邁克爾·德爾，1965年誕生，從小成長在美國休斯頓中上階層。大約在中學時迷上電腦，後遵父母之命進入得克薩斯大學學醫，大學第二年因過度迷戀電腦和立志在PC機領域有所建樹而退學。
一開始，德爾就把印有自己名字（Dell）的成品組裝機賣給用戶，幾經努力，1988年德爾的名字受到華爾街關注，1997年，德爾就已成為得克薩斯州首宮，是年32歲的他擁有淨資產43億美元。
主要業績
●大學生時的德爾一個月內賣出18萬美元的PC機，他以此為事實說服父母同意自己退學。
●1987年，面對股市暴跌，德爾審時度勢購進Gold man Sechs的股份，使Dell公司首次報盤就獲利3000萬美元。
●1991年德爾領導的Dell公司銷售額超過8億美元，1992年陡增到20億美元。
●面對過快增長，德爾把Dell公司從零售業渠道中解放出來，使Dell公司回到自己擅長的方面，避開了公司面臨的滅頂之災，再創佳績。
●Dell公司的股票從1990年開始的7年間漲幅達2％。
管理精粹
●媒體評論邁克爾·德爾時說他是「華爾街的賺錢機器。」
●安迪·格魯夫和比爾·蓋茨在評價德爾的務實態度時，說他的腦袋裡只裝有兩個東西——對手與顧客。
●「流動性、利潤和增長」是公司的核心。
●「我們面臨的挑戰就是如何把握機遇，並使自己保持在第一的位置上。」
「德爾逆潮流而動，創立了一套嶄新的分銷操作手段，精彩地重演了業界的經典故事」。
商業週刊 1996 1997 1998
三度入選的最佳管理者
邁克爾·德爾的成功，其中最突出的也是不同於一般公司的是：Dell公司迅速崛起並不是依靠領先的技術，它依靠的是一種觀念、一種商業模式，而且更難能可貴的是這是一個並不被普遍看好的模式。實際上，Dell公司從誕生之日起，就一直被各種非議和潮流所包圍，但是德爾卻不為潮流所動，而是抓住市場新苗頭，預測市場變化，引導新的需求，正所謂取人之棄，獨得其利。
他造得有多快，賣得就有多快。他讓Dell公司的股東們喜出望外，也使COMPAQ和IBM的決策者們徹夜難眠，34歲的邁克爾·德爾在1997年就擁有43億美元的淨資產，並成為德克薩斯州的首富。
誰能把股市神話在7年之內，漲幅變為2％？蒼海橫流，商潮激盪，Dell公司的股票做到了！
在1997年7月Dell公司每年一度的股東大會期間，雖然酷夏炙熱，人們仍如潮水般湧入得克薩斯州的奧斯丁，欲睹邁克爾·德爾（Michael
S·Dell）這位業界鉅子的尊容。
德爾走上演說台，他身後投影屏上那條不斷爬升的曲線清楚地表明，這是過去三年Dell公司與其他業績不斐的大公司的股市上漲曲線對比圖——可口可樂（coca
cola）、英特爾（In tel）、微軟（Microsoft）、吉列（Gillette）、思科（Cisco）和康柏，顯而易見，Dell公司的股市走勢曲線明顯要比其他大公司陡兩倍。德爾面對股東微笑著說：「這就是我們的年度總結。」瞬時，奧斯丁四季大廳內掌聲震耳欲聾。
在年度報告中德爾進一步介紹了銷售、盈利的詳細情況，以及未來Dell公司面臨的機遇和挑戰。他的報告無可爭辯地說明了一個事實：買Dell公司的股票，也就等於買了能夠中獎的彩票，他的股票從1990年每股0.39美元激增到目前的每股80美元，漲幅為2%（相比之下，微軟的漲幅僅為2600％）。換句話說，在1988年一筆價值1萬美元的Dell公司原始股，現在已值200多萬美元了。
為什麼Dell公司的股票會在短短幾年內一飛沖天？幾年來，Dell公司從一家名不見經傳的小公司不斷壯大，現已成為PC界舉足輕重的新盟主，它的實力已與康柏、IBM這些業界元老們難分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上從第八躍居第三，這多半要歸功於低價直銷的經營策略，現在這種策略正為業界千萬廠商競相炮製。你也許還記得德爾是在他的寢室外辦了這家稚嫩的電腦公司，不過那都已成了令人追憶的往事，今日的Dell公司風暴已席捲整個電腦業，它的PC機、服務器、工作站源源不斷地運往福特、波音以及像德意志銀行這樣的超霸集團。在它1988年嶄露頭角時，其年銷售總額僅為1．59億美元，如今這已被改寫成120億美元，年均增長率為54％，De11公司1997年收益的淨資產也將達9億美元。
