論及經營決策的失誤，我們應該注意兩件事：首先，錯誤是在所難免的，即使最成功的企業也不例外，但只要保持良好的營業狀況，企業就仍然可以生存下去；其次，犯錯誤也可以作為一種有效的工具對經營者進行教育，成敗的關鍵在於犯了錯誤之後是否能從中吸取教訓，引以為鑒。正如古人所說：在一個地方摔倒一次不足為奇，但在同一個地方摔倒兩次就太笨。正是這個道理。
由本書所提供的經營決策失誤案例中，經營者可以得到很多的一般化原則。但是，經營是一門科學，也是一門藝術，不是一條或幾條公式或口號的拼湊，一些成功的經營原則或許早被某些高級主管所注意。現就本書所分析的經營決策失誤的教訓作一綜合討論，作為本書的結論。
一 成長導向
與成長相對立的是穩定哲學，即不喜歡擴張，只願意保持原來的狀況。在本書中，百思公司極力要求成長，但卻不善於改變傳統的公式，因而在社會環境的變化下走向衰潰；這個例子是忽略成長導向的。
那麼，在什麼樣的情況下主張不成長或低成長是對的呢？一般地，沒有充分的理由能肯定有什麼情況必須採取不成長戰略。20年前，安得森曾經指出，生命力是生存下去的首要條件。在美國的企業環境下，沒有成長等於是沒有生命力，這在各地也差不多。企業的生命力有賴於該企業成員的願望、活力，而吸收有能力有活力的員工，預期的成長又是主要手段。假如一個公司不注意成長的話，它就很難吸收有能力的人來為自己效力，自己的競爭能力也就下降。
消費者總是認為，一個成長的公司凡事均能佔優勢，也比較靠得住，協力廠商及援信者對成長導向的公司的待遇也都較好，因為他們希望有朝一日這家公司成長為大企業時，還是自己的主顧，那樣生意和利益都大了。
不過，過份的成長，以致於超過了組織的吸收能力和控制能力，像柯維特和百思那樣，也帶來了難題：公司無法提供足夠的經營人才和財務資源。因此，應當說：一個公司的目標最好不應太急切於求成長，但也不要只單純地求穩定，這兩個極端都是不可取的。
二 系統評估
一個組織需要回饋系統來決定其事情完成的效果如何，是否需要改進，以及該在什麼時候改進，改進到什麼程度為止。如果沒有回饋系統或績效評估，那麼情況就可能在不知不覺中惡化，甚至發展到無可救藥的地步。整體的行銷績效都未受到應有的重視，直到許多顧客和環境保護者紛紛抱怨時，公司才發覺事態嚴重，不得不採取非常手段，但已經無法挽回局勢了。在這種情況下，公司的總裁只有去職。
公司的規模一旦擴大，高層經營者就無法再親自去督察公司的每一部分日常營運狀況，於是就需要較好地控制或回饋系統。華克發柯維特的經營擔子已經很重，所以他設法安置適當的控制系統，以及時防止日益嚴重的問題。另一方面，在多角化經營和企業合併當中，例如百思公司，常常會造成權力分化、結構鬆懈的後果，這樣，及時的回饋對控制就非常重要。
關於整體經營績效的衡量方法，許多管理入門的教科書都有描述，例如：
（1）總銷售量及利潤和前一年度比較；
（2）市場佔有率——相對於競爭者的一種績效衡量尺度；
（3）銷售分析——依地區，銷售人員，顧客及產品類別來比較銷售的差異性；
（4）分配成本分析——決定現有經營方式的相對獲利力；
（5）顧客滿足度的衡量——經由意見調查及其他回饋；
（6）行銷稽核——對行銷目標及績效的整體評估。
每個公司經營者都可以利用上述工具，測知當前是否按照計劃行事，並能由之找出問題之所在，從而決定可行的方案。
三 市場研究與分析
對於任何一個中型或大型的企業來說，市場研究都是獲得市場狀況變動情報的主要途徑。當然，並不見得非採用正式的研究形式不可，其他形式，例如觀察，或由顧客，推銷點、授信者、協力廠商等其他媒介獲得回饋，都能幫助公司主管迅速而準確地得到關於競爭情況、消費者偏好、政府限制等方面的情報。公司應該研究環境並適應環境的改變，善於以市場中得到回饋，從而採取應變措施去適應日益加深的環境變遷。可惜的是，即使這些變遷是非常明顯的，許多公司對此卻依舊毫不理會。
