新經濟的核心創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。創新是企業常盛不衰的源泉，是新經濟的核心。縱觀社會經濟的發展，創新引導著人類文明的進化歷程；創新開創著人類社會的前途未來；創新蘊藏著人類發展的無限生機。
新經濟時代的競爭首先是科技的競爭、人才的競爭、創新能力的競爭，它一改以往那種以資源、資本的總量或增量為主的競爭模式，使創新優勢彌補資源、資本上的劣勢。在新經濟時代，隨著全球大市場的形成，企業普遍奉行成本一質量戰略。全球性信息網絡的形成，使得技術擴散的速度加快，因而造成產品和工藝在技術上的趨同化。企業間競爭實力，就體現在創新能力上。惟有大力創新，不斷推出新技術和新產品方能在市場中站穩腳跟。與此同時，技術貿易壁壘也必然隨著市場競爭的加劇而日趨強化。在這種形勢下，開發自己的技術，提高本國和本企業的創新能力，就成了新經濟時代的基本要求。如此一來，企業管理就不再是一般意義上的信息管理，而是創新管理，並把通過管理提高企業的創新力和創造力作為經營的核心。
美國《商業週刊》1999年3月的一期評出了美國業績最優秀的50家公司。這50家公司在經營管理方面最突出的特點就是積極創新，首先是公司領導人在經營方法上敢於創新。其次是他們高度重視科技產品和服務的創新。
正如通用汽車公司總裁傑克·韋爾奇所說的，在目前這個競爭激烈的新經濟時代，一個企業家最差勁的表現就是缺乏創新、不思進取。沒有知識和技術創新，對一個企業是非常危險的致命信號，西方企業界流行一句話：「不創新，即死亡。」
美國《財富》雜誌每年評選美國最受推崇的公司，其標準除了要有良好的管理、產品質量和財務狀況外，更重要的一條是還需要有一種不可缺少的要素一創新精神。他們認為，創新是一種對新思想、變化、風險乃至失敗都抱歡迎態度的企業行為方式，這種行為方式必須滲透於企業上下才能發揮作用。正是由於這種創新，美國企業多年來在高科技領域保持領先地位，新產品層出不窮，以此推動以美國為發源地的「新經濟」浪潮在全球發展。一、技術創新：新經濟發展的銀帶1．技術創新是新經濟企業的生命之源
在某種程度上，世界各國的差距主要就是科技創新的差距。縱觀世界強國和經濟大國，無一不是科技大國。當今世界，各國都致力於將科學技術和現代管理有機地融入經濟發展和社會生活，國際競爭已進入了以高科技為競爭焦點的新階段，高新科技的戰略地位日益凸顯，一國的高新科技創新與發展水平直接影響著綜合國力及其國際競爭能力。
新經濟時代，科技創新的價值含量會更突出地體現在前沿性的學科領域，諸如信息科學、生物工程、空間科學、海洋科學。專家系統和人工智能、復合材料、激光與光纖，以及有益於環境搞新科技和管理科學技術。這些前沿性的學科領域正在迅速發展，並且改變著世界面貌、人類生產和生活方式。
因此，迅速提高科技實力特別是技術創新能力，已成為發展新經濟的當務之急，這是關係民族利益、民族地位乃至民族生存的一個迫切任務。科技創新一定要從科學、技術和市場的關係的變化，要從企業、產業和學校、研究院所的關係變化，要從科學技術和管理科學、人文科學之間的聯繫及全球性的角度來考慮並注重科學的作用。以前的技術是以總結經驗為主，而今天的技術尤其是高技術，是基於科學的技術，今天的技術創新如果沒有科學的支撐，沒有科學方面的突破，要想有真正的、大的技術創新是不可能的。1998年年初，美國總統克林頓在一份關於21世紀發展戰略的報告上曾經指出，今天的技術是經濟增長的主要引擎，而科學是引擎的燃料。今天的技術沒有科學的強大後勁，技術創新是很難的。新經濟時代，科技創新更多地要著眼於把新設想轉變為新產品、新工藝、新市場這一應用層面。
對企業而言，技術創新是創造名牌產品的保障，而生產適銷對路的各種名牌產品、技術含量高的產品，則是企業立足市場的基礎。因此，技術創新從根本上來說是企業生存和發展的基礎。當今飛速發展的科學技術以及科學技術在生產中的廣泛應用，使技術進步對於企業生存和發展的意義今非昔比，只有不斷開發、應用新的技術，實現技術創新，才能使本企業在市場競爭中領先一步，獲得成功。這方面，許多世界知名企業提供了很有說服力的經驗，而中國廣東科龍集團的成功也是一個很好的範例。
12年前，科龍公司用9萬元滾動發展，如今已有員16000人，產業涉及五大方面，擁有11億元固定資產，年均增長速度達35％以上！公司生產的容聲牌冰箱、科龍牌空調和三洋科龍牌冷櫃享譽全國並出口海外，在消費者心目中擁有很高聲望。其中冰箱的產銷量從1991年起連續6年在全國名列第一，1996年產銷量突破180萬台，佔全國電冰箱總產量的20％。科龍公司創造的驕人業績，成為20世紀90年代中國家電行業飛速發展的·一個縮影，給了世界一次次驚歎。
只有12年成長經歷的科龍公司，成了國際跨國公司走向中國市場首先要征服的對象。國外一大公司的總裁曾公開揚言：我們要用同科龍公司一樣的檢測設備，分解容聲冰箱的各項性能，在中國製造與容聲冰箱技術參數相同的冰箱，寧肯虧損2．5億元，要讓容聲冰箱在中國消失。
科龍人採取的第一項措施，就是加快自己的技術創新，提高產品的技術含量，提高產品的檔次，以此來應對競爭。科龍集團加快成立了香港科龍發展有限公司，加快了技術研發的步伐，加大了對技術更新的投入……經過這一系列的舉措，在激烈的市場競爭中，科龍人不斷集中獨特的技術，開發優質新產品、提高技術含量、加快技術更新、引導新潮流成了科龍精粹的一大特色。在國內首創電子除臭的旋轉功能的是科龍容聲；在國內首先開發出無氟電冰箱，率先推出全自動除霜功能的是科龍容聲；首家推出大圓弧門，太空流線型冰箱外觀的是科龍容聲；花費3000萬日元，從日本引進風靡世界的熱轉式冰箱外觀，又一次帶動我國冰箱外觀革命和產業升級的還是科龍容聲……。
科龍終於憑著不斷的技術創新，在激烈的市場競爭中站穩了腳跟，並且得到了持續不斷的發展。現在，科龍又在日本創建了一家電器研究所。研究所的所長，一位日本冰箱企業的負責人坦率地說，如果真正掌握好一些關鍵技術，科龍佔據國際冰箱市場的主流地位將有希望。
從科龍的發展歷程我們可以看到，技術創新確實是企業的生命之源，對於新經濟企業發展具有極為重要的意義。
2．技術創新論體統企業再創新輝煌
在新經濟浪潮的衝擊下，傳統產品裹足不前，新產品發展緩慢曾是很多企業面臨的窘境，此時誰有抓住技術創新這一破解難題的金鑰匙，才能讓企業的發展步入正軌。索尼公司的決策者也是在企業徘徊不前時，調整經營思路和經營戰略，果斷地轉變了航向，把市場定位於數字化技術系列產品，試圖利用技術進步及不參與價格戰的集中效應確保公司利潤。
人們當時是懷著疑慮的態度慶祝索尼公司成立50週年的。1996年5月，日本企業巨人索尼公司似乎出了故障：銷售額連續4年在2250億法郎左右徘徊。傳統的產品裹足不前，新產品發展緩慢，好萊塢的製片廠一時也難以實現增值。總之，索尼公司已經到了轉變航向的時候了。
集團的新領導、60歲的出井伸之終於為企業帶來了人們所企盼的新戰略。出井伸之很快確立了新的目標：數字化技術。
「出並戰略」的第一步是微電腦市場。1996年6月索尼公司在美國建立了第一條個人電腦生產線。索尼的微電腦雖然沒有什麼特別之處，但它的圖像和聲音質量明顯高於其他個人電腦，其內存程序的容量尤為驚人：家用電腦內裝了IGB的軟件，從百科全書到各種遊戲應有盡有。索尼公司還充分發揮了其生產電子元件的領袖地位：如顯示器、硬盤、光盤驅動器等等。
嘗試進入電腦行業是索尼公司的新戰略之一。首先，日本的高級管理人員開始意識到，只有那些與網絡有關的產品才會有市場前途。產品的附加值今後將不是來自盒子，而是來自盒子裡面的內容。正因為如此，索尼公司領導人表示，他們今後的對手將不再是飛利浦公司或湯姆森多媒體公司，而是美國的微軟公司。
介入信息行業給索尼公司帶來的另外一個教訓是：電子王國今後再也不能像過去那樣單槍匹馬地投入戰鬥了。芯片可以用英特爾公司的，元件可以用蘋果公司的，索尼公司應當和康柏公司聯手，將重點放在個人電腦如何與攝像機結合上。同樣，索尼公司還學會了在DVD的開發和生產上避免與東蘭或松下公司發生衝突。這不是膽怯，而是一種明智的行動。新經濟背景下的企業似乎都應該明白這一點：今後的市場將不可能被某一家公司所獨霸。
在日本，出井伸之與著名的澳大利亞魯拍特·默多克新聞公司開展合作，建立了一系列名為「JSKyB」數字化電視台。在美國，索尼公司不久前進入了數字解碼器市場，擁有了「NEXTLEVEL」公司5％的股份。
這方面的市場是十分巨大的，因為美國大部分有線電視台都希望採用數字化技術來播放節目。未來3至5年內，數字解碼器的市場需求量將達1500萬個。
為保持索尼公司在大眾電子產品方面的霸主地位，出井伸之提出了另外一個策略：開發數字化技術的系列產品，如手機、數字化相機以及新型的CD機等。數字化產品的銷售額在1990年時僅佔索尼公司銷售總額的10％，這一比例到1997年提高到了30％。
在電視方面，儘管存在著激烈的競爭，但索尼公司由於推出了新型的16／9型號電視機，因此仍然出現了增長的勢頭。1997年，索尼公司在法國共銷售了20萬台16／9型的電視機，而1998年的銷售量達到35萬台。
索尼公司在法國的成功是該公司重新獲得生機的最好體現。1997年法國電子市場的銷售量比上一年度下降了2％，而索尼公司的銷售量卻上升了10％。索尼公司法國分公司總裁讓一米歇爾·佩爾貝說：「我們所擁有的市場份額可望達到20％。」
索尼公司的秘訣是什麼？一方面技術的進步不可辯駁，另一方面不參與價格戰，從而確保了索尼公司能夠獲得可觀的利潤。當然，通過這種方式獲得好處的不僅僅是索尼公司一家，但能夠利用這種「集中」效應的日本企業只有索尼一家。創新帶來了發展，科技盤活了「索尼」。很多企業都希望趕上或超過索尼的發展速度和發展規模，但很少有企業能真正從技術創新入手發展自己。索尼為此提供了鮮活的、有說服力的創新經驗。
3．技術創新今IBM重現三者雄風
PC技術革命打造了無數現代企業的新貴，也摧毀了一大批傳統企業的遺老。「貴族」在沒落，新生代不斷湧現。所有這一切企業間翻天覆地的變化，都源於技術創新。技術創新憑著它神奇的力量決定著今天每一個企業的未來命運。
在國際商用機器公司（IBM）幾乎被自己曾幫助發端的個人計算機技術革命摧毀以前，該公司是一個榜樣——不僅是本行業的典範，而且是整個美國及至全球企業界的典範。如今，在盧·格斯特納領導下經歷了5年的磨難之後，IBM公司相信自己能夠重新扮演這一角色。格斯特納是怎樣做到這一點的？這樣一個業務廣泛的技術企業究竟能否與更為專業化的對手一爭高低？
僅僅在幾年的時間裡，IBM公司就發展成世界上規模最大的計算機服務業務，並在1995年超過了實力與之最接近的競爭對手電子數據系統公司（EDS入1997年，IBM全球服務部的營業收入為193億美元，比1996年增長24O，是1990年的將近9倍。服務收入占公司1997年贏利總額的1／4——服務部門在公司所有業務部門中的重要地位僅次於硬件部門，並且成為公司贏利增長的主要動力。1998年，全球服務部的銷售額接近IBM公司銷售總額的30％，並獲得全世界計算機服務市場至少10％的份額。1999年在全美50強及全球500強企業中，IBM都名列前茅。一個瀕臨沒落的貴族企業重展王者雄風，其秘訣只有一個：不斷地進行技術創新。
正是由於IBM的高技術專業化的創新之路，計算機網絡以及因特網的迅猛發展也似乎正在使IBM公司恢復其對計算機業的把持。複雜系統的整合和管理方面的專門技術忽然間變得奇貨可居，功能強大、不出故障的服務器也變得供不應求。昨天看似還無法適應一個開放標準、專門化和不斷變化的世界（即微軟、英特爾和康柏的世界）的藍色巨人，不僅重新回到了賽場，甚至自認為最終可以贏得勝利。
格斯特納得出的一點關鍵的感悟是：如今技術已不僅僅是生產工具，技術創新已經成為公司經營之道的根本，因而也就成為公司總裁面前的戰略問題：他和他的同行們把技術創新看作是公司競爭優勢的主要源泉。