Dell公司現在儼然已是華爾街最耀眼的業界明星了。它堅挺的股票走勢足以讓公司的財務經理們在波瀾起伏的股市浪潮中高枕無憂。繼1996年Dell公司的股票以109％比率彈升後，1997年繼續保持120％的漲幅。僅在1997年7月一個月內股票盈利指數又爬高46％，一位華爾街內行說：「Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。不管股市行情怎樣，Dell股票總能以驚人的幅度持續上漲。如果你只把Dell當短線股早早拋出的話，你一定會後悔莫及。」
毫無疑問，這場遊戲的最大贏家還是邁克爾·德爾。他持有公司16％的股份，每年進帳都有35億美元。德爾目前已成為德克薩斯州的首富。就連那些紅極一時的石油大亨和房地產巨頭們都被他踩在了腳下。
儘管邁克爾·德爾被讚譽為華爾街的賺錢機器，業績斐然，但他從不被認為是一名技術先鋒，甚至有人認為他華而不實，只是一個找對了時機和方向，即靠運氣走紅的暴發戶。對此，德爾也承認自己不是拉瑞·艾利森（他指的是Oracle的執行總裁，一位能在同行中一言九鼎的業界巨頭），他也知道自己缺乏史蒂夫·喬布斯那樣傲慢的氣質。但德爾並不在意，德爾的腦袋裡只裝有兩個東西——對手和顧客。就連英特爾的安迪·格魯夫和微軟的比爾·蓋茨都對德爾這種樸素務實的態度大加讚賞。格魯夫評價德爾說：「在處理那些別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識。」
Dell公司是微軟最大的客戶之一。為表示對德爾的敬意，1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯丁去拜訪了德爾。會晤中，兩人無所不談，從Dell公司新興的服務器業務到公司的網址運作。Dell公司的網址運作的日盈利都在200萬美元以上，而這只佔公司日盈利的5％。蓋茨在Internet上下的賭注比誰都大，Dell的網址豈能不讓他垂涎三尺，於是蓋茨決定尋找與德爾共同合作的基礎，除了兩人都是億萬富翁外（32歲時的德爾要比32歲時的蓋茨還要富有），他們都對技術的走向，及自己公司在這個過程中扮演的角色抱有獨到的見解。蓋茨說：「我們都確定我們的選擇，邁克爾和我一樣對電腦情有獨鍾。」德爾也說：「我們從事的工作是為降低傳播技術的成本。為了達到這個目的，我們必須加強與供應商和用戶的聯繫。」
德爾之所以能取得今天的傑出成就，與那些神奇的軟件和芯片並無太大聯繫，而是在於德爾敢於逆流而上、取人之異、獨得其利。實行電腦直銷並不是什麼創舉，如同山姆·沃爾頓把沃爾馬超市開到鄉村一樣並不是什麼超凡創意，沃爾頓之所以成其為天才（當然也成了億萬富翁）在於他知道如何有條不紊地建立市場基礎，處處從小事做起，而德爾的過人之處正在於他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業所向披靡。Dell公司的副總裁康爾特·托福爾說：「在我看來，邁克爾的天賦並沒有得到應得的肯定，對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉，是他創造了Dell公司經營模式的要素。」
儘管Dell電腦的質量在PC業界已久負盛名，但德爾仍在捨金求玉地力圖降低生產的不合格比率。他發現提高質量的關鍵在於減少硬盤驅動器（電腦最敏感的部件）的生產步驟，以往生產硬盤驅動器要分為30多個步驟（也就是說要被工人接觸30多次），這樣就增大了不合格品的幾率。經過改進生產線後，接觸次數被控制到了15次以內。結果，硬盤驅動器的廢品率降低了40％，而整機的不合格率也下降了20％。
德爾也許不是個「成就大業的英雄」，但他對細微環節的一絲不苟總能讓他取得不俗的業績。看來邁克爾·德爾成為億萬富翁並非偶然。
◇眼光放在50年後
多數億萬富翁不會為了吃一頓飯步行半個舊金山，但邁克爾·德爾卻樂此不疲，他喜歡穿著一件灰色的襯衣和黑色西褲在街上散步。這種「奢侈」的平民生活是比爾·蓋茨無法享有的，而德爾終將有一天也會失去。