一公司如果試圖執行很有反應性的行銷活動，那麼它在對競爭者和環境的變化保持高度的敏感的同時，還要有效地去應付這種競爭和變化的環境。只以公司自身的立場來看待這些變化是很不夠的，還須從整個社會的立場來考慮，才能瞭解它們可能產生的多方面影響。例如，百思公司如果能調和顧客方面的高壓，緩和他們對虛偽的銷售的抱怨，並且能採取措施使環境保護者放心，讓他們相信土地開發不會造成土地濫用環境惡化，假如這樣，百思公司就可能免於消費者和政府的抱怨和訴訟，很可能因此而成為休閒土地開發業中的領導者。可惜沒有出現這種情景。
四 塑造公司形象
公眾對某公司或某種商標的形象非常重視，這在許多案例中都有明顯的表現。柯維特原先在公眾面前有著良好的形象，被顧客視為可信賴的折扣商店，但當它的食品和傢具部門的營運發生問題時，這種良好形象就失去了。這時柯維特便努力想把商店的服務品質提高到新的層次，這樣才可能再度贏得消費者的信任，重塑自己的良好形象。大西洋公司想實行攻擊性的價格，奪回失去的市場佔有率，但它的舊式樣的形象卻大大阻礙了這一努力。格蘭特的形象更不明顯，到底是折扣商？平價商店？還是一般的百貨公司？這一點阻礙了擴充市場的所有努力。但是，一個高品質的良好的公司形象也可能在無意間被毀於一旦。
好的形象來之不易，應該不計成本去好好保護它。通常，要改變一個形象，或者提高一個公司的形象，是需要長久的努力的，而且還須有充足的資源、實力作為後盾。百思公司花了十幾年的時間，改變了其小城市零售商的形象，但還是沒有趕上流行的樣式。對於大多數公司來說，最好的行動是順著已有的方向改變，而不一定要來個180度的大轉彎。也可以嘗試介紹另一種不同的商標，另一個不同的部門，以便盡量擺脫不好或是不明朗的形象。
五 廣告的運用
許多情況表明一支出了大量的廣告費用並不能保證行銷活動一定成功。杜邦公司的可風皮鞋，輕威士忌及迷地飾式樣就是這樣，投下大量廣告費用之後行銷還是失敗了。廣告的產品如果與消費者的期望相違背、或者不能滿足顧客的需要，或者和其他一些已被接受的產品相去不遠，那麼，廣告對於該項產品打入市場的作用並不會很大。
如果零售商不搞展示，那麼這些免費提供的展示品即使賣出了一部分去；其效果也遠遠不如花同樣的費用去做廣告產生的效果顯著。
但是，換一個角度來看，廣告又是必要的。產品需求度。吸收人的價格以及合理的配銷通路，都對公司的行銷有很大意義。除了適度的廣告支出之外，廣告還提供了吸收人的信息。在艾迪雪的例子中，許多顧客被它大量的廣告吸收到了展示室裡，但其所展示的產品和展示的方式卻無法吸收消費者，因而效果很小。而在輕威士忌的例子中，廣告卻更讓人迷惑，多樣的品種和散亂的介紹，產生的效果並不大。對於吉八公司來說，低品質的產品和辛勞的經銷商店，只是浪費了一大筆廣告支出而已。
六 行銷研究的認識
行銷研究通常是為了要作更好的決策而進行的，它是高度專業經營的象徵。人們通常認為，在行銷研究上投資越大，決策的正確性就越大。然而正如我們許多例子中所看到的那樣，雖然投入了大量的研究成本，但最終效果卻很差。這樣的情況也不少，艾迪雪公司、可風皮鞋以及輕威士忌等就是前車之鑒。
不能一口說定行銷研究是否毫無用處。事實上，我們先得認識到，行銷研究也有好的和壞的之分。好的行銷研究能給經營者提供有益的並且常常是不可缺的信息，但也有一些行銷研究是毫無助益的。我們必須注意：消費者的反應究竟是什麼意思？如何將其轉換為銷售？怎樣在實際購買行為中比較、驗證消費者的偏好？
行銷研究並不保證正確的決策，它只能提供情報，以增加正確決策的可能性。並且，行銷研究必須是客觀的，不能有任何主觀偏好，還須是當期的。艾迪雪汽車耗資數百萬進行行銷研究，卻沒有任何功效，基本原因也就在這裡。在艾迪雪汽車進入市場之前好多年，公司就作了許多有關消費者偏好及態度的調查，但在那個時期，消費者的態度變得非常快，特別是對於小型車的態度。艾迪雪汽車這個名字就不好，因為它使許多消費者由此聯想到不好的印象。行銷研究沒能向高級經營當局指出這一點，就是該研究的不明智之處。
