不同，他對企業環境中的變化抱歡迎態度。他急於同其進行較量，熱心於跟現實正面相對，根本不會轉身逃避。對他來說，企業這個競技場是對手相遇、發生衝突的運動場，輸掉比賽的人是因為選手把腦袋埋在沙子下面，而贏得比賽的人是因為就對手的能力和比賽場地作出了精確的評估。
美國企業界最有名的總裁傑克·韋爾奇再次亮相，重振通用電氣雄風。
美國的經濟體制正發生劇變。製造業和服務業間的鴻溝，被一群大企業領頭衝破。做鞋的耐克不生產鞋，只管研究開發、設計及營銷。美國汽車製造業「三大」之一的福特，除了生產車，也賣保險。原歸製造業的IBM，現在所有的軟件事業是微軟的3倍。
由被《財富》雜誌稱為「美國最佳總經理」的傑克·韋爾奇（Jack
Welch）領導的通用電氣公司是這場革命的旗手，通用電氣的觸角從製造業伸及金融業、電視傳播業等，營業收入有六成來自服務業。
◇黃金本位
這是傑克·韋爾奇領導的第三次革命。16年前，也就是1981年，46歲的傑克·韋爾奇在通用電氣這家百年工業巨人內發動了一場革命，改造了一個在許多人看來並不需要改變的公司。
1981年4月1日，傑克·韋爾奇走馬上任，成為通用電氣公司第八任董事長兼執行總裁，他覺得自己彷彿就躺在泰坦尼克號最舒適的帆布躺椅上。假如他像其他總裁一樣，他就會作出決定，最好不去搖撼這條船，最好是去修補。然而，生性屬於好鬥類型的韋爾奇頑強的天性告訴他，要想在變化如此迅速的環境中生存下來，通用電氣需要一種新的觀念，一種新的策略。
當月，韋爾奇在對董事會和股東發表講話的時候評論說：「10年以後，我們希望通用電氣公司會被人看作獨一無二、精力旺盛、富有骨幹企業精神的企業，成為舉世無雙的第一流公司。我們要使通用電氣公司成為世界上獲利最豐厚、經營範圍高度多樣化的公司，使它的每一種產品都在同類產品中處於世界領先地位。」
韋爾奇開始動手的前提是，通用公司有太多鬆散雜亂的企業，從長遠的角度考慮，這些企業不會成功。他立即著手，對通用所有企業的長處和短處進行一項仔細的研究。他想要快速行動，但深知，第一年是至關重要的。「開始的時候，我的步子邁得不大。我的前任是我所崇拜的一位傳奇人物，而我卻要改變他所做的事情。」回憶當年的那場大變革，他這樣說。
韋爾奇認為，他最基本的任務是大大提高公司的股票價格。為了提高股票價格，韋爾奇不得不改變公司的不良形象，因為它是由幾百家經營性質不同、發展方向各異的企業構成的，這樣的形象無法取得華爾街的信任。他感到，公司需要一個精力集中的新組織機構來改造自己的形象。韋爾奇提出了著名的「第一名、第二名」觀念。他預言說，美國企業界在80年代的主要敵人是通貨膨脹，它將導致全球性的增長遲滯。這將意味著，在競爭行列裡位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的餘地，必須發現並參與真正能產生增長的工業門類，並在每一種所參與的行業裡爭做第一名或第二名，才能在這種增長緩慢的環境中獲勝。韋爾奇在當年12月打響的改革第一炮中大聲說：「想一想1945年到1970年這個高增長的事實吧，本來可以出現在《財富》雜誌評出的500家大公司排名表之中的公司，卻有一半不是兼併，就是經營失敗或悄然從排名表上消失，其原因就是增長不足。爭做第一名或第二名——不只是一個目標，而且是一個要求——這個主導思想會使我們具有一系列這樣的企業，可以在這個10年結束的時候，使我們在全球企業界成為獨一無二的組合。
韋爾奇還堅持說，這個第一名、第二名的策略只有在通用公司採用某種「軟價值」的基礎上才能奏效。其中最重要的是他所謂的「面對現實、注重質量、追求傑出，以及發揮人的因素。」
這將是一場革命，這場革命需要克服一種傳統，那就是將通用電氣的企業看作孩子，即使它們經營失敗，母公司也不能將它們拋開不管。韋爾奇要改變這種規矩。通用電氣大家庭內部的新標準將是工作成效。一個「兒子」如果經營失敗，沒有達到第一名或第二名，公司就會拋棄它。這樣做的結果將導致公司成千上萬的僱員失業，但韋爾奇認定，這個大規模的手術對公司是有益處的。他的職責並不是使人們感到高興，而是使公司賺取盡可能多的利潤。
