——美國通用和克萊斯勒進退維谷
他們曾是那麼風光，曾經領導和主宰著市場潮流，然而一種自滿的
文化擊得他們漸漸沉淪。若干年後，大夢初醒的他們欲重振旗鼓，卻發
現自己已傷痕纍纍……
一 昔日風光
當你踏上底特律的土地，你會感受到一種浪漫的情調。一離開機場，你便能看到一個高聳的汽車製造標誌——一個具有黑色稜線的環線物——汽車輪胎。沿著這條94號州際公路向前行駛，你還將發現一個巨大的有燈光照明裝置的汽車計數器，它在按日、小時和分鐘時刻不停地向你報出美國製造出來的汽車數目。公路兩側一長串的金屬沖壓、工程塑料和鑄件廣告更讓你目不暇接，裝載著汽車零件的卡車上下顛簸著，隆隆地行駛在你的周圍。一個又一個噴出深灰色煙塵的工廠撲入你的視線。這時，你該意識到已經到了美國汽車工業的搖籃。
底特律並不是特別美麗的並且能展示現代美國高科技成就的一座城市，但你能感受到，美國的汽車工業就在這裡，一輛輛汽車正不停地銷往世界各地。
誰也不能否認，汽車是美國文明的一個縮影，汽車文化在美國更是具有獨特的底蘊。生長在這片國土的人在童年時期都有這樣的一個美麗的夢想——成年後獲得汽車駕駛許可證，馳聘在美國城鄉間的條條大道。
從人們首次發明汽車開始，美國人就和它結下了深深的愛戀情結，當初美國人曾特別崇尚西部牛仔騎著駿馬奔馳在中酉部草原的英雄氣概，並一直深深地陶醉於此。汽車闖入美國人的生活時，美國人很自然地把它當成英雄好漢冒險創業的新工具。「一個人和他自己的汽車」——已經成了事業成功、生活美滿的偉大象徵。
正是美國人對汽車的執拗的深沉的愛，美國汽車業在底特律扎根、繁衍，並給美國人的生活帶來新的刺激，新的希望。
比利·杜蘭特是一個具有偉大夢想的人，他對汽車有一種著魔似的狂熱。在20世紀初，他看出汽車工業將是令人興奮的一種行業，他幻想自己成為一個汽車巨商，擁有領導支配權。1904年，杜蘭特愛上了別克車，從此他開始了新的事業——艱難的汽車製造之路。
1908年11月16日，杜蘭特組織了通用汽車公司，資本僅僅2000美元，但杜蘭特有的是熱情，有的是幹勁。
通用汽車公司奇跡般地快速發展，在底特律掀起陣陣狂風。到1910年初，通用汽車公司已經兼併了30家公司，其中包括11家汽車製造商。然而這也種下了禍根，大規模的兼併使通用汽車公司巨債纏身，當一次經濟衰退襲來時，通用支撐不注了，1910年8月通用公司瀕臨破產，這一切都來得那麼突然。
通用汽車公司的一位股票持有者約翰·麥克萊門特提出了一項挽救公司的計劃。杜蘭特為使通用汽車生存下去到處奔波，和銀行家們談判，但他卻付出了高昂代價。
經過多方奔走，各方達成一項協議。通用汽車公司以財產力抵押，從銀行獲得一筆1500萬美元的貸款。5年中，利息將高達900萬美元。同時，杜蘭特必須離開總裁的職位。
杜蘭特不會甘心於失敗，在以後的4年中，他建立了5個汽車公司，包括引人注目的雪佛萊汽車公司。這時他正在悄悄地實施著另一項計劃——收回他的通用汽車公司。
在杜邦的支持下，杜蘭特1915年重新得到總裁的職位。他隨即著手清理董事會，到1916年底，杜蘭特把這些銀行家們趕出了董事會，在改組董事會的同時，杜蘭特重新打響兼併戰。
然而，杜蘭特熱衷於兼併的同時卻又不擅管理。在40個城市中有75個工廠，通用已經具有龐大規模了，儘管到1919年底，通用的普通股票價值已超過10億美元，但經濟中的某種不祥因素可能威脅著通用汽車公司。