雖然有很多這類花許多錢進行研究卻失敗的例子，但這並不應給經營者造成錯覺認為行銷研究無益。不該拒絕所有的研究，要注意好好去利用它，在承認它的局限性的同時使它更好地為自己的經營服務。
七 價格策略
人們一般認為，價格是行銷策略中最有效的工具，同時它也是大眾所歡迎的。但是，誤用價格作為重要行銷武器的案例也不少。大西洋公司的經營商店方案是降低價格，希望借此驅走一些較弱的競爭對手，達到較高的市場佔有率，這個方案在食品業行銷中的反應很好。但是，公司沒有注意到，這項策略不僅對自己產生了不利作用，影響了利潤，同時也使同業受到了打擊。在WEO方案中，第一年它的損失便達5000萬元，其他廠商也照樣賠本。消費者享受到了低價產品，但同時卻少有人注意到，批發價格卻在無情地上漲。至於「達到較多的市場佔有率」這個目標，遠不是單純地降價幾個月或一年就能達到的。
將價格作為攻擊性武器的最大缺點是，競爭者也會隨之降低價格。紛紛降價的結果，導致整個產業或行業都降價，於是沒有一家廠商可以獲利，大家都承受利潤降低的後果。所以，單純降低價格不見得會達成競爭的好處。其他的行銷策略，如提高產品品質，增強產品品牌形象以及較好的服務等，往往可以給公司帶來竟爭中的優勢，而這些策略的效果是價格競爭所無法比擬的。
八 社會環境的適應
本書有兩個案例提供了社會及環境對企業經營的影響的實例。這兩個公司都因為過於輕視社會和環境而導致了失敗。其中之一是新女性的流行領導者，另一個是國內最大、成長最快的休閒土地開發公司。如今，行銷主管如果還是輕視社會和環境的影響，或者覺得消費者極易順從，易受別人的影響，那就錯了，就有可能步這兩個公司的後塵。
每個經營問題都是不同的，因此，需要採用不同的策略。海森非在他的（市場模式的變化）一書中，曾把行銷策略比擬為戰爭策略。他認為，彈性的策略比固定的策略更能提供較客觀的方案。一位優秀的指揮官知道，他只有去適應環境，而無法讓環境去適應自己制定的策略。在制定策略時，許多限制因素包括物質、地理、宗教、社會、心理狀況等，都須考慮進來。
我們可以從軍事策略中引用兩個概念來幫助經營者設定經營策略的彈性及其基本的核心組織。首先，經營主管應該隨著情況的改變而調整策略。正如許多案例顯示那樣，他們最後都作了這種調整。其次，一個公司的核心組織作為最後堅守的城堡和重組戰鬥力的基礎，不應該被任意更改，百思公司能重新回到林產品行業而後東山再起，是因為它在這一點上做得較好。柯維特公司放棄了自己的基本力量，一個是徹底的放棄，一個是部分的放棄，這都是不明智的。
安得森發現，每個有潛力的新公司都有它的獨特功能，每個組織在某些方面，例如地理位置、所銷售的產品、經營方法或客戶上，都有自己一定的地位，甚至是獨一無二的地位。這就是這個企業的基本核心，它使得自己和其他公司區別開來。因此，每個公司均應當盡量發揮自己的獨特性和長處，樹立自己的風格，鞏固自己的地位。
九 企業診斷
經營決策的一個基礎就是對企業經營上的問題進行診斷，企業診斷有兩種形式，一是一般診斷，主要指對一般性的整體經營問題的初步斷定，如果確定了問題的癥結，又不需要作進一步研究，便可以對症下藥；二是專門診斷，是在一般診斷的基礎上，針對問題進一步的詳細分析，尋找其真正原因，找出改進方法。
一般地，企業可能在以下這些方面產生問題：
（1）主管人員過度集權，降低管理效率。這是因為主管人員不瞭解授權原理，誤以為授權就是去權，因此大小事情都由自己決定，但因為他的時間和精力有限，無法真正把所有的事都管好，反而影響了公司重大事件的決策，這種情況在那種『內升』上來的高級主管身上更容易發生。
（2）企業中階管理人員後繼乏人，產生人才「中空」狀態。這在中小企業或家族企業中表現尤其顯著。由於高階主管人員已經安排定了，一時不易變動，低階人員因為無法發展就往往「跳槽」，從而使公司呈現管理中空狀態，公司的管理功能停頓。訓練低階人員來進行遞補是一條補救方法，但往往緩不濟急，公司的營運效率因而降低。