從客戶的角度來看，20世紀60年代初出現解體的計算機技術產業也許是創新和激烈競爭帶來的一個奇跡，而在當時，該行業給人的感覺卻是一片混亂。企業希望整合不同的計算機平台和應用程序，使之聯成網絡，但它們不知道如何下手。而且，在推崇核心能力的時代，企業未必想自己掌握如此複雜的技術。許多企業轉向電子數據系統公司（EDS）和計算機科學公司（CSC）之類的專業計算機服務公司以及大型會計師事務所的咨詢部門尋求幫助。
所有這一切使格斯特納確信，IBM公司的規模及業務範圍不但不是公司的弱點，相反，它們實際上使公司能夠得天獨厚地提供解決方案——他相信這正是客戶要尋找的東西。問題是如何使公司不同的部門在一起工作。結果，這個問題的解決部分地依賴了公司羽翼未豐的服務部〕。這個部門後來被稱作「全球服務部」，它是幾年前由鄧尼·韋爾什悄悄創辦的。韋爾什曾經負責管理過IBM公司捐獻給國家航空航天局（NASA）航天飛機計劃的計算機。在開始的時候，該服務部門是IBM公司替政府管理大型計算機系統的經驗的產物。韋爾什認為，在EDS公司發了大財的企業市場中，IBM公司的這種專門技術得不到利用是根本沒有道理的。IBM公司所能提供的廣泛的技術資源很快給首批客戶留下了深刻印象。
由於認識到龐大的規模和深厚的技術資源使IBM公司擁有了作為解決方案供應商的巨大優勢，格斯特納理應受到讚譽。而因特網這一特殊現象的出現則是他的幸運之處。因特網突顯了IBM公司的優勢，並使其重新置身信息技術的中心。
IBM公司在1995年意識到了因特網的重要性——比微軟公司早了大約一年。1996年，公司宣佈了其「電子商務」戰略。該戰略的宗旨是向企業證明它們怎樣才能組成建立在因特網基礎之上的虛擬貿易圈子。在這樣的圈子裡，買主和賣主可以會面並且安全地進行任何類型業務的交割。
格斯特納認為，因特網是一場只有在「所有事物都實現了數字化」之後才會停止的革命。因特網的總體實質就是無處不在。這使IBM的各項優勢有了用武之地——這些優勢包括可靠性達「五個九」的大型服務器（據稱運行可靠率為99．999％）、巨大的儲存能力、沒有安全保護的數據庫、大規模處理能力、專業系統整合技術以及戰略策劃等。
為了使公司躍入台式計算機網絡技術的領域，格斯特納在1995年拿出29億美元的巨資收購蓮花軟件開發公司。儘管困難重重——收購大型軟件公司的工作總是出奇地艱難，但對蓮花公司的收購還是成為IBM公司的一樁成就。
具有諷刺意味的是，IBM公司硬件業務中損失最慘重的部分是個人計算機，而且這一結果更多地是由於瘋狂的價格競爭。而不是IBM的經營方式所引起的。IBM公司與市場銷量第一的康柏公司一樣，一直受到堵塞了銷售渠道的積壓庫存的影響——而像戴爾公司這樣的直銷商則避開了這一厄運。不過，IBM目前正在著手通過使生產更加貼近需求來解決這一問題。
IBM公司已經重新找到了出路，對此幾乎沒有人會持異議。同樣重要的是，該公司還為其全面從事計算機業各類業務的做法找到了根據。通過全球服務部，格斯特納創造了一門令人驚歎的新業務，其規模以每年超過20％的速度穩步擴大，每月新僱員工1500名。到2003年，全球服務部的收入將占公司總收入的一半。
依賴於或迷戀於傳統王牌產品、名牌技術的企業，當從IBM的前車之鑒取得真經：沒有不朽的名牌，沒有永存的企業。創新才能帶來活力，技術創新正是傳統企業駛入新經濟高速路上的通行證。4．YAHOO！公司踏飛的稅秩
不是人們不明白，而是新經濟時代變化快。彷彿一夜間，這世界是憑空冒出了一批超速致富的企業尊重代。而新陳代謝的速度更是驚人。昨天還是行業領袖，今天已成過眼雲煙。在這大浪淘沙、適者生存的新經濟浪潮中惟一不變的便是技術創新。這是企業尊重代騰飛的秘訣，也是信息先鋒雅虎的成名法寶。
20世紀90年代中期美國華裔楊致遠和斯坦福大學研究生院同學戴維·費洛共同創辦了YAHoo！公司，其股票1996年4月12日在美國全國證券商協會自動定價系統市場上市，首日掛牌即創佳績。YAHOO！股票，當日最高價29．9美元，與發行價13美元相比，漲幅竟高達230％！成為該證券市場去年在上市當日表現最佳的股票。
使用Internet的人們都知道，YAHOO！的功能是將Internet網絡上的信息進行分類編組，形成系列索引，便於人們查找；另外還有電子郵件地址搜索目錄，覆蓋面很廣，令人們在使用In－ternet時非常得心應手。除此之外，YAHOO！還推出「YAHOO！軟件」，對象是8一13歲的兒童。美國硅谷地區的「聖荷西水星報」將YAHOO！軟件比喻為18世紀瑞典博物學家林奈，因為他的植物分類學使自然界變得井井有條。而YAHOO！軟件也使紛繁的信息網絡世界變得有條有理。
楊致遠創辦企業是在他學業未竟之時，他7歲隨父母從台灣移民，創辦公司時才26歲。1994年他在斯坦福大學電子工程研究所攻讀博士，苦於在lute。t上找一個有興趣的題目需時良多，於是致力於設計出一套系統性的編目辦法。1995年3月他們用約50萬美元創建雅虎公司，其產品大受同學歡迎，當時研究所的學生電腦工作站門庭若市，結果引起校方抱怨，最後他不得不離開斯坦福大學而專注於他的事業。
目前，楊致遠持有YAHOO！公司500萬股股票，每股股價為32美元，按股票市值計，個人財富已達1．6億多美元，真是一夜之間成名，一舉進入美國億萬富翁之列！
楊致遠知道，一家公司的成功，必須充分重視技術創新、資金和管理科學應用。他是如何募集充足的資金，組成有卓越經營能力的管理團隊，如何快速使YAHOO！價值能被社會大眾接受的呢？楊致遠的秘訣是——共享。
他不僅捨得將公司的股票與他人共享，而且把公司的重要經營管理職位拱手讓人，使自己專注於技術的創新和開發。YA－HOO！公司的董事長、總經理和三位副經理都是由外界的專家擔任的，這些專業人士分別在經營管理、市場開拓、財務調度。產品開發等方面有著豐富的經驗；公司的董事更是由傳播界、出版界、電訊網絡界。金融界和財經界的僅使者出任的。
也正因為有這樣卓越的經營管理人才，公司才能在短短一年的時間內，以特別股的方式一次次募集到所需的資金，並且募集的條件一次比一次優厚：第一次以每股二角募集到約100萬美元，第二次以每股1．95美元募集到500萬美元，第三次則以每股125美元募集到6375萬美元，而第四次則以每股13美元將260萬股票公開上市自由買賣。該公司在股票上市前總計募得7000多萬美元，加上公開上市的3000萬美元，共擁有1億美美元的資金，足夠公司未來3年的發展及業務開拓了。
為什麼YAHOO！這樣的小公司能吸引到這麼多優秀的人才呢？楊致遠運用的辦法是以極優惠的價格使這些人擁有公司的特別股。如該公司的總經理年薪不過10萬，但卻有權用每股2分的價格買公司股票110萬股；又如一位董事不拿薪，卻有權以每股1元買11萬股，當然同時公司又規定，這些特別股買進後4年才能自由買賣，以防止董事們在股票上市後即拋售，促使他們首先把YAHOO！公司的長期發展放在首位。
YAHOO！運用這個辦法將公司的命運與私人的利益巧妙地結合起來，並使公司迅速與世界級的公司結成合作夥伴，互相投資，交叉持股，形成策略聯盟。
技術創新可以分為基礎性技術創新和發散型技術創新。前者將研究成果進行商業化，一旦成功，可帶來領導型市場機會，如Internet就屬於這一類；後者則在前者基礎上，並以前者為依托，在相關領域進行較小規模的創新。楊致遠的YAHOO！就是這一類成功的典範。二、嚴合創新：新經濟發展的核心1．產品創新是新經濟企業發展的動力
作為企業，技術創新永遠是生存必不可少的手段。技術創新的結果便是促動企業不斷設計、生產出市場需求的各種新產品。產品創新是技術創新的延續和深入。
一個企業能否持續不斷地進行產品創新，開發出適合市場需求的新產品，成為決定該企業能否實現持續穩定發展的重要問題。尤其是在科學技術發展日新月異、產品生命週期大大縮短的新經濟時代，企業產品面臨的挑戰更加嚴峻，不及時更新產品，就可能導致企業的滅亡。
市場上沒有永遠暢銷的產品，任何一種產品在市場上的存在都有時間長短之分，這是由產品生命週期理論決定的。產品是為了滿足市場上消費者的需求而產生的，不同時期的消費者存在不同的消費傾向，所以對產品也就提出了不同的要求。能夠適應消費者需求的產品會在市場上存在；過時的，不能滿足消費者需求的產品，會失去在市場上存在的理由而被市場所淘汰。一個企業能自覺地迎合市場的變化，開發相應的產品，企業就能夠不斷發展，否則，企業的生存就面臨威脅。不斷變化的消費者需求，決定了企業必須不斷創新產品。企業的生命是以其產品為載體的，企業產品的消亡，意味著企業以這種產品作為其史命載體的可能性消失，如果此時企業沒有開發出新產品，企業就會隨之消亡。市場競爭是殘酷的，消費者是挑剔的，產品不會因為以前得到過消費者的寵愛，就永遠得到消費者的青睞。因此，企業不斷開發研製適應消費者需求變化的新產品，是一個企業永跨生命活力。不斷發展的前提和基礎。
（l）產品創新是企業持續發展和成長的基礎
在新經濟社會，經濟的發展是可持續的，企業的持續發展是企業的最高目標。產品創新與企業持續發展之間存在密切的關係，可以說產品創新是企業持續發展的基礎。這是因為，產品創新在促進企業自我成長過程中發揮著極大作用。多數企業都重視開發新產品，力圖向市場投入更多的新產品，擴大本企業的產品市場份額。某類產品市場佔有率的提高，可以使企業獲得更高的利潤。特別是新開發的產品，一般技術含量高，多為高附加值產品，這種新產品投入市場，必然使企業獲得高收入，這對企業的成長無疑會起到很大的作用。
（2）產品創新可以維護企業的競爭地位一般說來，產品競爭雙方都力圖通過新產品開發去取得某一特定市場的主導或支配地位。例如，當加拿大的米勒公司推出了LITE啤酒獲得成功後，幾乎所有的啤酒公司都相繼投入了自己的類似產品，參加市場競爭。在幾個月之內類似LITE的新產品有40多個，但由於米勒公司不斷創新產品，結果其他公司都無法取代米勒公司在這一市場上的領導地位。
（3）產品創新是企業適應環境變化的基本手段
當企業發現消費者需求發生變化或者環境條件改變的時候，預示著企業的現有產品正出現衰退的可能，則必須採取產品創新的方法開發出新產品為企業尋找新的機會。以北美為例，當企業發現城市居民對酒類的偏好發生改變，人們不再像過去那樣喜歡飲烈性酒時，便爭先開發出品類繁多的低度軟飲料新產品。另外，近些年，在工業市場上由於能源的短缺和人們對環境污染的愈加重視，現在很多廠家都把新產品的開發方向放到了高效、低耗、無污染的綠色產品的開發上。由於產品創新適應了市場和環境的變化，因此，也使企業能夠在變化的環境中得以生存和發展。
在產品創新方面，我國享譽世界的青島海爾集團可以說是一個季常成功的例子。
海爾集團生產的產品以質量穩定而著稱於市場。海爾集團的產品往往成為消費者在選購家用電器時首先考慮的對象，海爾產品的市場佔有率一直位居前列。但在1996年的夏天，上海一位消費者給海爾集團寫信，抱怨市場上買不到適合夏天用的洗衣機。經過調查，海爾發現，原來，夏天人穿的衣服比較輕，比較薄，並且要天天換，天天洗。如果用通常的洗衣機洗的話，則既費水又費洗衣粉。瞭解到這一情況後，海爾立即著手進行產品開發，針對夏天洗衣服的特殊需求，三天後開發出了適合於夏天用的「小小神童」洗衣機系列，投放市場。果然市場對這一系列洗衣機的反響空前，此類洗衣機銷售一空。受此啟發，海爾針對不同季節，不同地域的消費者的不同需求，著力進行「產品創新」，開發出一系列新產品，如針對四川農民愛用洗衣機洗紅薯的特點，開發出可以洗紅薯的洗衣機等產品投放市場，取得了巨大的成功。
從海爾的例子我們可以看出，在激烈的市場競爭中，企業只有做到不斷地創新產品，做到在市場上「人無我有」，才能獲得發展。
產品創新依靠企業對技術的不斷開發和對需求的不斷滿足。世界上從來沒有一勞永逸的事情，不斷創新才能永葆活力。2．產品創新造就為「a不落」公《
新經濟貴在一個「新」字。抱殘守缺，困於陳規陋習，不思進取注定都將被新經濟大潮沖刷殆盡。