到了90年代，韋爾奇實現了他的目標。儘管公司僱員減少了25％，但調整為12個企業的公司現已繁榮興旺。從1995年開始，通用電氣公司成為全球最強大的公司，市場價值總額達到了1570億美元，1996年公司利潤為74億美元，成為美國最賺錢的公司。這個傑出的美國機構復興的故事已成為美國商界最激動人心的故事之一。這個故事的主人公傑克·韋爾奇被美國《財富》雜誌稱作「美國最佳總經理」，成為評價其他總經理的黃金本位。
此時的韋爾奇並未故步自封。就在接受了三度分流手術的15個月之後——尚且再有4年就要退休——韋爾奇加快了改革的步伐，他的目的是將通用電氣建成為世界上僅有的產值達到700億美元的超霸公司。
過去的幾年中，韋爾奇發起兩項倡議，範圍涉及整個通用電氣公司，旨在使通用電氣的產值增長率穩定在兩位數。他宣佈將開展提高通用電氣產品質量的運動，該運動將為通用電氣增創幾十億美元的收入。但最讓人驚奇的是這一製造業的龍頭老大所發起的另一項運動，其目的在於推進通用電氣公司在維修服務業方面的發展，穩固其收入。如同韋爾奇以往的一舉一動一樣，此番動作仍受企業界密切注視——這次被認為是將一個工業企業在後工業化經濟中改頭換面的模式。
韋爾奇的大舉措也是為了順應時代潮流。進入90年代，美國經濟體制正發生變化，製造業和眼務業的藩籬撤去，以製造業和服務業二分經濟體的慣例已經落伍，兩者的混血企業成為主流。而造成這一番經濟體制上的劇烈重整的重要因素是數字化。數字化帶來資訊革命：電腦普及化，意味著更迅速的全球化腳步、更先進的後勤通路，以及瞬間可達的傳播工具。這一切讓商業資訊以及情報更容易取得，瓦解了原先在企業價值鏈中不必要的部分，也模糊了製造業和服務業間傳統的界線。「資訊」已是製造業附加值的主要來源，比重超過3。」4，所以，製造業正急速地發生質變，生產和產品都必須要重新定義。
◇進軍服務業，再分一杯羹
在諸如醫療保健器材這些遠離本行的領域內，韋爾奇預見到與通用電氣公司工業本行密切相關的各種售後服務業可帶來豐厚的利潤。在這個沒有行業界限的時代，韋爾奇告訴他的部下，通用電氣再也不能僅僅依靠製造出來的產品。
為此，通用電氣公司管理人員出謀劃策，項目涉及協助公用事業公司更有效率地經營發電廠，為航空公司開設引擎維修部等等。韋爾奇一語道破：「我們涉足服務業，不外乎想多分一杯羹。」
隨著傳統工業部門的產值減緩，通用電氣的製造業產品盈利越來越困難，它們不過是將顧客吸引上門，而通用電氣的服務業大都是在推銷自己。通用電氣公司憑著其降低成本、提高效率的技巧扮演起顧問的角色。「問題是我們能否將幫助顧客降低成本變成一種業務，」通用電氣醫療系統公司總經理約翰·特拉尼說，「目前這仍是個問號，但它（極有可能）讓我們發大財。」對於那些極力想降低成本、提高效率的客戶們來說，通用電氣的知識相當具有吸引力——而且任何對手無法與之相比。
對韋爾奇來說，涉足維修服務業代表著他在這一大型企業中的生涯達到巔峰。這位鐵路售票員的兒子最初不過是一名化學工程師，但他天性好鬥，很快便青雲直上。1981年46歲時，他便榮登執行總裁的寶座。
任職總裁期間，他對公司擁有絕對權威。因此當他1995年5月動手術時，人們立即對誰將繼任產生種種揣測。而今天他比多數同齡人更顯健康。韋爾奇每天早上都要在踏步機上走上5英里，而且他經常因公遠赴歐亞，「我感覺身體很棒，」他說。
韋爾奇對自己的隱私極為注重，他拒絕談論自己的疾病或繼任者。1995年7月在他重返崗位後，整日工作。周圍同事都說如果說有變化，那就是他比以前精力更充沛了。「他有120％的能量，」前城市銀行主席華特·雷斯頓說，「我覺得他比以前還要健康。」雷斯頓在1993年退休之前的30年間曾是通用電氣的高級主管。確實，公司裡，經理們都開玩笑地說：「韋爾奇風風火火的樣子不會讓他自己，而只會讓周圍的人再發作一次心臟病。」