一次德爾在舊金山洽談業務，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了舊金山市民為限制汽車行駛區域而舉行遊行示威。示威者與警察發生了暴力衝突，午夜前已有250多名示威者被捕。德爾向喧囂的人群走去，眼前不斷出現刺滿紋身的示威者在搗毀汽車或在同警察混戰，但德爾似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工廠前向身邊的人們解釋稅收和基礎建設的重要性。之後，他來到了市政廳附近的一座叫Star的高級飯店。在無人察覺的情況下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐時，他卻滴酒未沾，後來他承認他很少飲酒。也許你會想到那一夜是個例外，因為那天Dell公司的股票下跌了3美元，德爾自己的淨資產也損失了近1．5億美元。後來他對新聞界毫不隱諱地說：「每個人都圍著我追問我會怎麼辦，我只得告訴他們我也無能為力。」在他無法控制局面時，德爾一向都很有自知之明。
德爾在用餐時顯得風度翩翩，但如同其他商人一樣，他也有殘忍的一面。他會目不轉睛地瞪著你，告訴你他的競爭對手們終將會難逃厄運：「IBM缺乏進攻的銳氣；Apple被Dell奪去了大片市場，Packard
Bell只會生產拙劣的機器，看看他們的復購指數就明白了，Gateway只對首次用戶感興趣，到2040年還會有多少首次用戶？」德爾對康柏的嘲諷顯得尤為尖刻。康柏公司在距Dell奧斯丁總部僅160英里的休斯頓。康柏的銷售量和上市股金均為Dell公司的兩倍，這兩頭業界雄獅勢必在德克薩斯州展開一場殊死搏鬥。德爾的一些下屬似乎天生對康柏就懷有一種畏懼心理（他們常說：「我們頂多能幹得同康柏一樣好」），不過當康柏最近宣告了一項直銷計劃後，德爾的反應卻異常平靜：「我們都是最好的球員，不過Dell打棒球，康柏打籃球，現在看來康柏也想到棒球場上出出風頭。」這不禁讓人聯想到籃球飛人邁克爾·喬丹曾嘗試轉行到一家叫伯明翰·巴倫斯的二流職業棒球隊打棒球，但他只取得了很一般的成績就悻悻而歸。想來康柏在直銷市場的日子也不會好過。
德爾在休斯頓中上階層的居住區長大，以前他們住在曼哈頓的布郎克斯。父親是一名牙醫，母親是經紀人，父母希望小邁克爾以後能成為一名醫生。上中學三年級時，德爾開始迷上了電腦，他喜歡把他那台Apple
Ⅱ拆散，又重新裝上。與此同時，一種經商的本能也在他內心蠢蠢欲動，「我一直相信有一天會有自己的公司。」為了不讓父母失望，德爾在1983年進入得克薩斯大學作了一名醫學預科生，但那時他真正感興趣的是同電腦打交道。進校的第一學期他就從當地的電腦零售商那裡購回大量積壓的過時IBM
PC。他在自己寢室裡對這些電腦進行改裝升級後又賣出去。他的「市場」並不限於學校，從地方律師事務所到眾多小公司，他挨家挨戶地去推銷自己的產品。一天他的室友把他留在寢室的存貨都堆到了門邊，德爾回想起當時的情形說：「我猜，他大概是無法忍受了，於是我換了個地方住」。大學一年級結束時，德爾對父母說他想退學，他的父母執意不准。於是他同意如果那個夏天的銷售不令人滿意的話，他就回大學讀書。但那個夏天他的生意越做越紅火，僅第一個月他就賣出了價值18萬美元的PC機，從此德爾再也沒有回到校園。不久他感到靠購買部件組裝PC機比改裝舊貨賺錢多。這樣他還可以以15％的優惠價把印有自己名字的成品機銷售給用戶。他的Dell台式PC從一開始就十分搶手，很快他就為自己以後的發展積累了一筆雄厚的資金（德爾今天所以富甲一方，原因之一就是他從不願與投資合夥人分享財富）。後來，他把自己的所得作為抵押到銀行貸款，不久德爾的名字受到了華爾街的關注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情況下，審時度勢，大量購進了Gold
man Sachs的股份，次年首次報盤就獲利3000萬美元，德爾一人分得了1800萬美元的紅利。多數業界投機商都習慣在一處大撈一筆後就轉而投資其他走勢看好的行業。對年僅23歲的德爾來說，一切都才剛剛開始。
◇過快增長幾乎要了Dell的命