一個企業，即使它有輝煌的昨日，也不意味著它有成功的明天。設想一下，如果今日的家用電腦仍舊和50年前一樣是成噸的龐然大物，怎麼可能有今天的網絡普及和PC業的革命呢？產品創新是今天每個企業致力追求的目標，也是每個企業得以成功發展的保證條件。吉列公司就是憑著經常變幻花樣推出的獨一無二的系列產品，從而保證了它的卓越聲譽和促銷記錄。
不論是在剃鬚產品還是在其他產品上，吉列都採取全球化、技術革新和減少成本的經營策略。不斷推出附加值更高、價格更貴因而產生更大利潤的產品是吉列常勝不衰的原因。其多樣化戰略的目標是打入那些為使產品增值而需要進行技術革新的市場。
1998年4月，吉列北美及西歐公司執行副總裁羅伯特·G·金在紐約隆重宣佈，該公司準備用MaCh3這種產品來進行該公司一有史以來最大規模的產品推銷活動」。這個受到35個專利保護的新一代產品有3個刀片，它提高了剃鬚的效率和舒適性。吉列公司認為，它是一個「技術上的真正飛躍」。這家世界剃鬚方面的領導企業試圖重使1989年推出for。r系列產品時的絕招。如果當時不推出這種標誌著歷史轉折點的新產品，吉列公司可能就無法佔到世界機械剃鬚市場的70％了。
這一次，為了能夠將賭注悉數收回，吉列公司用的是抬高價格這一招。吉列公司3年前就開始積極地研製這種新產品，它在研究和改進生產工具方面的投資超過7．5億美元。把這種產品推向市場的預算是3億美元，其中2對是在第一年投入。總共的投資超過優億美元。投資可能很快就會收回。據負責男子剃鬚業務的副總裁約翰·達曼說，從現在起3年內，MaCh3的營業額將會達到10億美元，其市場份額將達到20％一30％。
吉列公司之所以決定採取果斷措施，是因為這已成為必要。9年前投入市場的Sensor系列產品效應已經不足以刺激清淡無望的市場。因此，公司剃鬚刀方面的生意增長速度減慢。1997年的增長僅為1．58％。而1996年的增長率為7．6％。這期間吉列公司失去了幾個百分點的市場份額。因為其主要競爭對手希克一威爾金森公司（沃納一蘭伯特集團）利用吉列公司的暫時平靜再次採取攻勢，在幾個月前推出了「希克保護者」。
吉列公司的反擊很好地體現了它的戰略：除了增加市場份額之外，它的目標還在於增加公司的營業額。為了達到目的，革新可能是吉列公司能找到的最好辦法：不斷地推出附加值更高、價格更資因而產生更大利潤的產品。
至少這是公司以前獲得成功的辦法。因為吉列公司的歷史是由革新貫穿著的：1971年推出第一個雙刀片剃鬚刀，1977年推出第一個旋轉頭剃鬚刀，1990年推出第一個裝有雙獨立刀片的剃鬚刀。今天，55％的營業額是由那些推出不到5年的產品實現的。問題是要知道消費者準備出什麼樣的價錢來購買這種產品。Mach3的價格比Sensor高出35％。對於一種日常消費品來說，這不是個可以忽略不計的小數字。吉列公司的人則是相對地看這個問題的，他們說，對於一個剃鬚年平均預算為27美元的消費者，這種漲價一年將只不過是多花7美元而已，也就是每次剃鬚多花兩美分。
不管怎樣，這種有點冒險的舉動的成功取決於消費者的反應。在這方面，某些觀察家持懷疑的態度，正如市場的消極反應所顯示的那樣：推出這一新產品的消息一宣佈，吉列公司的股票價格在紐約證券交易所就下跌了4美元多。
有鑒於此，為了使消費者踴躍購買這種新產品，吉列公司在資金上毫不吝嗇。這種新產品1998年7月在美國和加拿大上市，同年9月在西歐上市。1997年，吉列公司曾大幅度削減廣告費用，然而1998年它增加了這方面的預算。作為世界盃足球賽的最早贊助商，吉列公司曾利用這次體育盛會，通過大規模的促銷活動來擴大自己的影響。
吉列公司並沒有因此放棄其他種類的剃鬚刀產品。因為，現在它比以往更加有世界性眼光。它的主導思想是：逐步讓所有的消費者使用設計越來越精良的產品。1997年，吉列公司將Sen－ˍaxce1投放到印度和前蘇聯地區，它們分別是世界上最大的和第三大剃鬚市場。
3．永逸是領頭羊的英特本公司
以奔騰的速度不斷領先的英特爾公司，其產品更新換代速度之快人所公認，幾乎無人企及。然而在變化更快的新經濟大潮中，英特爾公司遇到了真正的對手，那就是他自己。逆水行舟，不進則退，不進則覆。在產品創新上，英特爾挑戰著自己的過去，挑戰者自己的成就，挑戰著自己的紀錄。
英特爾的微處理器是幾百萬台IBM型個人微機的大腦，1995年，當高級微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及別的公司跑來爭搶時，英特爾趕緊開始生產新型奔騰芯片，同時，掀起了一場1．5億美元的電視廣告戰。此外，英特爾每個季度還有高達35％的削價。結果，奔騰的銷售額比486芯片初期銷售額的增長速度快了8倍。
對英特爾而言，它並沒有太多的選擇餘地——對手們正在加速挑戰的力度。AMD公司的486產品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年後它就向市場投放了自己的586級芯片；NexGen公司只比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤率。
安德魯·格羅夫的策略是以加速對加速，P6就是這場戰鬥中產生的第一個產品。過去，英特爾習慣以4年為週期，一個接一個地開發微處理器。格羅夫決定將不同產品的開發週期重合起來：在奔騰投放市場前24個多月就開始P6項目的開發。同樣的，現在工程師們已為P7的開發投入了兩年時間。據傳聞，P6微處理器是自1985年386面世以來，英特爾在技術上取得的最大進展。芯片每秒能處理2．5億條指令，這幾乎是奔騰最快速度的兩倍。為做到這點，P6事實上組合了兩個芯片——本身的微處理器及一個處理數據速度極快的特殊內存芯心。它們被綁在一個兩英吋見方的陶瓷組件裡。為了讓P6在危險的高速下對軟件仍能游刃有餘，英特爾從RISC先驅者如惠普、MIPS技術公司及太陽微系統公司那兒，吸取了一些複雜的技術。P6I作時就如同一位國際象棋大師，能看得很遠。P6可以預見將以何種順序處理哪些軟指令。P6提前把軟指令分配出去，以便讓芯片裡的4個並行處理單元忙個不停。這種「動態執行」使芯片每滿啃一下就可以同時處理4條指令——首批P6每秒1．3億次。「英特爾生產了一台高速馬達，然後就圍繞著它研製出了一輛跑車。」
是的，英特爾還要花1年左右的時間，因為工程師們還必需開發出一整套可利用P6威力的計算機系統。英特爾清楚地記得，為了推動電腦生產廠使用PS，英特爾不得不自己生產包括母板在內的一些關鍵部件。事實上英特爾現已成為這些線路板的主要製造商。
為了讓P6買主們快點到位，英特爾還必須擴大它近些年來一直充當的木偶操縱者作用：促使軟件和個人電腦公司開發新的急需大功率的應用軟件，如多媒體及高容量通訊等，從而逼著個人和公司購買最快速的芯片。英特爾也開發了自己的電視會議產品及網絡軟件。
即使利用自己的母板，英特爾也可以提供整套的P6系統。電腦製造商只需要把它們裝在一起。既然英特爾已經為少數零售商和公司建造了奔騰個人電腦，那麼它也能提供P6成品機。問題是英特爾的這種高速度是不是太危險了一點。
一方面，P6實在是太複雜。它有550個晶體管，幾乎是奔騰的兩倍。這不僅在製造和測試方面對英特爾提出了從未有過的挑戰，而且也讓人擔心再度上演以前發生的奔騰芯片缺陷事件。
另一方面，P6產生的熱量比奔騰要多得多。從目前來看，這會極大地限制P6的使用範圍。可以肯定的說，不經改進的P6不可能用在膝上型電腦中。同時，P6仍落後於最新式的RISC芯片。儘管英特爾堅持說在運行個人電腦程序時，P6會超過RISC同類芯片。
然而英特爾別無選擇，他必須幫助開發諸如語音識別及電視會議等用得上P6威力的新型個人電腦系統，以及開發從工作站到服務器等新的先進系統。這些搶先開路的活動也在為P7鋪平道路。最核心的問題是用戶需要P6，當初消費者使用奔騰是由於PS多媒體的靈活性。而且消費者通常都要把家用電器保留兩到三年的時間。對商業界人士來說，許多人仍在購買486機器。伯林頓上衣工廠倉儲公司的信息主管說：「我們剛剛開始用奔騰。」現在安德魯·格羅夫會為難嗎？也許不會。今天，奔騰Il、奔騰Ill已經普及，誰也無法預料，假以時日，奔騰X、奔騰N又會帶給人們什麼樣的新驚喜。對於英特爾公司而言，產品創新，奔騰不止，這是別無選擇的生存之路。英特爾永遠是領頭羊，市場還沒準備好，英特爾就去推動它，「讓對手永遠跟著我們好了。」英特爾成功的主要奧秘是以技術為先導，不斷地趕超對手，在推動市場需求的同時，開發技術的創新。英特爾公司一直都在開發最新的產品，以求其產品的最好質量，從而佔有大量的市場。它的總裁安德魯·格羅夫說：「作為一名管理者，最重要的職責是時刻提防他人的襲擊。」『其用意就道出了他們的經營思想和經營策略，首先就是防止他人在技術和市場上超過自己，應給自己一種緊迫感，從而不斷地改進技術，加快技術的更新換代。同時，以技術為依托，開發市場和新產品，從而佔領更多的消費市場。因此，它們永遠是領頭羊，市場還沒有準備好，它們就去自覺地去推動。從而英特爾總能立於不敗之地。三、營銷創新：新經濟開拓幣場的利器
1．營銷創新是企業打開市場的金鑰匙
企業擁有了新的技術、新的產品以後，如果仍沿用傳統的方式去營銷運作，那麼創新的意義和作用就要大打折扣，甚至前功盡棄。企業還必須把生產的產品用創新營銷方式推向市場，讓市場和消費者更快的瞭解、接受，才能真正對企業的生存和發展起到有益的作用。
而要使企業成功的產品在市場上成功地被消費者接受，則必須依靠不斷創新的運作手段，為企業的產品盡快打開市場。在新經濟市場全球化的條件下，營銷創新日益成為企業打開市場的關鍵。
營銷創新有很多種，如商品定價策略的選擇、品牌運作方式的創新、商品流通渠道的創新等多個方面。在這裡，我們通過美的集團通過品牌運作來打開市場的成功例子看看營銷創新對於企業市場開拓的重要作用。
美的集團是廣東美的集團股份有限公司的簡稱。在1980年，它是廣東順德一個小鎮的小作坊。美的創業之初，其經歷並非美的。在全國幾千家電風扇競爭衝殺中，論設備技術，美的是小弟弟；論生產電扇歷史，美的亦是較短的。但「美的」人不因此裹足不進，相反，敢於開拓，敢為人先，美的人在激烈的市場競爭中認識到自己原來的形象過於落後，應當樹立一個全新的形象。因此，從80年代中期開始，美的開始了其品牌營銷的創新。
首先從創立的「美的」名字開始，「美的」美在其真善真美，美在巧妙，它作為企業、產品、商標之為一體的統一名稱，作為表達產品質量和企業形象的美恰如其分，定能博得市場大眾的認可。美的決策人還考慮到它是可以涵蓋各個產品、各行各業、國內國際市場，它是一種「美的」事業，公司永遠創業，無限發展。它的形象，給社會公眾和消費者，以親切感、優美感、愉悅感，共產生無盡聯想。其次，美的集團在其廣告策略上，突出品味高、質量高，目標就是造就名牌和名流企業形象。它除了在全國主要報刊和中央電視台做廣告外，還推出鞏俐電視廣告片。他們在設計名人效應和名牌行銷過程中，非得爭取當今影壇紅星鞏俐出場不可，利用明星做廣告其核心是突出美的是以創造完美作為企業精神，經營理念和行為準則的。
美的人把創造美滲透到每一空間，貫穿員工行動，見諸一切媒體，同其企業文化水乳交融。該集團的建築文化、廣告文化。銷售文化、開拓文化、車間班組文化，均具特色。「美的」CIS中的標準色，表現為藍白二色，有如藍天白雲。美的工業領域的現代建築群、寫字間、標牌、名片、辦公用具、事務用具、運輸工具、包裝設計、食堂餐具、洗手間等等，皆是藍白相間的色調，與其生產的美的風扇、美的空調器等產品色澤相諧，給人賞心悅目，清新優雅的感覺。這種精心設計對於挑剔的現代消費者來說，也不能不產生一種擋不住的誘惑，對該企業及其產品油然產生一種良好印象。
美的集團的品牌營銷創新戰略獲得了巨大的成功。1994年實現銷售收入20多億元，出口創匯近3000萬美元。