1920年，美國債券市場不景氣，通用汽車債券滯銷，10億美元的現金儲備損失殆盡。1920年杜蘭特辭去總裁職務，他的辭職拯救了通用，股票下跌趨勢馬上得到遏制。
杜蘭特辭職後，皮埃爾·杜邦被推舉為總裁，杜邦雖然沒有汽車工業的經營經驗，但他善於用人，批准了副總裁斯隆的改組計劃。
斯隆的改組計劃題為「組織結構研究」，目的是使公司從生產兒童玩具似的汽車轉成生產更適合成人使用的汽車。
斯隆的計劃可以說是公司的一個民主嘗試，通用組成了一個由內、外董事會成員和總經理組成的委員會系統，分別負責監督財務、生產、報酬、銷售等事務。斯隆希望避免由高度集中的領導體制帶來的窒息和壓抑。
1923年，杜邦辭職，斯隆接任總裁。他繼續推進改組計劃，首先有效地解決了規模龐大而帶來的管理難題。其做法是——使下屬機構成為獨立的核算中心，在服從公司總體戰略的前提下，可以自由地制定自己的戰略，以便達到本部門的目標；各下屬機構在公司的管理小組領導下，變成一個緊密結合在一起的整體。
斯隆是天才的管理家，具有豐富的工作經驗，他一直致力於使通用在保持活力的前提下快速發展。正如管理學權威彼得·德魯克所說：「斯隆的天才在於他認識到了大企業的問題不是簡單的個人崇拜所能解決的。斯隆的前任總是把這個問題看成是一個人的問題，希望通過個人英雄主義式的手段來加以解決。但斯隆卻把它訴諸於章程，通過一個機構來解決，這個機構將一些方針政策及權力下放，並且有效地激發了各下屬機構的生產經營積極性。」
斯隆後來於1937年成為董事長，在他領導通用期間，作出了突出貢獻，美國人普遍地認為，是他把通用汽車公司建設成今天這個樣子。
到五十年代末，通用已成為汽車霸主。經後來者的努力，到1979年，通用已成為擁有60多萬僱員，在世界許多地方都製造和銷售汽車、卡車及汽車零部件的超級全球企業，銷售額在全球500家最大工業公司中排名第一。
和杜蘭特、斯隆那樣對汽車具有執著的愛的人大有人在，這裡我們還要介紹華特·克萊斯勒。
華特·克萊斯勒在1925年擔任通用汽車公司負責業務的副總裁，同時也是別克汽車公司的總裁。他希望能按照自己的設想來經營別克汽車公司，但遭到杜蘭特的拒絕，於是他離開通用公司，自行創立克萊斯勒汽車公司。
同年，克萊斯勒獲得了馬克斯韋爾公司，增強了實力。由於經營有術，1928年克萊斯勒取得的利潤達到了4600萬美元，在汽車行業擠身前三強。年底時，克萊斯勒還買下了道奇和順風兩種車型，努力在製造客車和卡車方面發展，此舉奠定了他在美國汽車業的堅實基礎，銷售額翻了一番，公司發展駛上了快車道。在1940年，華特·克萊斯勒去世時，該公司超越了福特汽車，僅次於通用而排名全美第二，國內汽車市場佔有率曾達到25.8％，這是一個非常了不起的成就。
第二次世界大戰期間，克萊斯勒抓住大好時機獲得了巨大發展。克萊斯勒公司在坦克等武器的生產中發了大財，從而不斷地擴大汽車生產。由於當時大量軍用品的需求，汽車市場也非常好。公司蒸蒸日上。
取得這樣的成績是和公司科技人員的努力分不開的。克萊斯勒公司在汽車設計與工程創新方面具有同行業難以抗衡的優勢。三十年代克萊斯勒的總工程師哲達爾首先發明了汽車防震的辦法，他還發明了高壓引擎、濾油器以及空氣濾清器。此外克萊斯勒的科技人員還設計出第一個閉鎖式「轉矩轉換器」，第一個現代電動電壓調節器、第一個水壓式煞車，以及第一個汽車引擎蓋上的電腦設備。在引擎和傳動系統方面，克萊斯勒首屈一指。
五十年代末，李·湯森擔任克萊斯勒的總經理，他上任後，全力推進其「海外戰略」。