儘管韋爾奇拒絕談論將來的過渡階段，但他顯然已在為他的最後一程作準備了。雖然通用電氣是美國最具競爭力的公司，但它在1990至1994年間的收入增長率僅為5％左右。儘管在1995年收入遞增率為17％，利潤增加了11％，達到66億美元，但源於大規模收購、美國經濟繁榮以及在美國廣播公司（NBC）的生意好轉等原因，多數人認為這是曇花一現，不會再發生。然而韋爾奇仍堅持認為通用電氣能比90年代初期表現更好，他正將目光瞄準10％的穩定年增長率。
為保持這種增幅，他正從三方面展開攻勢。90年代初他發動的全球市場戰略如今已產生巨額回報，跨國收入在1995年狂升34％，達270億美元。
展望未來，韋爾奇深信他1996年初發起的旨在改善質量的多年計劃將帶來豐厚的利潤。大到為發電廠安裝汽輪機，小到上門維修一台出故障的洗衣機，韋爾奇希望通用電氣的所有業務都完美無缺。此外，通用電氣正將自己工程系列的思維模式運用在服務業及商業，這可使公司縮減對流動資金的需求，提高生產力。如果該計劃成功，韋爾奇的質量策略就會在今後幾年中將成本降低70億美元。
但是為了使通用戰車馬力更足，韋爾奇越來越重視服務業，這對通用電氣來說並非新生事物。自從韋爾奇登上總裁寶座以來，他就一直提倡從製造業轉型。「我所說的就是要涉足服務業，」他回憶說。如今，通用電氣60％的利潤來自服務業，而1980年的服務業只佔16．4％。「我希望它能達到80％。」他說。
這一轉型大多歸結於通用電氣資本服務公司的大幅增長。1985年以來，資本服務公司擴大了7倍，收入從當年的38億美元遞增到265億美元，其利潤從不足5億美元竄升到35億美元。如今，通用電氣資本服務公司所創利潤幾乎占公司總利潤的1／3。1986年通用電氣收購美國廣播公司（NBC），涉足娛樂業，這一舉動也削弱了製造業的作用，美國廣播公司（NBC）收入已翻了一番，達到40億美元，利潤突破8億美元。
目前，韋爾奇正邁向他的服務戰略的第二階段。他正督促通用電氣核心工業部門的經理們在服務業中佔據更大的市場份額。企業再造權威邁克爾·韓默將通用電氣視為領頭羊，「這是美國工業的下一次浪潮，」他說，「你所銷售的產品僅僅是你生意的一部分。」
通用電氣需要這一舉措是因為它的許多製造業市場僅靠一位數的增幅勉力支撐。而且由於產品週期縮短、技術更新加快，製造業公司已無真正的競爭優勢。由於韋爾奇力求投資回報率達到15％到20％，飛機發動機服務部一位資深主管說：「我們不得不更多地介入這條食物鏈。」
◇潛力巨大的諸多計劃
目前，通用電氣的許多計劃正處於萌芽狀態，但其潛力巨大。美國《商業週刊》預計，到2000年通用電氣服務業的收入將遞增1倍多，達到180億美元。另外，服務業利潤比製造業利潤普遍高50％。
在美國這樣做的公司並非僅有通用電氣一家。IBM在目睹其硬件業務收入下降之後，也在近年大規模向外購業務轉移。而在奧的斯電梯公司，其50億美元的收入中有2／3來自服務及維修保養，因為軟件控制的電梯比老式的電機型電梯可靠性強得多。施樂公司在1992年重組商務部，以佔據商務複印中心這塊日益增長的外購市場。
然而由於其經營規模及範圍，作為製造業龍頭企業的通用電氣公司在眾多公司中面臨著最大的挑戰。業內人士說，通用電氣將一批嶄露頭角的管理人員授命在許多工業部門中開發服務業，這一舉措取得巨大成績；同時，韋爾奇要求董事會副主席保羅·雷斯哥成立服務業務委員會，高層經理人員可通過此委員會交流經驗。
通用電氣旗下的醫療系統公司傳統上不過是一個生產高科技醫療顯示設備的部門，但只要去一趟它位於密爾沃基的總部就可以清楚瞭解韋爾奇為通用電氣設計的發展方向。
醫療系統公司多年來將其生產的醫療顯示器，如核磁共振圖像顯示器，銷售給保健業巨頭哥倫比亞保健公司經營的300多家醫院。1995年3月，醫療系統公司說服哥倫比亞保健公司，讓其為之維修所有下屬機構的顯示裝置，包括醫療系統公司競爭對手所生產的設備。另外，1996年初，兩家合作中又添加了所有醫療器材管理的領域——而醫療系統公司連大部分器材的生產線都還不具備。新合約一展開，哥倫比亞保健公司的經理們便邀請了醫療系統公司的管理人員，以協助其改善經營醫院的方式。醫療系統公司為哥倫比亞保健公司提供大量經營策略，兩方通力合作，旨在提高生產力。