美的集團的成功說明了適時的品牌營銷創新，對於企業產品的推廣和銷售具有重要的意義。品牌戰略創新的最終目的是讓消費者樂於選擇被宣傳的產品，成功的品牌運作創新可以成功地把廠家的新產品推上台。美的集團正確的品牌運作創新，使其電扇產量居全國第一，美的空調迅速成為全國名牌產品，美的集團也進入了全國500家工業大企業的行列。因此，對於在市場經濟條件下必需求得生存和發展的中國企業來說，根據企業發展的具體情況的要求適時地進行品牌營銷創新以及其他營銷創新，是企業打開市場的關鍵。
2．營銷創新是企業擴大市場的利及
新經濟給市場帶來的巨大變化，莫過於傳統市場的萎縮和新興空間的擴大。這為企業營銷帶來了極大的困難和空前的機遇。
在當今的市場環境下，許多的市場銷售人員都在感歎生意難做，都在苦苦地追蹤出路在哪裡。通常的觀點認為，生意不好做最主要的原因是市場疲軟，消費者消費不足。但是，轉換一下思考方法，在市場營銷上做一些創新，則企業會驚奇地發現，原來生意並不是那樣難做，在營銷上進行創新，從而使市場不斷得到擴大，也不是不可能的！
這是一個突破傳統營銷思維、因地制宜、迂迴佔領市場的難得的機遇。現在的市場是不斷流動的、變化的，它是守舊者的華山之路，它也是創新者的天堂之門。其難易、大小、好壞完全因企業而異。我們可以看到，從來就沒有一套現成的公式或固定的市場操作方法能夠適應不同的市場情況。在不同的時間、不同的地點，企業的市場營銷要從白熱化的競爭中脫穎而出，只有通過想別人所不想，做他人所不做，也就是說企業只有突破傳統，突破舊有的觀念，大膽創新，才能在夾縫中求生存、求發展。即企業必須要適時地進行市場營銷創新，才能不斷擴大市場，擴大市場佔有率。
同時，一方面市場競爭激烈程度的提高，使某一企業獨佔市場機會的可能性越來越小，儘管顧客的收入確有提高，但由於他們選擇的範圍擴大，以及所需要消費的項目越來越多，難以想像在某一單項上消費和使用的水準會單獨提高，更何況就一般的大眾市場來講，消費能力依然十分有限。另一方面，隨著總體社會消費水準的提高，消費的層次越來越多，無論是行業用戶還是最終消費者，他們的獨立性得到了大大的增強，口味和專業化需求也十分不同和苛刻。因此，在這種情況下，市場營銷創新對於企業產品市場的擴大具有尤為重要的意義，真正成了企業擴大其產品市場佔有率的利器。
3．TCL成功的奧秘：營銷創新
廣東惠州TCL集團是集通信、電子、地產、貿易等多種業務於一體，以通信和電子為主的大型企業集團。1996年，TCL王牌彩電總共銷售了140萬台，佔全國彩電市場份額的7．5％，TCL彩電的快速崛起使得中國彩電業形成了南北三強——長虹。康佳、TCL王牌三足鼎立的態勢。探究TCL王牌彩電成功的奧秘可以發現，公司採取的策略聯盟的營銷創新手段是其中的一個關鍵因素。
策略聯盟是一種正在世界範圍內成為潮流的企業經營管理手段，它是指幾家擁有不同關鍵資源的公司進行聯盟，交換彼此的資源以創造競爭優勢。
早在TCL公司發展之初，公司決策者就制訂出「品牌優先」的戰略，後來的事實證明，這是一個極富遠見的決策，甚至可以毫不誇張地說，品牌奠定了TCL集團日後大發展的基礎，也直接催生了TCL王牌彩電。
1990年，TCL公司委託廣東新境界公司做了一整套CI設計，「TCL王牌」由此誕生。當時，TCL公司為此項CI設計一舉投入上百萬元。在掌握了品牌及銷售這兩項附加值很高的關鍵性資源之後，TCL就完全具備了虛擬經營的基本優勢，它甚至可以像耐克那樣，不必擁有自己的工廠，以外發加工的方式經營，只是賺取品牌和銷售這兩塊附加值最高的利潤，同時也可以根據市場變化及時進行產品轉向。結果，TCL選擇了相對穩健的策略聯盟，其聯盟的夥伴就是香港長城公司。
設在惠州的香港長城公司是一個彩電生產基地，成立於1990年，沒有內銷指標，只是按境外來料加工的訂單進行生產，到1993年其生產能力已達到年產80萬台。由於沒有品牌，在銷售上陷入了被動局面。1993年，當國內彩電生產進入超飽和狀態時，長城公司的訂單已少到難以維持的程度。長城公司和TCL公司的合作對於雙方都十分必要。在1993年，兩家與陝西咸陽彩虹集團共同成立了「惠州彩虹電子有限公司」，由TCL。長城和咸陽彩虹集團三家合資，各佔相同的股權，TCL老總局孝先說，之所以邀請彩虹集團加入，是因為咸陽彩虹的優勢就是有一張彩電生產許可證。因為無論是TCL，還是香港長城，都沒有內銷的資格，咸陽彩虹的加入使這一策略聯盟更為典型。三家各展所長，共同獲利。
1993年，中國彩電業實際已陷入到生產遠遠大於需求的困境之中，各地盲目上馬的彩電生產項目在日益激烈的競爭中已倒閉了100多家。國家已不准再上新的生產項目。為什麼TCL公司敢在此時將大量資金投入在彩電業上呢？
「彩電業並不是有豐厚利潤的行業」，高孝先說，「但它對TCL公司是合適的。」高孝先說，當時TCL公司對彩電市場的判斷是：雖然國內許多生產廠家在走下坡路，但國內大屏幕彩電幾乎全都是由國外進口的，價格非常高，29寸的松下彩電要賣到一萬三四千元，銷售情況卻不佳，問題的原因是產品的功能及相應的價格脫離了國內消費能力。
TCL人勇敢地預測大屏幕彩電將是中國下一代彩電競爭的焦點，他們在分析了國內外彩電廠商在中國市場上的競爭態勢後認為，對於包括TCL在內的中國彩電廠商來說，大家一起做大屏幕，就等於都站在同一條起跑線上。
「而當時我們的目標是，功能再簡單也要把大屏幕彩電做出來。」高孝先說，「在中國你要全制式幹什麼？要麗音幹什麼？我們把能夠減掉的功能盡量減掉。價格降下來，消費者就能接受，他們（消費者）的要求是一步步來的。」在這一原則下，TCL王牌在1993年上半年就開始推出功能簡單的「TCL王牌」大屏幕彩電，29寸彩電的市場價格在6000元左右，到年底已經售出十多萬台。
這一年，TCL王牌總產量的70％都是大屏幕彩電，一開始就明確了以大屏幕彩電為主的經營方向。
與香港長城的合作中，TCL除對產品品質的關鍵環節有所監控外，一心致力於「TCL王牌」的品牌推廣和市場銷售。而生產環節基本上是由富於生產管理經驗的香港長城公司負責。這種分工極有利於雙方在聯盟中各自發揮優勢。
「TCL王牌」的品牌歸TCL集團所有，這是策略聯盟的關鍵。品牌和銷售網絡這兩項關鍵性資源控制在TCL集團手中，使其在策略聯盟中才不會導致被動和失控。
TCL在這一品牌的推廣投入很大。和其它公司一樣，TCL在全國的企業形象宣傳由總部統一策劃實施。而各地分公司的情況就有所不同，TCL規定：各地分公司每年銷售額的1％用來做廣告，而各地廣告額的一半由集團補貼，但要憑廣告發票來報銷。TCL的成功很大程度。是品牌宣傳的成功，在生產大屏幕彩電之前，曾有一家韓國公司要求和TCL合作生產彩電，做的是韓國企業的品牌，由TCL負責銷售，雖然這種方式對TCL來說風險較小，但TCL還是決定放棄，以全力做好自己的品牌。
正是通過包含著上述創建品牌，產品定位，掌握品牌等在內的，以品牌為龍頭的策略聯盟，TCL集團的運營才能如此的富有成效。
TCL集團的成功之處正好是我國大多數企業在經營中的薄弱環節，這些企業不僅僅是不善於實施以品牌當龍頭的策略聯盟，而且它們中的大多數尚處於品牌推廣無術甚至缺乏品牌意識的低級階段。TCL集團能夠充分利用品牌優勢，形成策略同盟，不可不調是高招。
以品牌為龍頭的策略聯盟在世界上被許多著名的廠商採用。比如兩家運動服裝製造企業阿迪達斯公司和耐克公司早就使用這一手段進行經營。這幾年我們商店裡出售的阿迪達斯與耐克系列服裝全部是在我國生產的。而且，通過策略聯盟方式生產出的中國耐克鞋已暢銷全世界，連美國總統克林頓晨跑時穿的那雙耐克運動鞋都是中國福建生產的。四、服務創新：新經聞訊國市場的籌碼1．服務創新是新經濟公比克辛的籌碼
服務是企業今天探討不盡的經營主題，也是解決不完的管理難題。其實，服務的標準和服務的動力都是一樣的回答：那就是連續不斷的創新。
從20世紀70年代以來，國際市場上的服務就開始成為企業競爭的重要內容，服務與產品的質量價格和交貨期等一起共同構成產品的競爭力。我國隨著改革開放的進行，市場競爭的加劇以及消費者權利意識的覺醒和發展，服務也日益成為企業在市場競爭中取得勝利的重要「減碼」。企業不但要為消費者提供價廉物美的產品，還要為消費者提供優質、高效的售前、售中以及售後服務。因為在買方市場上，企業要得到生存和不斷發展，就必須不僅在產品上做到人無我有、人有我優，而且在服務上也同樣如此。同時，消費者的需求是不斷變化的，企業要適應消費者不斷變化的需求，不斷推出新產品的同時，也必須不斷推出新的服務，要不斷做到服務創新，這樣，就在市場開拓與鞏固的激烈競爭中，為自己取勝不斷增加「破碼」。
國外名牌企業這方面的事例舉不勝舉。其實在我國眾多企業中，也有很多服務創新的典型，他們通過服務創新取得成功更具代表性，也更有說服力。
1985年10月，在北京舉辦的全國食品和包裝機械展銷會上爆出冷門，一家「擠」進來的鄉鎮企業，出人意料地簽訂了大額產銷合同，佔大會成交總額的萬％，在強手如林的食品機械行業中鶴立雞群，這家企業就是陝西省三原縣的美樂公司。在全國生產奶粉和食品機械的眾多廠家中，美樂公司這家鄉辦企業如何會取得如此引人注目的成果？這是因為這家公司一向堅持「用戶第一」的經營方針，不但產品質量好，而且服務質量也十分出色，並且能根據市場和客戶環境的改變而提供適宜的服務，不斷地實現服務創新。他們的具體做法是：
（1）提供配套的產品服務
當時，很多企業還沒有真正成為市場的主體，因此服務創新意識並不強，但美樂公司率先從這種境況中走了出來，適時進行服務創新，把「用戶至上」真正落實到行動中。從簽訂合同到生產出合格產品，提供「一條龍」式的服務。實行「四保」：保製造、保安裝、保培訓、保生產，使用戶放心。
國內有許多乳品廠，不僅機器是美樂公司製造的，而且連廠房設計和設備安裝也都是美樂公司一手承包的。建成投產後各項經濟技術指標都達優秀。「美樂公司的機械是第一流的，他們的服務也是第一流的，他們為用戶著想的精神特別值得學習。」這是很多用戶對美樂公司服務創新的由衷感受。
（2）根據用戶需要提供產供銷一條龍服務
他們根據農民養殖戶的特殊情況實現了另一項服務創新，即為提供羊奶原料的農村養羊戶實行了一條龍服務。為了發展奶粉生產，他們從良種選育、疫病防治直至飼養技術輔導，每年都要花費大筆資金。美樂公司生產的奶粉獲獎以後，國家決定實行優質優價，美樂公司把這份好處也給了農民，適當提高了羊奶的收購價格。因此，在別處羊只普遍減少的情況下，該公司四周的鄉鎮飼養的奶羊數仍穩步上升。為了擴大奶源，他們又以貼息的形式幫助農民擴大生產規模。
（3）為美樂產品顧客提供完善的售後服務
美樂公司對顧客的要求認真對待，對顧客的服務不斷創新，提供最優質最完善的服務。20世紀80年代中期，正當美樂公司的產品供不應求時，西安市一位工人向公司反映，他買的美樂牌奶粉有少量焦粒，詢問是否可以食用。按說奶粉裡含有少量焦粒是正常現象，並不影響食用，回信解釋一下也是可以的。但公司領導沒有這樣做，他們十分重視顧客反映的情況，公司一位副經理很快趕到那位工人家裡，除了說明情況，用新奶粉換回原來的奶粉外，他們認真地研究了工藝流程，並作了相應的改進，使產品裡的焦粒減少到不易見的程度，從而使其產品的銷售形勢更加紅火。
從美樂公司成功的例子我們可以看到，在很多企業還沒有意識到服務的重要性時，美樂意識到了，並且不斷適時地做到了服務創新，從而使產品的市場日益鞏固和擴大，企業也得到了飛速的發展。當前，在市場競爭空前激烈的情況下，企業不斷地提供優質服務，做到服務創新，為企業的發展增加取勝的破碼，從而使企業得到持續不斷的發展。2．「把客人的錢也當作旬邑的錢也」
任何企業，服務都是一個堅持不懈的經營方針。其創新程度直接會導致服務質量的優劣。
一個真正的企業家，他的經營方針或多或少都有個遠大的目標。這一遠大的目標，不是以賺錢為目的，而是要完成他心中長久以來形成的抱負。換言之，這些企業家們雖然開始時是以利己為出發點，但最終的境界卻是利人的。當然，這種思想的形成，有的是與生俱來的，有的則是後天養成的，而美國的寇克旅遊公司事業的發端，則恰恰是來自創始人寇克想方設法幫助窮人戒酒的服務創新。