1959年，克萊斯勒公司買下了委內瑞拉的恩薩姆布拉赫公司，後來成為克萊斯勒的委內瑞拉公司。1963年又買下了法國第四大汽車公司——西姆卡汽車公司的63％的股票，1964年，克萊斯勒汽車公司以雙倍於市價的資金買下了英國魯茲汽車公司有投票權股票的30％和無投票權股票的50％（到1967年克萊斯勒已取得魯茲公司的過半數的股票，將公司支配權完整地收歸己有）。1967年年底，克萊斯勒還買下了西班牙巴萊路斯柴油機公司的大部分公司。在不斷地擴展汽車業務的同時，克萊斯勒公司還朝著產品多樣化方向努力。1963年，它買下了加拿大一家生產冷氣與取暖設備的企業。1965年，又買下了加拿大一家製造遊艇及製造艇外推進器的企業。在這段時期裡，克萊斯勒公司還陸續在英、法、西班牙、聯邦德國和日本等19個國家中設立了生產和銷售網點，共生產79萬輛汽車，佔到總產量的40％。
湯森的海外市場戰略被世人稱為「克萊斯勒旋風」，並且迎來了克萊斯勒發展史上的黃金時代，成為名副其實的跨國大集團，進一步鞏固了在美國汽車業前三強的地位。
二 無法迴避的競爭
通用和克萊斯勒在美國汽車業呼風喚雨，這種居於領導地位的自豪慢慢地變成了一種自滿，對於他們領導地位的任何疑問都會使他們暴跳如雷。他們已經習慣了自己作為汽車業主宰者的身份，並且把它當作是永恆的戰利品。他們兩者之間偶爾也會有摩擦，但摩擦之後依然是通用排名第一，克萊斯勒排名第三的現實。這時，他們內部也就習慣了這種似乎約定俗成的排名，這樣雙方就漸漸淡漠了相互競爭的意識——通用汽車公司的人決不會注意克萊斯勒的道奇車，而克萊斯勒也決不會注意卡迪拉克車。這並不是雙方的一種結怨，或者相互蔑視，而僅是他們對自己的充分信心。「走自己的路」——這也許是他們認為解決問題的最好辦法。
對國內廠商間的競爭尚且淡薄，更何況外國廠商的所謂競爭——他們不會把來自外國的威脅當作競爭，正是對於其他國家的蔑視，尤其是對日本的蔑視，美國汽車在七十年代起開始付出沉重的代價。
如果時間溯及到二十年代，美國對日本汽車的蔑視是有理由的。1925年福特公司在日本建立工廠，兩年後，通用公司接著殺到。這兩家工廠每年的生產能力大約為2萬輛，由於有著龐大的銷售網和服務網，兩家公司把日本汽車製造商殺得七零八落——一家公司倒閉，另外三家也只能靠生產軍用卡車勉強維持生計。
但是日本汽車在二戰後就開始崛起，這是美國汽車廠商無法注意也不願面對的事實。
二戰後最初幾年，美國佔領當局制定了一個所謂復興計劃，其中有一項是修復當年美軍撤退時拋棄的許多設備。這時包括豐田、日產在內的日本汽車公司就撈到了修復軍車的生意。
這筆生意使日本製造商獲益甚豐。日本人獲得了大量的汽車生產方面的先進技術，通過修復軍車還使日本的技術人員和工人受到了生產、質量、維修等方面的技術訓練，這大大改變了日本汽車製造技術落後的面貌。更為重要的是，日本商人通過這筆生意獲取了高額利潤。
日本政府這時登場助陣了。1949年，日本政府將發展汽車工業列為優先位置，作為開拓日本出口市場的關鍵行業，並採取一系列的相應措施。
首先是對國內的豐田、日產等製造商實施保護政策，重點防範來自美國的衝擊。日本規定載人汽車的進口稅為40％，商用車輛及零備件為30％。後來由於國產車價格高昂，美國汽車仍能突破40％的關稅壁壘，日本政府決定再實行外匯管制。同時為了使國內廠商免受來自美國廠商的兼併威脅，日本規定了外國資本在日本企業投資的警戒線——個人投資不超過7％，總投資不超過20％，超過這個範圍都必須報經日本政府特別批准。