這一切對哥倫比亞保健公司來說只是節省了幾千萬美元的費用，而醫療系統公司所得的遠不止收入的增加，與哥倫比亞保健公司建立的雙贏關係使醫療系統公司牢牢掌握住顧客群。
即使在通用電氣公司更為傳統的部門也可看到類似的變革。通用電氣的電力系統公司新設了全球服務部，該部的主管高特稱服務委員會的會議使他認識到戰略性收購的價值。高特期望他管轄部門的50％收入會來自於收購及合資項目，而在這之前他連這種想法都沒有。1995年5月，電力系統公司與意大利的一家電力公司簽署合資計劃，雙方將在全歐洲範圍內相互提供器材保養及設備維修等方面的服務。
在美國，高特正積極爭取一個10億美元的市場，為獨立的電力公司管理發電廠，以及為解除管制的公用事業公司協調燃料購買業務。
在總部位於辛辛那提的通用電氣飛機引擎公司認為維修發動機比製造新發動機更為賺錢。飛機引擎公司與英國航空公司簽訂一份合約，此筆交易為時10年，涉及23億美元的利潤。根據這項合約，飛機引擎公司將負責英國航空公司所有飛機85％的發動機維修工作——包括其競爭對手勞斯萊斯公司及布拉特惠特尼公司生產的引擎。
飛機引擎公司改革英國航空公司的維修業務，更新了零件存儲系統，並從自己工廠內抽調人員組成管理團隊，為英國航空公司引進了先進的管理方法。負責此宗生意的主管說這次變革不僅加速了引擎的周轉，也為英國航空公司節約了經營時間及金錢。在此宗交易的基礎上，飛機引擎公司又獲得了一項10億美元的長期合約，此次任務則是維修它為美國航空公司生產的發動機。
◇新服務戰略
韋爾奇的新服務戰略大多旨在讓通用電氣的工業部門重現生機。但所有這一切的成長動力都來源於通用電氣的資本服務公司，資本服務公司作為通用電氣的核心，是任何企業都想倣傚的典範。
通用電氣的產品包羅萬象，從電冰箱、照明燈，到飛機引擎等都在其生產範圍內，但熟知通用電氣內情的人都知道，傑克·韋爾奇有一個鮮為人知的秘密武器——資本服務公司。作為通用電氣的子公司，資本服務公司與其說是家公司不如說是個核電廠，儘管有些人說它是一個毫無光澤的球體。伴隨著利潤的快速增長，資本服務公司日趨成熟。翻開通用電氣近幾年的業績表，你會被這顆原子能核心的耀眼光芒所震撼，一位華爾街資深分析家估計，從1991年到1996年，如果沒有資本服務公司，通用電氣的年營業額每年只會增加4％，而現在卻翻了一番，達到9．1％，資本服務公司的經營範圍很廣，從信用卡服務、計算機程序設計，到衛星發射，樣樣俱全。
如果讓資本服務公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業額名列「財富500強」的第20位。資本服務公司，在30年代它只是一家附屬通用電氣洗衣機廠的小公司，經過幾十年的不懈努力，發展壯大，現在已聲名顯赫，屢創佳績。資本服務公司目前擁有全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛星，它還擁有美國第三大保險公司。如果近來你打電話給柯達公司，詢問財務方面的事宜，那麼接線員就一定是資本服務公司的員工，卓著的信譽使許多像柯達這樣的公司都願與資本服務公司簽定合作協議。目前，資本服務公司的經營範圍還在不斷擴大。近兩年來，它開始涉足於計算機服務業和人壽保險行業。它在海外的投資總額達數十億美元，已兼併76家公司，預計到2000年會有10億美元的進賬。
資本服務公司的成功之處在於，它有一整套管理體系和行之有效的經營策略。如果將其彙編成書必將成為一本為眾商家帶來福音的商業「聖經」，這種模式十分複雜，既有近似偶像狂熱崇拜的高速增長，也有開拓者一往無前的勇氣，還有連中央情報局都為之眼紅的龐大的市場信息網。由於有很多附加的優惠條件，包括三A信用等級，使得資本服務公司成為通用電氣的賺錢機器。