為了幫助人們戒酒，他特意組織了一個戒酒會。嗜酒的人，多半是精神苦悶、意志消沉。為了幫助他們擺脫精神上的苦惱，寇克決定讓會員們看看外面廣大的世界，接近大自然。於是，他把會期安排在鐵路沿線的幾個重鎮上，讓會員們有一個旅行觀光的機會。為了減輕會員的負擔，他還要求鐵路當局在票價上打折優待。這就是他發展旅遊事業的起點。
每次的聚會，就成了這些窮人廉價旅行的機會。接近大自然與沉溺醉鄉的生活，判若兩個世界，由此很多人戒酒成功，寇克的名字也就越來越響。
戒酒會的成功，使寇克醞釀出發展旅遊事業的計劃。他認為，不但戒酒的人喜歡旅行，一般的人也一定會喜歡。於是，他成立一旅遊服務處，代客人安排交通工具。
寇克為旅客服務，有一個最大的特點，那就是為旅客講述旅途中的景物及歷史淵源。例如：沿途都有些什麼好看的地方，應該攜帶些什麼樣的食物等。他是個傳教士，口才相當好，用親切的語氣娓娓道來，令人特別神往。
寇克曾說：「雖然觀光旅行是花錢的玩意兒，但作為一個旅行事業的經營者，一定要把客人的錢包當作自己的錢包。替他們能省一文就省一文。萬萬不可因為他們不熟外地的情形，而胡亂開價，抓他們的冤大頭。」
他所說的這句話，一直被這一行業的人奉為金科玉律，他的公司也以此話作為宗旨，在開拓各項旅遊業務的同時，不斷提高服務質量，從而最大限度地滿足各層次顧客的要求。
也許由於他自小就在外面流浪奔波，對出門遠行者的心情瞭解得特別透徹。在他們生活起居方面，即使最小的地方，他也照顧得很周到。他常說：「出遠門旅行的人，都跟小孩子差不多，需要特別的照顧和關懷。」
經營旅遊代理業務稍具規模之後，寇克辭去了傳教士工作，成立了定克父子公司，專心開拓他的旅行事業。
1851年，正值在倫敦水晶宮舉行世界博覽會，寇克抓住這個機會，想大大的做一筆生意，只是感到人手不夠，於是寇克就讓兒子充當他的得力助手。這次的博覽會，寇克父子公司總共帶去王5．6萬多名參觀者。他兒子負責在倫敦的接待工作，替客人安排交通工具、住宿，做得有條不紊，使客人感到沒有一點不方便的地方。每批客人在去博覽會之前，小寇克都扼要地把值得看的東西說明一遍，而且把參觀路線印成小冊子，每位遊客發一本，好讓他們在參觀時「膠圖索駐」。另外，小寇克為每位遊客準備一頓廉價的午餐，以減輕他們的負擔。因為博覽會裡面的飲食貴得嚇死人，雖然去的人並不一定在乎，但能省錢總是令人高興的。
這些服務，對現代的旅行社來說，已算不得什麼特別措施，但在那個保守的時代，這些措施是很新的創舉，而且也符合了寇克的經營原則：「盡可能地使客人方便舒適；盡可能地替客人省錢。」
4年之後，博覽會在巴黎舉行，寇克一次買下了鞠萬張票，後來遊客太多，他又增訂10萬張。僅僅4年的時間，他代理的遊客增加了三倍還多，這一增長率實在是夠驚人的。
此時寇克感覺公司的事務不需要他操心了，於是，他想出另外一個花樣：組織旅行團，到有「世界花園」之稱的瑞士去觀光旅遊。在出發之前，寇克先派人出去打前站，安排茶水和休息吃飯的地方。
這是一次很別緻的旅行，「這次旅行，好像又使我們回復到兒童時代，它跟學生們郊遊野餐的情調完全一樣。」這是這次旅行者的共同感受。這次別開生面的旅行，一共花了21天，每人的費用才100美金。
也許由於這次旅行辦得很成功，旅客的反應非常好，所以寇克公司以後的業務中，組織特殊性質的旅行團，成了他們一個重要服務目標，也成了該公司的特色。
寇克64歲時，身體仍很健壯，精力過人。當他在美國考察完後，認為在美國發展旅遊事業比英國更有前途。於是，他把寇克總公司遷到紐約，並以此為基點，向世界各地拓展，使公司在國際上的名聲也日益壯大。
寇克父子公司所組織的幾個特殊性質的旅行團，最為人們所樂道，例如創辦百慕大蜜月旅行、巴厘島觀光等，都是很吸引人的旅遊活動。
「經營旅行觀光事業，不僅帶別人去遊山玩水，更是探求新知識、新事物的先鋒隊」。這是老寇克的理想。因此，在他的子孫手裡，寇克公司提供了不少很特別的服務，如：１每年組織一個探險隊去非洲探險；３提供水上旅遊活動；３為未來的月球旅行預作安排，而且現在已開始受理訂票。子孫們這種「猛著先鞭」的競爭精神，頗有乃祖之風。
當年老寇克以一個陌生人的身份，能以迅雷不及掩耳的聲勢，很快地取得美國旅遊事業的霸權，就是得力於他那種事事搶先，不怕冒險的創業精神。剛到美國時，由於內戰結束，美國人都在濟手眼足為建設國家而努力，很少人會想到享樂，所以參加旅行團的人，多半是為了到海外去尋找貿易機會。
寇克瞭解了這一事實，特別叮嚀公司裡替旅客服務的人員，要多瞭解前往地區的商務情形，隨時提供給那些希望知道的人。他告誡導遊：「除了使他們感到旅途舒適、招待親切之外，我以為最重要的一點，就是讓客人多瞭解要去的地方的民情風俗和山水名勝。」
為了達到這一要求，寇充規定每一位導遊員，要在船上向旅客作幾次簡報式的介紹。就像說故事似的，有時還用圖表畫片作道具，加強旅客的印象。
由於寇克的做法處處都能使旅客感到新奇，不到幾年的時間，寇克父子公司不僅在美國聲名鵲起，就是在世界各地也逐漸建立起好的名聲。
寇克旅遊業的成功經驗顯示，在激烈的市場競爭中，旅遊業要想取得成功，必須提高服務質量，關心旅客，不斷地推出新的旅遊業務，敢於開拓新的市場，作為一個旅遊公司的創始人，寇克從旅客的角度出發，替旅客考慮，為旅客著想，並訂立一系列服務原則作為公司服務的宗旨，堅持不斷地加以貫徹，從而使該公司在現今仍能在國際旅遊業中處於領先地位。寇克曾經說：「我們要把所有委託本公司代理的旅客都當作即將出遠門的朋友，只要根據這種精神去做，寇克公司永遠不會被別人取代。」在這種思想的指導下，公司要求員工要想方設法為旅客著想，給旅客提供滿意的服務，盡量使旅客在旅遊中感到快樂舒心。由於寇克的精心服務意識和不斷擴展業務的戰略，使得該公司在世界各地都樹立起良好的名聲。寇克公司的這種狠抓服務質量的營銷戰略是現代旅業應該借鑒的。
3．IBM：一切為了用戶
IBM的鼎盛時代是靠大型電子計算機創造的。計算機生產商的售後服務對銷售起著決定性的作用。一開始IBM就十分注重對用戶租用設備的維護保養。但在沃森一世時期，IBM對用戶機器的維護保養是一種事後補救的制度，也就是用戶的設備出了故障，就盡快地派人去維修，排除故障。如果不出故障，或用戶不來報告，也就沒有必要操心了。湯姆·沃森在擔任了主管銷售的副總裁之後，認為事後補救的維修制度已經不能滿足用戶的需要了，IBM應建立預防性的維護檢修制度，也就是對用戶使用的IBM的計算機，維修人員定期上門檢修。湯姆·沃森認為，這樣做雖然會增加IBM的支出費用，可在定期的檢查中，服務人員能及時地發現用戶使用的機器隱患，及時採取措施排除隱患，或及時做好預防工作，也就可以減少事故的發生，既防止小毛病惡化為大問題，又可以為IBM節省維修支出。綜合起來看，這種制度在經濟上可能更合理。另外，這種制度還給用戶提供了更可靠的服務，更加強了用戶與IBM的聯繫。當湯姆·沃森在沃森一世的辦公室商量此事時，沃森一世卻認為，定期巡迴檢修是在「修理沒壞的東西」，純粹是浪費時間和金錢，因而不同意湯姆·沃森的主張，父子二人為此還產生了口角。湯姆·沃森離開之後，沃森一世冷靜下來一想，自己的看法也未必正確，打算聽聽主管促銷工作的傑克啃尼的意見。傑克啃尼雖然對機器維修一竅不通，可他看到一些汽車公司也在試行巡迴檢修的做法，從中得到啟示：IBM的機器遠比一輛汽車複雜，更有必要實行定期維修檢查制度，以便給用戶提供機器使用保障。他也建議沃森一世考慮建立定期維修檢查制度。從那時起，IBM的定期巡迴檢查維修制度也就建立起來了。
IBM在為用戶服務過程中，還注意到充分發揮自己的產業優勢，這就是專門為服務用戶建立了一個以電子計算機為手段的遠程服務系統。IBM的這個遠程服務系統可分為三個層次。第一個層次是一個報告系統，其功能主要是解決一些座落在較為偏僻、離IBM的銷售中心較遠的用戶的資料需要和對設備一般性障礙進行自我處理等問題。通過這個系統，IBM的用戶可以通過由IBM付費的長途電話向IBM的某個服務中心索要有關的技術資料，詢問解決設備一般性故障的方法，報告當前設備運行的情況以及存在的問題等。遠程服務系統的第二個層次是一個計算機網絡數據庫，其中存儲著有關用戶的資料、用戶的設備以及使用中出現的問題、採取過的處理措施及其效果。這個系統不僅是IBM自己積累的一個經驗數據庫，為自己的服務人員提供優勢服務準備條件，而且用戶還利用這個系統可在服務中心的服務人員的指導下自己處理一些較常見的故障。這個系統與定期巡迴檢查維修制度相結合，大大提高了用戶設備正常運行的水平和解決機器故障的能力，為用戶節省了時間，也為IBM節省了開支。遠程服務系統的第三個層次是IBM的計算機與用戶計算機實施聯網。當然，聯網的用戶大都是通信條件便利、地域較近的用戶。IBM用於服務的計算機中裝有分析問題和處理問題的軟件，主要用來解決聯網的用戶計算機使用中遇到的重大問題。
IBM的一些管理者謙虛地認為，IBM具有強大競爭力的原因就是全心全意地為用戶服務，用戶不僅能買到稱心如意的產品，而且還能享受優質的服務。這兩種利益是同時得到的。因為IBM實行了服務人員和銷售人員一體化的制度。無論是銷售人員還是服務人員，都掌握了這兩個方面的技能，在同用戶打交道時，都可熟練地提供兩方面的服務。在許多公司，服務人員和銷售人員是分開的，工作相對獨立，各方只管自己份內的事情。IBM認為這種制度弊多利少。IBM要求自己公司的服務人員與銷售人員密切聯繫，彼此互相理解，相互尊重，相互支持。在IBM，無論是服務人員還是銷售人員也都明白成功必須靠相互支持。良好的售後服務可以擴大銷售，而提供良好服務的目的也是為了擴大銷售。所以，銷售人員常常是進銷售邊服務，服務人員也是邊服務邊銷售。
服務人員和銷售人員一體化在制度上也有體現。IBM大多數地區的辦事處都組建有一組叫作新產品用途推廣小組的專家，他們集中研究新產品的用途，學習各種調試方式，然後幫助營銷代表向用戶推廣。此外，服務人員和銷售人員之間還經常進行崗位輪換，以便他們更好地掌握兩種技能，提供兩種服務。
4．本田公司：「顧客永遠是國主」
本田汽車之所以能贏得美國人民的喜愛，除了產品質量一流．之外，注重服務也是一個重要原因。
在日本，成功的本田經銷商很懂得「額外服務」的意思。你買了他的車，他便開始了對你漫長的服務歷程：經銷商會給你和家人寄來生日卡和晉陞、畢業、結婚等人生大事的賀卡。如你的車子壞了，一個電話打過去，他們便會派人來取車，修好再送回來。這種優質服務在經銷商看來是順理成章的，如果沒有這些，就不可能成為一名優秀的經銷商。
本田汽車打進美國市場時，公司員工都要學習如何為顧客服務。本田非常強調：經銷商必須在所有領域（包括銷售、服務。零件及舊車等）樣樣滿足每一位顧客。當經銷商做到這一步時，利潤保證會提高。美國本田公司副經理艾略特說：
「我們經常與經銷商聯繫，因此他們的推銷員自然知道如何做好售後服務。汽車推銷員必須有足夠的產品知識，當然我們也要求他們知道如何服務顧客。顧客服務的內容不勝枚舉，像簽約之後，確保交車的細節完善，即車子必須乾淨、正常運轉，且附送車主手冊等等。許多人不知道正確的開車方法，業務員甚至必須指導車主開車。當然，接車技工與會計人員也要顯示同樣的禮貌。再怎麼說，經銷商這個行業並不是拿了錢走路就算了，沒有任何經銷商願意留給人這樣的印象。因此我們一而再、再而三地向我們的經銷商強調：賣車只是個開始。我們不斷地重複：『服務、服務、再服務，給顧客足夠的服務，讓顧客即使只是想到要和別的經銷商打交道，都覺得是種罪過。」』
服務顧客不是一朝一夕的事，優秀的經銷商懂得，它是長久之計。正如艾略特所說：
「要想在汽車業獲得真正的成功，提供卓越的服務是很根本的。而且這種服務要能使顧客在下一次買車再回來。只要想想看，一個人的一生要擁有多少部車，就不難瞭解一部車的銷售只是冰山的一角而已。一位顧客未來可能帶來數十萬美元的生意，而再度光顧的顧客也是公司最有力的口碑廣告。假使一位終身忠誠的顧客，說服一個朋友或家人成為我們另一位終身忠誠的顧客，那麼未來的業務量就會倍增。如果這個新客戶又帶來另一個，生意就會源源不絕。」