1991年Dell公司的銷售額超過8億美元。1992年Dell公司為自己定的目標是15億美元，結果是銷售額順利突破了20億美元。對像德爾這麼年輕的賽車手來說，他的確跑得過快了，以至於車輪都差一點脫落。當時，隨著公司的發展，日益膨脹的規模與它的管理方式發生衝突，像每一個白手起家的公司一樣，它面臨著一個飛躍或深淵。銷售額從1991年的8億美元猛增到1992年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長引發了功能失調的問題。這時追求增長置於一切之上，卻沒有人明白數量究竟是怎樣增加的，也就是說，公司無法根據產品類型理清盈利和虧損。快速增長使得公司在基礎設施和管理經營方面遇到了很多困難，公司陷入失控狀態。於是公司決定進入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費市場佔得一席之地。
但不幸的是公司出現了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。由於生產計劃不善，以至於不得不停止筆記本電腦的生產線。面對這塊炙手可熱的市場，公司只能坐失良機，眼睜睜地當了12個月的旁觀者。德爾坦率地說，當時他已迷醉於這樣一種信念：為了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現在紙上他才看出潛在的問題。德爾說：「我嘗到了苦頭。80年代末，當時公司年營業額為2．5億美元，人們普遍認為，除非Dell公司去開拓更多不同的領域，比如進入零售渠道，否則公司將不會再增長甚至無法生存。具有諷刺意味的是，當Dell公司真正進入零售渠道，業務上卻從來沒有出現顯著增長。」
當邁克爾·德爾看到車輪開始駛離9年來的發展軌道，他發覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，於是在公司內部加強了紀律和科學化管理。他迅速組建了一個高級經理隊伍，這些經理都是在信息產業界拚殺多年、卓有建樹的職業經理人員。他給予這些經理很大的自主權，充分發揮他們的職業技能。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉移到更富有經驗和更高利潤的企業和政府機構市場上。在這塊市場裡，Dell公司的服務和產品品質更容易得到認同。同時，Dell公司也卓有成效地充實加強了信息系統的基礎設施。德爾說：「我們明白，應該從零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅長的方面。」
過快的增長曾將無數年輕的企業家推向危險境地，多少英雄豪傑在面臨向科學管理轉化的時候都敗下陣來。儘管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實是個了不起的成就。他已經從利用自己的聰明和技能做事，轉變為利用更多人的智慧去共同建立新的大廈，這是他走向成熟的標誌。德爾雖然是最高領導人和老闆，但他明白如何與他組建的這一高級經理隊伍分享權力。公司的動作也不再單純地用戰鬥口號來鼓勵，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如「步驟」、「紀律」，從而使公司迅速擺脫困境。經過這場磨難，德爾把公司的發展方向從一味的「增長、增長、增長」扭轉到「流動性、利潤和增長」三者並重，這三者成了公司真正的核心話題。
◇演繹直銷新概念：零庫存、高周轉
個人計算機產業最根深蒂固的慣例之一，就是通過一支日益壯大的轉銷商大軍進行產品銷售，從百貨商店到針對企業和政府機構用戶的增值轉銷商。過去10多年中，許多個人計算機製造商都試圖越過零售商進行直接銷售，以抗拒這種潮流，但大多抱憾而退。德爾逆潮流而動，精彩地重演了業界的經典故事。他的制勝策略在PC歷史上與70年代大型計算機市場的制勝策略如出一轍，那時，諸如IBM、DEC等大型計算機公司就是通過直接銷售人員進行產品銷售。Dell公司奉行的是一種最樸素最實際的哲學：組裝和銷售計算機。德爾深信最佳的電腦經營模式便是為客戶提供「量體裁衣」的服務。因為只有這樣才能讓用戶使用到切合其需求的產品。通過「直銷」這項獨特的策略，Dell公司的業務獲得了迅速的增長。