（3）最高主管獨攬目標規劃。企業目標的制訂往往是自上而下的，員工無法參與。這一方面使公司員工的個人目標與公司的組織目標差距很大，員工很難獲得滿足感，因而難以人盡其才；另一方面也難以保證公司目標的客觀性。只有公司員工積極參與公司的運作，企業才有長久的活力。
（4）企業高階主管親自開拓市場。企業主管為防止離職員工拉走顧客，有時便親自去掌握市場。這樣，業務主管部門的注意力就被迫集中於原有顧客身上，難以從事新市場的開發，業務也就局限在原來的局面，很難擴大。
（5）產品質量管理陷於被動狀態。企業對於原料或配件的質量忽視了管理，導致產品質量不盡理想，不易銷售。在成品品質控制上，也易流於「為符合規定」而生產的被動局面。
（6）研究發展部門名不符實或急功近利。研究發展是促使公司繼續成長的原動力，但因為它難以產生立竿見影的功效，很容易被急功近利的主管忽視，或者當作公司的剩餘人員調節庫，因而難以發揮應有功能。
（7）只重行銷不重生產技術。行銷導向與技術導向應是平行的，如果不注意產品技術的突破，則產品的外銷能力也難以增強。
（8）重財務會計而輕營運決策用的管理會計。這在一些中小企業中更易發生，廠商忽略了營運決策的管理會計，因而所建立的會計制度不適宜管理決策的使用，從而喪失了管理機能。
（9）固定設備投資過大。企業急於賺錢，太過急於擴張，花大資金置辦固定設備，但因為企業的擴張速度超過了市場成長的速度，生產設備因開工不足而閒置，單位產品負擔的成本升高，財務負擔沉重，企業利潤就趨於微薄，甚至虧損。
（10）視自動化為現代化。自動化並不等於現代化。現代化的特徵是具有建立在提高生產效率上的應變能力，但自動化則有可能導致維護費和成本費過高，增大營運風險，因而不一定是有利可圖的事。
（11）主管人員偏信於自己的經營權威。主管者在公司裡一般是最有經驗的人，並且有一定的權威，因而往往疏於接受管理能力的培訓提高工作。目前許多公司裡掌權者不受訓，不掌權者參加受訓的情況就是極好的反映。
（12）企業家留戀於「招牌商品」。企業家往往對其起家時發展的產品情有獨鍾，但商品也有壽命，隨著形勢的變化，顧客的喜好也會改變。因而，公司投入更多的廣告費，成本無形增加，可銷售卻不暢，公司最終有可能被拖垮。
（13）用人才以職位規格為依循。一般廠商在聘用人才時，並沒有採用職位規格表，因而「因人而用」，而不是「因職而用」，這易導致員工流動率過高，人事困擾增大，影響員工士氣，企業生產力因而降低。
（14）市場情報體系不健全。尤其在我國，企業界尚未有健全的市場情報體系，無法掌握動態資料，導致企業對環境生態變化反應遲鈍，生產方式被動。
以上問題，在西歐和我國企業界都很常見，可為企業診斷的參考。
基於對上述種種問題的認識，企業主管人員在發掘問題時應重點注意三點：首先是採取20/80的重點原理，亦即對少數占公司銷售量絕大部分的關鍵性產品進行診斷；其次，診斷要顧及總體的影響，即對某些在未來可能對公司有較大影響的產品進行診斷，瞻前顧後考慮總體性；第三，分清徵候與癥結。
診斷的方法則無外乎以下三條，第一是矩陣，即以管理矩陣的各項要素著手逐項診斷，如管理功能的策劃，組織、用人、推導、創新、協調、管制、主管人員能力培訓等，此外，經營功能的各項因素的人事，生產、行銷、財務、研究、顧客服務等項，也應進行診斷，不能遺漏。第二是細化，即把有問題的地方用細化或再分類的方法來加以確定。第三是比較，即比較發生問題的情況和公司過去的情況或競爭者的情況，從而使診斷的結果正確性更大。
綜上所述，經營決策失誤所引發的教訓和啟示，雖然因時間地點人物環境的不同而各異，但「他山之石，可以攻玉」，願與讀者共勉之！
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