優越的服務是長期性的，對顧客應一視同仁。「顧客永遠是國王＊這句標語最盛行的地方就是日本。日本人奉顧客為上帝。國王，帶給顧客以溫馨、周到、禮貌，本田已將這些帶到美國來了！
五、組織創新：新經濟活力的源泉
1．組織創新是新經濟企業活力的根本
由於我們人類的生存空間是有限的，自然資源存在稀缺性。在各種可能的用途之間最有效地配置人類掌握的有限的稀缺資源，即在可用資源的約束條件下生產盡可能多的產品，最大限度地滿足人類的生產和生活需要是我們的根本目的。企業是構成新經濟的基本單位，具有一定的社會生產功能。現代社會生產是社會化的協作生產，從資源配置角度來看，企業是組織生產、配置資源的基本單位。企業選擇組織形式的最基本準則，即謀求成本最低，效用最大，採用最恰當的組織式以及各種經濟手段，來利用有限的資源，以圖獲得最大的效應。
新經濟時代是經濟高速發展的時代。隨著世界經濟的不斷繁榮，各國出現了更多的經濟貿易往來，科學技術的發展帶來通信和信息革命，使世界各國緊密地聯繫在一起。繁榮昌盛意味著高速的發展和不斷地變化和更新，同時也給企業帶來更多發展的機會，創業若能在高速發展和激烈競爭的今天，與環境發展保持同步，就必須不斷地調整自身結構，改變自己的經營策略，提高自身的水平與素質，增強適應能力，這不僅是環境發展的需要，同一時也是自身生存和發展的需要，企業組織創新成為人們普遍關注的問題，其重要性也越來越突出了。
社會經濟發展過程中，現代市場經濟使企業自身的地位和利益受到多種複雜因素的影響，包括外部環境和自身條件處於經常的變動之中，沒有組織的變革創新，它就不能保持原有的地位和相對穩定的市場份額。因此創新的動力和願望是從保持企業生產和發展為出發點的。
組織創新意味著打破原有的組織結構，並根據環境和條件的變化對組織的目標加以變革，並對組織內成員的責、權、利關係加以重新構置，形成新的結構和新的人際關係，並使組織的功能得到發展。其內涵在於組織從形式到內容，結構到制度的全面更新。
組織創新在新經濟企業發展中具有舉足輕重的作用，它是新經濟企業保持活力的根本，具體來講，體現在以下幾個方面：
川組織創新是企業組織自身發展需要產生的行為
企業組織作為一個追求利潤最大化的經濟組織，必然存在不斷發展與擴大的內在動力。面對外部環境的變化，企業必須不斷地完善和調整自己，以適應發展的需求。科技發展、企業成長壯大，企業戰略的不斷調整，原有的結構不能適應發展的需要和企業戰略的發展要求，組織結構就必須相應地變革與創新。這是企業自身生存發展的必然行為，是企業組織內在需要。
（2）組織創新是企業外界壓力共同作用的要求
社會經濟環境的變化，科技的發展，市場需求的變化，企業市場佔有率的變化，日益激烈的競爭，為獲得生存和發展企業不得不認真研究外部因素的作用，調整自身的發展成長戰略，重構組織結構，以增加企業適應能力，提高企業的整體素質。
（3）組織創新是歷史發展的必然要求
在組織成長髮展過程中，每一種形式的組織結構都與當時社會生產發展水平密切相關，與企業管理水平的發展相一致。企業組織每次較大的調整和變革，都凝結著理論和實踐的結晶，如泰羅的計劃與作業職能分離，法約爾的統一指揮原則，斯隆的事業部制的提出都是不斷實踐，不斷創新的結果。組織理論在實踐經驗總結的基礎上得以豐富和發展，反過來又推動實踐的前進，促進社會生產的發展。創新不是自發的演變，而是歷史發展的必然。
（4）組織創新是企業生存發展的關鍵
通用汽車公司通過組織創新，在5年內就佔據美國汽車行業的領先地位。而福特公司則滿足現狀，無心變革，導致瀕臨破產，不得不實行組織改組，才重新得到繁榮。實踐證明沒有適應性強的強有力的組織結構，企業難以保持競爭力和生命力。伴隨著企業組織的成長與發展，創新則意味著企業未來的興旺。
2．組織創新重振松下雄風
多年來，世界上最大的消費電子產品製造商松下電器產業公司從未引起人們很高的重視。與追隨時尚、銳意改革的索尼公司相比，松下公司及其生產的Panasonic品牌電視機和錄像機看上去就像個笨拙的龐然大物，吃力地跟在領頭者後面。日本製造業一些大公司的傳統做法是：由領先的企業確定技術發展方向，自己只是照搬它們的技術。
這種做法如今行不通了。森下彈一目1993年接任松下公司總裁以來，對松下公司實施了徹底的調整，使之成為更富有創新精神、效益更佳的企業。通過在公司實行有史以來最為雄心勃勃的全面改革，森下已使總部設在大販的松下公司在數字電子產品領域躍居世界領先地位。森下說：『俄已把企業多餘的部門剔除掉，留下來的都是精華。」森下組織創新的招法引起眾多在新經濟浪潮衝擊下的企業爭相效仿。
（l）重建松下
１利潤。通過重點開發數字移動電話、數字視盤（DVD）播放機和I＞』haarROM計算機驅動器等高技術產品，提高公司的利潤。
２研究。把公司分佈在世界各地的15個實驗室在研究與開發方面的經費投入增加到占銷售總額的6％，其中以數字網絡技術為重點。
３管理。從以前的論資排輩轉向一種以業績為依據的報酬制度，增加公司主要管理人員的認股權。
（2）數字之虎
森下自從出任公司總裁以來，把利潤較低的消費電器產品的比重從原來佔公司銷售總額的50％降到35％，轉入利潤更高的數字技術領域。已經在數字移動電話領域居領先地位的松下公司目前正同索尼公司爭奪數字攝像機的市場份額，並在數字視盤播放機市場上保持主導地位。最重要的是，由於成為新一代移動電話、數字視盤播放機和數字電視機零部件的主要供應商之一，松下公司自身的增長勢頭日漸增強。
松下公司的經營狀況也因此日漸改善。公司的利潤率已從森下出任總裁之初的2．8％增長到1997財政年度的4．3％。1997年，松下公司的銷售總額達到600億美元，淨利潤達26億美元。森下希望，到2000年，公司的利潤增長率達到7．5％。不過，由於日本出現經濟衰退（松下公司50％的業務在國內），公司的經營狀況頗為艱難，這對森下目標的實現是個不小的障礙。這就必須增加在技術方面的投資。該公司負責全面研究與開發業務的佐能說：「只有在技術上處於領先地位的企業才能生存下去。」
有些人認為，如果松下公司想在數字及網絡領域獲得大發展，森下就必須對公司進一步調整。德累斯頓一克蘭沃特一本森銀行駐東京的資深分析家竹野說：「松下公司擁有一系列令人歎服的關鍵技術，理應獲得更高的利潤。」他指出，沒有足夠的重點產品是日本許多電器公司普遍存在的問題。但是，始富證券研究所的籐野反駁說，松下公司只要把它巨大的產品範圍內的「各種產品實行一體化生產，就能獲得利潤」。
（3）出售美國音樂公司
森下沒有虛度光陰。他逐步取消了無法收回貸款的項目，改組公司總部，撤銷了公司的一個管理層。1995年，他把經營不善的美國音樂公司80％的股份售出，該公司經營的環球電影製片公司虧損了12億美元。
森下在硅谷建立一個研究與開發中心，這是他引進美國企業改革措施計劃的一部分。網絡化產品（例如未來的網絡電視）已開始設計。佐能說：「最有發展前途的領域是數字網絡技術。美國企業已使這種技術成為現實，因此說，數字網絡在我們公司的經營戰略中具有重要的意義。」
前不久，森下採取了一系列在日本人看來富有創新意義的改舉措施。他打算成為推行僱員認股權和與股票業績掛鉤的管理獎勵制度的日本第一家大公司。森下還實施了憑業績而不是論資歷給僱員付報酬的改革。
松下公司以身手不凡的形象登場令其競爭對手大為吃驚。兩年前，索尼公司的高級職員常常嘲笑機構臃腫、步履艱難的松下公司。索尼公司董事長大賀典雄現在承認：「松下公司是實力強勁的對手，今後的市場競爭將會十分激烈。」顯然，如今再也沒有人敢嘲笑松下公司了。3．美國預失電視網的成功秘訣
美國全國廣播公司（NBC）總裁賴特引進通用電氣公司的經營方式，組建由一流人才組成的管理班子，嚴格管理，制定長遠的競爭策略，擴大業務範圍，建立起一家前景光明的多樣化媒體公司。
1986年，當鮑勃·賴特成為美國全國廣播公司的總裁時，他被譏為通用電氣公司（GE）中亮度很低的燈泡之一。但是，他通過聘用能幹的管理人員和制定競爭方略，使這只孔雀（該電視網的台標是一隻開屏的孔雀）飛了起來。
曾被貶為外行的賴特以精明的手法使NBC的業務從廣播擴大至有線電視、新媒體和全球性電視，建起了一個前景十分光明的多樣化的媒體公司。他組建了一個全是一流人才的經理人員班子，這大概是歷來管理過這個電視網的最優秀的班子。他還使NBC連續四年在收入和盈利方面創紀錄。1996年，該公司收入超過50億美元，營業盈利約為9、5億美元。
從清晨的價大到就寢時的嶺晚，NBC的節目大受歡迎。現在，這個電視網在文娛體育節目中居於首位，新聞報道方面的勢頭也很猛。賴特終於受到了敬重。
不過，直到現在人們還不大明白的是，賴特究竟怎樣重新為NBC注入了活力？這秘訣就是：賴特所做的正是批評他的人要他別做的事情。
賴特和他的高級經理人員現在在以運用電氣公司的經營方式經營NBC。他們從戰略角度、全球角度和以長遠的眼光來考慮問題。他們聘用意志堅強、充滿自信的人。他們提倡從速和從簡。他們強烈反對官僚作風。
由於賴特推行他的雙管齊下的戰略，即在減少開支的同時尋求進入有線廣播的途徑，公司內部的關係一度極其緊張。這兩個方針都不怎麼得人心，但是賴特沒有別的選擇。他向膨脹的機構開刀，把正式員工從脫沙人減至5000多人，一年節省開支將近亟．2億美元。
在許多人看來，賴特減少用於有利可圖的廣播業務的支出。以便增加風險很大的有線電視的投資，這是愚蠢的行為。但是，賴特對有線電視的熱衷，甚於哥倫比亞廣播公司（CRS）和美國廣播公司（ABC）的經理人員。
賴特繼續在有線電視上投資，購買一些地方性體育頻道和專播法庭新聞及經典影片等等的電視網。所有這些頻道和電視網現在都在賺錢。但是，他在有線電視方面的最大賭博當屬NBC有線電視（CNBC）。NBC是於1989年建立起這個商業新聞頻道的。後來，它又以至．5億美元的價錢買下了這個頻道的競爭對手，當時正在賠錢的財經新聞電視網（這個價錢遠遠超過該電視網的價值），從而確保CNBC能生存下去。自那以後，NBC把CNBC送進了6000萬個家庭，儘管它的節目並不精彩。分析家們說，現在這個頻道的價值約為13億美元。
他對他自己挑選的部門負責人失去耐心之後，賴特認定他真正需要的是一些擁有企業家魄力的經理。1993年年初，他聘用體育與娛樂節目製作人、當時在經營自己的公司的奧爾邁爾接管NBC的文娛部。
在賴特徵用的所有有魄力的經理中，奧爾邁爾取得的成果是最驕人的。他於1993年接管文娛部後，打破了部內的界限，規定了他和他的部門主管每天下午2時30分舉行「作戰室」會議的制度。他們在會上制定戰略、找出問題、想出解決辦法，其目標是倡導合作精神，杜絕事後批評，集思廣益解決問題——這是通用電氣公司所珍視的「消除界限」概念的一部分。
迄今為止，這種做法產生的結果是十分可觀的。這個電視網的促銷機器威力很大。在奧爾邁爾領導下，NBC成了第一個不再在節目之間插播廣告、使觀念能毫不間斷地從一個節目轉入下一個節目的電視網。由傑伊·萊諾主持的「今晚」節目，在深夜節目爭奪戰中打敗了韋爾奇的勁敵——CBS的戴維·利特爾曼。日間節目多年來一直是NBC的一個薄弱環節，現在還落在其他競爭對手的後面，但是，自奧爾邁爾接過領導權以來，孔雀電視網的收視率和利潤都大有起色。
不過，賴特不認為任何東西可以唾手可得。就像他10年前大力發展有線電視一樣，他現在在歐洲和亞洲進行著長期風險投資。在這兩個地區，NBC落在默多克及CNN和ESPN的後面。憑著通用電氣公司中的朋友們提供的少許幫助，NBC開辦為四個電視網：CNBC亞洲網，CNBC歐洲網，NBC歐洲網和NBC亞洲網。所有這些電視網此刻都在賠錢，但是，其用意是在那些可能急劇擴大的市場上獲得一個立足點。NBC之所以在一些新媒體——例如提供金融聯機服務的「NBC桌面系統」——上大力投資，其用意也在這裡。在這方面，同樣也不會有人指責賴特有自滿心理。4．愛森納赫汽車廠的網絡式生產