德爾的靈感來自於：雖然PC機的工作性能仍相對複雜，但是其內核已沒有什麼神秘可言，只需一個電話或一個電子郵件，就可以用最好的工業標準和技術對用戶所需的產品進行定制，通過顯著減少庫存成本，來大大節省費用。這就意味著，Dell公司不但可以以最快的速度應用最新的零件技術，同時也能將部分節省的費用回報給用戶。
Dell公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關係。公司還建立了客戶數據庫，以便瞭解每個客戶的好惡。
正如德爾所說：「人們往往只把目光停留在Dell公司的直銷模式上，並把這看作是Dell公司與眾不同的地方。但是，直銷只不過是最後階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求『零庫存運行模式』。」由於Dell公司按單定制，它的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到Dell公司的一半。正如波士頓著名產業分析家J·威廉·格利所說：「對於零組件成本每年下降15％以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1．8％到3．3％。」
表面上看Dell公司的直銷方式是一種輪迴，但是深入分析會發現，Dell公司的長處在於：它的做法保持了面向機構用戶提供優質專業服務的優勢，同時它的產品又具有極好的開放性，從而在根本上避免了原來那些大型機供應商們的壟斷傾向和超額利潤。能夠得到優質服務又不為供應商所左右，這正是現代社會對於供應商的普遍要求。
德爾曾解釋過這種直接銷售和按單定制模式結合的運作過程，他列舉了Dell公司為一家美國的大型石油公司供貨的例子，根據訂單，公司就可以跟蹤銷售到該石油公司遍佈全美國的加油站。Dell公司甚至很注意一些細節，比如將貨物標籤貼到每一台機器上，使客戶馬上就知道這台機器放到哪張桌子上。更為重要的是，Dell公司不僅以直銷模式成名，並且迄今仍遵循著這一準則，同時在通過分銷渠道銷售的國家也貫穿了直接銷售模式的主體思想，從而創立了一套嶄新的分銷操作手段。
德爾說：「我認為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。今天，全球PC銷售市場中，直接銷售佔了大約20％的份額。而最讓我感興趣的是，發展趨勢越來越對我們有利。所有的調查都表明，未來的客戶將越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更高的滿意度。」
「根據分析家的預測，到2000年，PC直接銷售的份額將從目前的20％增長到30％，這就意味著PC直接銷售市場將增大50％。現在，如果整個市場以50％的速度增長，對我們就是一個巨大的機遇。」
「我們面臨的挑戰就是如何把握機遇，並使自己保持在第一的位置上。」
邁克爾·德爾成功的另一個因素是能夠迅速應用新技術，把握時代脈搏。Internet的發展使Dell公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所說的，Internet商務給Dell公司的直銷模式帶來了新的動力，他的公司在線年銷售額已達10億美元。Dell公司的直銷網站已經運作了兩年，該公司最近已把這一商業模式推向海外。在6個月的時間裡，Dell公司的在線國際銷售額已從0增加到了占總體銷售額的17％。
面對激烈的市場競爭，德爾顯得豁達而從容。他認為Dell
的銷售模式是十幾年修煉的結果。對未來，德爾更是胸有成竹：「我們能為用戶提供更具價格優勢的產品，有能力更快捷地為跨國公司服務。因為對每一個訂單，公司都可以很方便地通過遍佈全球的工廠交付給許多不同的地方。在使用Internet來降低銷售成本方面，我們更是領先一步。」
信息產業造就了邁克爾·德爾，這位34歲的Dell公司執行總裁正以他超人的市場洞察力、新的風采續寫著德爾神話的新篇章。
（1996、1997、1998年度最佳管理者）
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