但是，資本服務公司在如火如荼的金融服務市場脫穎而出並不只依賴於低息貸款。事實上，資本服務公司的執行總裁蓋瑞·溫迪特認為，公司之所以能一往無前，更重要的是受益於與通用電氣千絲萬縷的關係。他說：「通用電氣對我們最有價值的是它的戰略管理，傑克·韋爾奇不僅僅是一位傑出的總裁，他也是一位卓越的戰略家，他知道如何通過資本服務公司實踐他的管理之道。」溫迪特也認為韋爾奇的管理風格遍及通用電氣的每個子公司：低成本的企業文化氛圍和在通用電氣內部自由流通的市場信息。這些有利於資本服務公司成為商場上的佼佼者。
沒有誰能比溫迪特更適應這種企業文化氛圍。傑克·韋爾奇稱讚他是「一位閃耀的明星企業家」。溫迪特擅長於把靈感變成大堆的金錢，不管股市如何風雲變化，溫迪特能使華爾街相信資本服務公司的股票仍能穩步攀升。
傑克·韋爾奇以前一直看好傳統的賺錢項目，如塑料、照明設備、飛機引擎等，而現在資本服務公司已成為韋爾奇最大的一棵搖錢樹。在商業管理學的課本上，經濟學家們不止一次地提到，在任何一家蒸蒸日上的子公司背後，都必須有一個強大的企業集團為它源源不斷地注入燃料。但像通用電氣這樣把一家包羅萬象的子公司順利送入軌道，這在管理理論的發展史上還是史無前例的，因為通用電氣托起的不是某一個行星，而是整片星雲。
近幾年資本服務公司在通用電氣中所佔的利潤百分比從35％上升到40％。在資本服務公司一些員工的眼裡，傑克·韋爾奇似乎有些貪得無厭，因為他在制定資本服務公司的年利潤指標上毫不手軟。溫迪特說：「在韋爾奇制定目標後，我使這個目標上升15％，但是韋爾奇又會把目標提高到20％。」韋爾奇之所以對資本服務公司寄以厚望，是因為他希望資本服務公司能不斷挑戰自己的極限。
作為一個經營著銷售額為330億美元的公司主管，溫迪特和他的5人高層管理團隊很難在資本服務公司總部大樓被看到，他們都隨時呆在市場裡，密切注意市場的任何動向。資本服務公司主要的經營方式，是以為一些瀕臨破產的公司註銷債款或承擔債務的作法來挽救這些公司。例如，1983年，美國北方鐵路公司陷入困境，資本服務公司承擔了它的債務，將北方鐵路公司變成一家出租列車的公司，現在這是一項獲利豐厚的生意。當航空公司的客運市場出現疲軟時，資本服務公司注入資金成立一家專營貨運業務的Polar航空公司，把客機變成貨機。
資本服務公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本服務公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力公司和自動化設備公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽定大宗合同鋪平道路。一個具有代表性的例子是：1993年，洲際航空公司瀕臨破產，資本服務公司為其提供貸款，使洲際航空公司恢復生機，重返藍天。隨之而來的便是雪花般的訂單飛向通用電氣的子公司飛機引擎公司——洲際航空公司購買通用電氣的飛機引擎。一位市場分析家說：「這種養雞取蛋的做法，使資本服務公司成為傑克·韋爾奇打敗競爭對手最有力的一張王牌。」
韋爾奇的新服務戰略使得資本服務公司更加雄心勃勃。它迅速創立了一項價值50億美元的全球電腦外購業務。儘管資本服務公司長期以來一直為公司客戶購買電腦及經營咨詢，但現在資本服務公司想真正與電腦咨詢服務業龍頭IBM比個高低。
◇挑戰
對韋爾奇來說，能否領導通用電氣成功轉型，最大的挑戰是人的因素。在這樣一家富有百年工程傳統的公司中，服務業是一潭死水。隨著服務業的風光與影響，這種轉變也帶來了壓力。「傳統的設備製造業一直處境艱難，而全面提高效率則是你成功與否的標誌，」韋爾奇說。
隨著通用電氣各部門間的界限日益模糊，以及傳統製造業開始日趨類同於快速發展的服務部門，韋爾奇正使通用電氣呈現出一派更加企業化的面貌。自從他15年前重組通用電氣以來，這一直是他追求的目標。韋爾奇領導的通用電氣正在不斷發展，其前景一片光明。韋爾奇身後留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。
（1995、1996、1997年度最佳管理者）
|
|