愛森納替廠是歐洲生產效率最高的汽車廠。幾年前，愛森納赫汽車廠（原名瓦特堡汽車廠）還是一家在破產邊緣苦苦掙扎的企業。當時，一萬來工人在骯髒的工廠裡懶散地為年產6萬輛扣年代的瓦特堡牌轎車和貨車而漫不經心地工作，平均每人每年生產6輛車。現在，該廠經過重組後成為歐寶股份公司所屬的工廠，1840名員工每年可生產如萬輛現代化的可賽牌汽車，平均每人每年生產近對耕。
這就是65億美元的新投資，加上組織創新即結合聯邦德國的管理、熟練的技術工人和日本的精益生產方式，所帶來的巨大變化。
由於歐寶公司是美國通用汽車公司的子公司，所以說愛森納赫廠的成功推動了美國通用公司的國際擴展和投資計劃。通用汽車計劃在阿根廷、波蘭、中國和泰國等建愛森納赫式的新廠，把海外生產能力提高25％。
同時，由於汽車工業的技術含量日益提高，其生產方式也越來越精細——一個顯著的例子就是，過去在汽車工業的生產中，只要能夠解決2至3件突出的問題，就可以獲得很大的成功；而現在，往往要在解決35或45件小事情之後，才能有得以改進的機會。正因為如此，儘管歐寶公司的其它工廠在按照愛森納赫工廠的模式進行合理化的改造後，但就總體的生產績效來看，它們還是比愛森納赫要落後30％左右。而愛森納赫工廠本身也處于飛快的進步之中，目前它生產一輛汽車的工時已經比1995年時18一對小時要少得多。
愛森納赫廠生產效率高的一個主要原因是它只生產一種車型。該廠在1992年4月生產的是阿斯特拉牌汽車，現在則只生產三門可賽牌車，工人的工作制度是三班制。這種工作制度從精益生產方式的觀點看是最理想的狀況。
當然，愛森納赫廠並不是通用集團中生產成本最低的，在這方面，最好的是歐寶公司在西班牙扎拉戈扎的廠子，該廠也生產可賽車。愛森納赫廠與西班牙工廠相比成本較高是因為它沒有自己的車身製造車間，沖壓好的白車身件和80％的可賽車零部件，都要從西班牙運來。另一方面，愛森納赫廠僱傭的是前民主德國地區的工人，雖然他們的工資水平比原來聯邦德國的同事低23％，但比西班牙扎拉戈扎汽車廠的工資水平要高很多。愛森納赫廠目前已注意到成本的問題，並準備著手解決。
愛森納赫廠在生產技術上與其它歐寶公司的工廠相比並沒有太大區別，除了它擁有一項世界上獨一無二的水基面漆技術之外，其它則毫無新奇之處。
愛森納赫廠採用的是通用公司稱之為網絡式的生產方式。與典型線性佈置的生產方式相比，其工位佈置是環形，工藝流程更合理，加工也更集中。經過長期實踐證明，這種生產方式能降低對勞動力的需求，同時提高了生產效率。更重要的是，在這種網絡生產方式中，可以把5個用以機動的機器人擺在這兒或放在那兒，在安排得當的情況下，會給工藝流程帶來不同凡響的效果。
愛森納游廠的產品質量高於公司內部要求，但歐寶公司並不認為其產品是世界一流的。在這一點上，愛森納赫廠有關人員的看法則比較中肯。他們認為，產品的質量不僅與生產過程有關，還受產品設計和部件可靠性的影響。某些方面可賽車非常好，而在另外一些方面仍有改進餘地。
愛森納赫廠推崇團隊觀念，工人和經理都穿一樣的灰色運動褲、白襯衫，配戴標誌牌。這裡沒有什麼等級之分，工廠總經理下面是經理助理、區域組長和組長，管理機關的辦公室也沒有什麼牆壁間隔。就連總經理也沒有單獨的辦公室，他和秘書們一同在大屋子裡辦公。愛森納赫廠還十分注重生產班組的作用，他們強調工人參與班組或最高層次的管理，鼓勵工人進行小改小革——這是學習了日本的『不斷改進」原則的結果。歐寶公司的專家認為愛森納赫廠在各班組自行解決問題，消除浪費並提出建議方面，遠勝過德國的任何一家公司。
愛森納赫廠的生產過程採用了CAMI公司和新聯合汽車製造公司的模式，其中新聯合汽車製造公司是通用和豐田在美國加州的合資廠，所以說愛森納赫廠的生產帶有很明顯的日本痕跡就不足為奇了。但由於愛森納赫廠與這兩家公司的情況有許多不同，所以他們並沒有照搬它們的方法，而是著重吸取了許多與日本的生產方式相似的地方，並進一步進行優化組合。
愛森納赫廠「建立了一種與眾不同的供應方式，即將供應商盡量集中到西班牙，愛森納游通過鐵路準時把它們一次運到工廠。從實踐的效果來看，這樣的做法還是比較可行的。
愛森納赫廠前後發生的巨大變化給了人們以深刻的啟示：
１汽車企業的生產方式先進與否直接導致產品的競爭力強弱，愛森納赫廠只生產三門可賽牌車，工人的工作制度是三班制，從精益生產方式的觀點看，這種工作制度是最理想的。
２汽車企業的生產雖是精確的社會化大生產方式，但充分發揮普通工人參與管理工作是非常必要的。愛森納赫廠推崇團隊觀念，工人和經理都穿一樣的灰色運動褲，白襯參、配戴標誌牌。在工廠中沒有等級之分，同時，他們還強調工人參與班組或最高層次的管理。
３一項新技術的應用也要統籌考慮它給整個製造系統所帶來的改革與挑戰，其轉變成本通常不可太高，愛森納赫工廠的水基面漆技術在應用之初所造成的混亂狀況說明了這個問題。
六、管理創新：新經濟發展現員既1．管理創新保持新經濟金人活力
管理創新本身是由經濟發展、技術進步導致企業生存與發展問題需要解決而產生的。正像錢德勒所指出的：「現有的需求和技術將創造出管理協調的需求和機會」。新經濟企業保持活力的惟一途徑就是創新，其中最重要的和最直接的創新方式是技術創新和制度創新，而管理創新對技術創新和制度創新都起著巨大的推動作用。
（l）從技術創新的角度看管理創新的重要
新經濟理論已證明技術創新是企業發展的重要力量。著名經濟學家弗裡曼認為，現代產業的一個顯著特點就是技術創新主要由專門機構（R＆D體系或工業實驗室）承擔。統計資料顯示企業規模與R＆D項目的規模呈明顯的正相關關係，技術創新成效顯著的企業，其成長速度將大大超過一般的企業。事實上，人們在現實生活中也經常看到一些企業由於技術創新（包括產品創新）的成功，使企業一下子超出競爭對手許多，從而擁有壟斷的資本和技術，享有更多的市場份額和利潤。可以說無論從理論上和實踐上都可證明技術創新是企業成長與發展的重要力量。
技術創新的投入與產出是一個不確定性的過程，這處不確定性大大高於生產經營過程的不確定性，技術創新的不確定性是由諸多因素造成的，除了技術領域的特性因素外，實際上還受到技術創新主體的創新能力、行為方式、投入的各種資源數量和質量，以及技術創新過程的管理效率因素的影響。因此技術創新的成功與否首先在於這一創新主題的選擇是否科學，其次則在於這一創新的具體組織與管理。美國原子彈的率先研製成功，固然首先應歸功於科學家們的巨大努力，但如果沒有出色的管理組織能力和所依賴的管理組織，成功則可能要延遲許多時日。
因此，技術創新的過程不僅僅是個技術問題，也是個管理的問題，管理可以降低技術創新過程中資源配置的不確定性，提高投入於技術創新過程中資源的配置效率。既然技術創新還是一個管理的過程，那麼管理創新應在這個方面具有空間，可以發揮管理創新的巨大作用。技術創新從早先的在獨立於企業外的研究機構、實驗室中進行，逐步變為在企業內進行，尤其在企業中設立獨立的R＆D體系進行技術創新的內在化，這本身就是一大管理創新。而現代計算機技術用於技術設計與技術創新之後，原先的順序式研製與開發創新的流程就變為平行式開發創新和研製的流程，設立與平行式創新開發流程一致的管理組織體系便是一大管理創新，雖然這一創新尚未在許多企業中展開。需要指出的是，對於技術創新過程的管理有所創新，自然將提高創新資源配置的效率，盡量減少不確定性，其結果將促進技術創新的成功率，推動企業更多地進行技術創新。
一個企業技術創新成果多、成功率大，至少還表明其在技術創新的管理上頗有一套，這一套管理模式就是管理創新的結果，所以管理創新將有助於技術創新提高投入產出效率，有助於技術創新的成功。
（4）從制度創新的角度看管理創新的重要
新經濟也已證明制度創新是企業發展的重要因素，制度創新與技術創新兩者之間存在相似性，即只有當創新的預期收益超過。創新的預期成本時，才有可能發生或實現。新制度經濟學認為企業制度的創新過程實為產權體系重新安置的過程。這一再安置的效率最終要通過優化資源配置的效率得以展現。科斯教授對此曾明確指出：「在這種情況下（指存在市場交易費用），合法權利的初始界定會對經濟制度運行的效率產生影響，權利的一處調整會比其他安排產生更多的產值。但除非這是法律制度確認的權利的調整，否則通過轉移和合併權利達到同樣後果的市場費用如此之高，以至於最佳的財富配置以及由此帶來的更高的產值也許永遠也不會實現。」１在科斯看來，在交易費用為零的條件下，產權變動對資源的最優配置沒有影響。然而現實社會中交易費用不為零，因而產權再安置對企業資源配置效率存在影響，故而企業才會有進行制度創新的動力。
企業制度創新過程實際上也是一個不確定性的過程，制度創新也有個投入與產出效率的問題，因而制度創新過程中也有個管理的問題。因此，企業制度創新離不開管理的配合，離不開組織結構的適應性調整或變更，而這在我們看來就是管理創新。另一方面，管理創新本身將有助於制度創新目標的實現。因為管理創新的目標與制度創新的目標是一致的，即提高企業的資源配置效率。斯隆所創新的事業部制，被公認是重大的管理創新成果，但事業部制本身則為企業縱向一體化或橫向一體化的展開提供了有效的組織保證，而縱向一體化或橫向一體化的實現就是外部效應內查化的實現，這恰恰是制度創新的要求和方向之一。這樣看來，我們就可得出一個結論，管理創新至少與企業制度創新一樣對企業發展有重要的作用。2．管理創新在企業發展中的具體作用
管理創新在新經濟企業發展中具有很大和多方面的作用，具體可歸納為：
（l）提高企業經濟效益
管理創新的目標是提高企業有限資源的配置效率。這一效率雖然可以在眾多指標上得到反映，例如資金周轉速度加快，資源消耗系統減小，勞動生產率提高等等，但最終還要在經濟效益指標上有所體現，即提高了企業的經濟效益。提高企業經濟效益分為兩個方面，一是提高目前的效益，一是提高未來的效益即企業的長遠發展。管理諸多方面的創新，有的是提高前者，如生產組織優化創新，有的是提高後者，如戰略創新與安排。無論是提高當前的效益還是未來的效益，都是在增強企業的實力和競爭力，從而有助於企業下一輪的發展。
（2）降低交易成本
錢德勒曾認為：「在一個企業內把許多營業單位活動內部化所帶來的利益，要等到建立起管理層級制以後才能實現。」即管理層級制的創新，使得現代企業可以將原本在企業之外的一些營業單位活動內部化，從而節約企業的交易費用。這就很明顯地證明管理及管理創新對企業發展和企業效益提高的重大作用。
（3）企業穩定與發展的重要力＊
企業管理的有序化、高度化是企業穩定與發展的重要力量。常有人說管理與技術是企業發展的兩個輪子，倘若管理是如此的話，管理創新自然更是如此，因為管理創新的結果是為企業提供更有效的管理方式、方法和手段。管理創新對穩定企業、推動企業發展的作用可以從諸多方面來看。管理層級制一旦形成並有效地實現了它的協調功能後，層級制本身也就變成了持久性、權力和持續成長的源泉。因為用來管理新型多單位企業的層級型，則有持久性，它超越了工作於其間的個人或集團的限制。當一名經理去世、退休、升職或離職時，另一個人已作好準備，他已受過接管該職位的培訓。因而人員雖有進出，其機構和職能卻保持不變。管理層級制的這一創新，不僅使層級制本身穩定下來，也使企業發展的支撐架穩定下來，而這將有效地幫助企業長遠的發展。
（4）拓展市場，幫助競爭
管理創新老在市場營銷方面進行，則將幫助企業有力地拓展市場、展開競爭。企業在進行市場競爭和市場拓展時，將遇到眾多競爭對手即廠商和顧客。因此這一競爭過程實為多個博奕對象的動態博棄過程。一個企業若能在這一過程中最先獲得該博窮的均衡解，即管理創新具體方案，便能戰勝對手，獲得博奕的勝出。這個解無非是在能預見對手們的相應對策條件下尋找出最佳的、新的市場策略和運行方式而已，這就是一種管理的創新。許多跨國公司在瞄準中國市場後，所採取的一系列市場行為，均有其戰略意圖，這一意圖本身就是一種創新。
（5）有助於企業家階層的形成
現代企業管理創新的直接成果之一，按照錢德勒的看法是形成了一支支薪的職業經理即企業家階層，這一階層的產生一方面使企業的管理處於專家的手中，從而提高了企業資源的配置效率；另一方面使企業的所有權與經營管理權發生分離，推動了企業更健康的發展。錢德勒曾指出：「當多單位工商企業在規模和經營多樣化方面發展到一定水平，其經理變得越加職業化時，企業的管理就會和它的所有權分開。」職業經理層的形成對企業的發展有很大作用，因為對支薪的企業家而言，企業的存續對其職業有至關重要的作用，他們「寧願選擇能促使公司長期穩定和成長的政策，而不貪圖眼前的最大利潤」。職業企業家從這一角度，必然更進一步關心創新，關心管理創新，因為他們知道管理創新的功效，因此職業企業家們往往成為重要的管理創新的主體。
以上五個方面不過是管理創新對企業發展的諸多具體作用的一部分，但足以證明管理創新在企業生存與發展中的地位。正因為如此，研究管理創新，探討管理創新的未來，既有理論意義又有非常重要的現實意義，特別是目前中國的企業正在進行制度改革和創新時，尤其需要管理創新加以配合，以便成為真正的市場主體。
3．精益管理產生持續增長
在企業經營管理中，提到「黑帶（日本柔道段位名稱）」，人們的反應很可能是震驚。但是，在希貝控制設備與工程公司裡，人人都知道，「黑帶」意味著提高質量、精益生產。
希貝公司1998年的銷售額達到60億美元左右，其中90％是從英國境外銷售所得。在歐洲各工業公司中，有一項最佳增長紀錄就是由該公司創下的。要竭力保持這一增長勢頭的人是希貝公司的美國行政主管艾倫·尤爾科。他是美國工業界堅決主張採用「精益生產」的方法並通過消除不必要的開支提高質量的人之
希貝公司領導這一運動的是一個由30人組成的「黑帶主管」小組——也被稱為高級質量管理或生產管理工程師，他們中多數人都在過去兩年中為專門從事這項工作而應聘或接受過培訓。這些「黑帶主管」正在對另外200名（很快將增加到300名）被簡稱為「黑帶選手」的工程師和技術人員進行培訓。公司正是期望由這些「黑帶選手」將新的管理方法在其遍佈全球的大約300家工廠中付諸實施。
這種管理方法涉及的產品包括從價值幾美元的冰箱控制器到控制整個工廠生產、價值可高達兩千萬美元的計算機系統。自從公司1996年開始實施這項取名為「六希格瑪」計劃以來，希貝公司下屬的4個工廠收到了特別好的效果。這其中包括兩家製造家用電器控制器的工廠——一家位於英國的普利茅斯，另一家靠一一五日本的東京；另外兩家工廠是：設在馬薩諸塞州福克斯伯勒的一家工業設備製造廠，以及位於米蘭附近的一家生產空調控制器的工廠。
每個「黑帶選手」每年負責一個或一組工廠中的4到5個專項。這些項目可能包括努力提高某條特定生產線的生產率，或減少達不到質量標準的產品數量。「黑帶選手」還要保證客戶準確地得到他們所訂購的產品。對於像希貝這樣一個同時生產幾十萬種產品的企業，訂貨方面存在的問題佔其糾正供貨或生產上出現的各種失誤所需費用的1／3。目前這方面的費用僅佔希貝公司銷售額的3％——比兩年前的4％有所下降。尤爾科希望到2000年這個數字進一步減少到2％。
每個「黑帶選手」通過他們個人的努力，預計每年可為公司節省高達50萬美元的經費。希貝公司說，到2000年，所有「黑帶選手」節省費用的數額加在一起可達約1．6億美元。其每年所帶來的淨收益——除去薪金和其他經營成本後的收益，預計可使希貝公司的利潤增加1億多美元。
尤爾科說，使人專職負責質量與成本是至關重要的。他說：「在20世紀90年代初期，我們取得的收益已達到一個穩定的水平。那時每個人都只花10％的工作時間過問質量問題。沒有人專職負責解決這方面的問題。」
希貝公司用三個基準足度來衡量「黑帶選手」們的工作業績如何。庫存周轉——一年中某企業能夠將在倉庫或工廠車間裡的零部件轉化為有人購買的產品的次數——這在尤爾科看來「也許是衡量一個公司精益生產水平的最佳方法。」20世紀如年代初期，希貝公司一年的庫存周轉次數大約是3次到4次，而現在是7次到8次。公司的目標是到2000年增加到一年10次——這是美國通用電器公司這類工業巨頭所能達到的水準。實現這一目標將可盤活約3億美元的流動資金。
在質量檢測中，希貝公司下屬的工廠每百萬件產品的次品率平均為500到1000件。日本生產汽車零件的企業通常的目標是每百萬件次品率為10件以下。希貝公司下個世紀初期的目標是將每百萬件次品率降低至3．5件。
留出備運時間是解釋推遲向客戶交付訂購的標準部件或產品的理由——例如，推遲向因故障而停止運轉的工業控制系統支付訂購的一組配套元件。其備運的時間可以是幾天，也可以是幾個星期。在工業界，衡量客戶滿意與否的常規做法是計算拖延發貨日期的比例。然而，發貨日期到底由什麼來確定至今還在爭論之中。
過去，希貝公司是把200個銷售點與其客戶都同意的日期作為發貨日期。近來，它採取了一種更加嚴格的措施。對發貨日期的規定是：當客戶需要某種產品時，不管供貨時間多緊，公司對其要求是否可行都沒有任何異議。尤爾科說，這一定義的變化是採取把主動權交給客戶這種審慎方針所體現出的一個側面。就目前來看，採用這種更為嚴格的措施，希貝公司有5％的發貨合同不能踐約。公司的目標是在今後幾年中大大降低這一發貨違約的比例。
4．通用電氣的管理風格
韋爾奇為通用電氣公司創立了一種21世紀的管理新模式，積極引入提高質量計劃，發放優先認股權作為獎勵措施。他用聚會、突然視察、發手寫便條等頗具個人風格的方法領導著這個世界上最大的公司。
近20年來，儘管其它大公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒台，它們的總裁也像走馬燈似的變換著，可是韋爾奇一直領導著通用電氣公司，並創造了收入和效益的一個又一個奇跡。
密歇根大學管理學教授、長期關注通用電氣公司的諾埃爾·蒂希說：「本世紀最偉大的兩位公司領導人是通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆和通用電氣公司的傑克·韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因為他為他的公司確立了一套將成為21世紀公司倣傚的、現代的新模式。」
正是這種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發展，它的市場價值從1981年的120億美元劇增到今天的2800億美元。更令人難以置信是，華爾街的分析家在評估通用電氣公司的前景時說，他們認為，到韋爾奇2000年離開公司時，公司的股票可能從現在的每股82美元上升到150美元至200美元，公司的身價也將從現在的4900億美元增加到6500億美元。
當然，通用電氣公司的成功不是韋爾奇一人所為。該公司擁有一個大多數獵頭者所認為的世界上最傑出的管理班子。
然而，人們不大理解的是韋爾奇如何能夠成功地對美國企業界最有影響力、最複雜的公司擁有如此多的權力和影響力。
韋爾奇作為一家擁有3040億美元財產、銷售額高達893億美元、分佈在全球100多個國家的對．6萬員工的企業王國的最高主管是如何做的呢？
當他接任通用電氣公司總裁職位時，手頭有一系列義不容辭的公司事件要處理。從此之後，他把這些事件變成了各種有意義的領導手段。這些事件使得他有機會制定或突然改變公司的議事日程，對公司的戰略和在公司十幾個部門擔任職務的人提出問題並加以考驗，在所有人面前露面並發表咄咄逼人的意見。
韋爾奇還比大多數人更懂得「突然」一詞的價值。他每週都會突然視察工廠和辦公室；匆匆安排與他低好幾級的經理共進午餐；無數次向公司突然關掉傳真機的員工發出手寫的告示，不時展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領導、引導並對一個無所不包的公司的行為施加影響。
不足為奇的是，韋爾奇決定採納公司有史以來最大的一項提高質量的建議。韋爾奇認為，這項名為「六希格瑪計劃」的建議能夠在2000年之前給通用電氣公司增加父億美元的淨收入。「六希格瑪計劃」中的一個質量等級要求在製造或服務過程中每100萬次操作中出現的次品不能超過3．4件。通用電氣公司的現行品質標準相當於「六希格瑪計劃」中的第三到第四等級。這種與六希格瑪品質間的差距由於通用電氣公司效率和生產率低下每年給它造成80記到120億美元的損失。
然而，實行一項提高質量的計劃絕不是一個小小的決定，因為它需要進行大量投資，以及訓練幾萬員工掌握充滿著各種數據的、嚴格的技術。為使這項計劃能在通用電氣公司實行，需要訓練所謂的「黑帶主管」、「黑帶選手」和「綠帶選手」。迄今為止，這項計劃取得了驚人的成功，獲得的利潤遠比韋爾奇當初想像的要大。1997年，「六希格瑪計劃」在提高生產率和利潤方面贏得了32億美元，比韋爾奇當初15億美元的目標高出一倍還多。1998年，他估計通用電氣公司的純利潤可達75億美元。韋爾奇不無吹噓地說：「六希格瑪計劃就像野火一樣吹遍了整個公司，它正在改變我們所做的一切。」
大多數有成就的領導人都是善於表達他們願望的高手。在韋爾奇擔任總裁的最初幾年中，他發現，你不能從主觀上迫使事情發生，也不能簡單地只同處於公司最上層的幾百人進行交流，然後就指望著發生變化。因此，他總是不厭其煩地重複著一些重要的信息，而且一有機會就加以強調。
儘管1997年通用電氣公司計劃增加工資4％，但是，基本工資增長幅度高達25％。一年內獎勵增長幅度可達到150％，占基本工資的20％到70％。優先認股權原來只留給那些公司中最資深的官員，現在在韋爾奇的領導下其發放範圍已經大大擴大了。目前大約有2．7萬人——約占公司被僱用的專業人員的1／3獲得了這種認股權，其中包括800多名高級經理以下的員工。
不同於其它許多公司把這種認股權作為自動的年度獎勵分發給員工的做法，獲得優先認股權的人並非每年都能獲得。韋爾奇堅持認為，首次獲得認股權的人數必須占總獲得人數的25％，連續三次獲得的人數不得超過50％。
韋爾奇認為，必須充分瞭解屬下，以便信任他們，相信他們的判斷。
韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負什麼責任。公司的一名僱員說：「他知道他們叫什麼，知道他們在做什麼。這對一名僱員來說是莫大的鼓舞，他或她非常看重這一點。」
七、制度創新：新經濟運行的保障
制度創新是企業發展的基礎，是企業各種創新的前提，同時也是實現一個企業不斷創新的保障。沒有一個不斷創新的企業制度，企業的其他創新活動就不會是有效的，也不會是持久的。
首先，適時的制度創新能夠使企業「趨利避害」、「起死回生」。企業的外部環境總處於不斷發展變化之中，隨著世界經濟一體化、網絡化格局的形成，企業比以往任何時候都更為開放，企業只有和外界保持良好的關係，才能經久不衰，站在發展的前沿。
其次，制度創新是搞好企業各種管理的基礎。企業制度從廣義上講就是管理的制度化，管理本身便是強制性和藝術性的統一，「寬嚴相濟」是搞好管理最根本的辦法。
再者，制度創新是技術創新、市場創新、產品創新的基礎。目前，我們結束了短缺經濟時代步入了競爭時代，其特點便是創新已成為企業的生存之本，尤其是隨著我國的對外開放腳步的加快，大型跨國公司不請自來，在這場角逐和較量之中，誰勝誰負關鍵在於創新。所以，我國企業必須在經歷了「生產型管理」和「經營型管理」的轉型後，適時轉向「創新型管理」。形成有效的創新機制，將創新體現於企業制度當中，更好地發揮投資者。經營者、生產者甚至消費者創新的積極性。
最後，新經濟時代，關鍵是人才的競爭，而發揮人才積極性的關鍵在於制度創新。告別了資源經濟時代，智力資源作為經濟發展中的第一戰略資源，其作用比以往任何時代更為突出，知識經濟致力於通過智力資源開發來創造新財富，逐步代替工業經濟的命脈——已經短缺的自然資源。例如信息科學技術的計算機芯片來自石頭，新能源和可再生能源科學技術的受控熱核聚變原料來自水中的氫。與此同時，對於稀缺自然資源可以通過知識和智力進行科學、合理、綜合、集約配置。所有這些，都需要對知識和智力資源開發和利用。然而，智力本身又不會獨立存在，而是存在於勞動者的大腦之中。人作為有感情的社會性動物，其情緒對智力的發揮具有極大的影響。如何發揮其積極性、主動性。創造性？歸根到底要通過制度創新。
|
|