其次是採取了一系列刺激出口的措施。既然把汽車業列為開拓出口的關鍵產業，政府部門就從金融、稅收、咨詢等方面提供全面幫助和支持——對汽車業實行一種較高折舊率以加速折舊，並實行一些稅收優惠，比如說允許公司可以將任何用於出口的投資按150％的比例註銷；鼓勵銀行持有汽車製造商股票；以低利率為汽車製造商注入大額資金；為減少製造商可能的出口損失而提供保險；政府部門搜集通用、克萊斯勒等著名廠商的生產和市場情報。
更為重要的是，政府還注意引導國內汽車業朝小型化方向發展。1959年日本政府對發動機實行差別稅率：小於2000CC的發動機商品稅率為15％，2000—3000CC則為30%，超過3000CC竟高達50％。
日本汽車廠商就這樣在自身努力和政府扶持下踏上了一條坎坷不平的出口之路。1995年，日本開始向世界市場上出口汽車。豐田公司推出了出口美國市場的第一輛小轎車——豐田寶貝（Toyopet），但並沒有成功，這輛車有嚴重的缺陷、噪音象卡車一樣響，內部設計極不合理，外觀極其難看，而車燈甚至暗得不能達到加利福尼亞州的行車標準。
「豐田寶貝」很快遭到了美國輿論的嘲笑，《華盛頓郵報》的一篇文章說道：「日本費盡心機遠道而來，送來的卻是20年代的外觀，30年代的質量，40年代的價格。日本汽車要闖過通用、福特、克萊斯勒的防線，至少還得十年時間。」
此時通用、克萊斯勒有什麼反應呢？當然不會有，在他們背後是種族歧視心理，克萊斯勒的一位經理說：「我們在第二次世界大戰中，曾經無情地鞭韃了這幫蠢貨，告訴過他們誰是主人。」
1957年，豐田公司把豐田寶貝重新改進之後再次投放美國市場，但是儘管設計方面的缺陷已有重大改進，仍然闖不過價格關，售價達2300美元，此時聯邦德國大眾公司的甲殼蟲車（beetle）售價僅為1600美元。最後只有5家經銷商願意銷售豐田車，但在第一年中只售出288輛。
1959年，豐田公司將此車再次改進，並重新命名為豐田皇冠（crown）車。但滯銷的局面依然不能扭轉。
到現在為止，日本汽車廠商的所作所為及表現確實沒給美國汽車市場帶來新的新聞。美國汽車廠商此時也似乎更加堅定了先前的看法，那就是日本人會無趣地自動退出市場。
這時日本開始醞釀全新的出口策略。顯然，豐田還未對通用、克萊斯勒等構成真正意義的競爭。這就首先必須找出競爭點，並以此為突破口。
這時，策略的調整使日本人的優勢大大地被挖掘出來了。顧客第一的原則被提到了前所未有的高度。
豐田公司知道要在美國打開市場，就必須弄清楚美國的汽車買主和經銷商的偏好，同時為了「知彼知己」，也應該留意大眾汽車公司等在美國汽車市場的行銷經驗和策略。
豐田撥出資金，僱用大批人員進行了認真細緻的市場調查工作。調查是非常全面的，諸如美國人的身材特點、精神面貌、經濟狀況、年齡分佈、購車動機、購買方式、購買偏好。購車標準、道路等級等。這項大規模的調查給豐田帶來了許許多多的新的認識，特別是瞭解到了美國汽車市場的新動向。
豐田通過這次調查發現，美國人將汽車作為身份地位象徵的傳統傾向正在不斷削弱，汽車作為一種必要的交通工具的認識正在形成。豐田還發現了美國汽車消費需求的某些特點——喜歡腿部的活動空間大，容易操縱且能平穩行駛的美國車；但又希望能減少花費，耐用並維修方便、轉彎靈活等。
這樣，豐田就大致地有了新產品的設計方向：按美國式汽車來設計，這一方面符合美國人的消費習慣，另一方面也確實能滿足他們的偏好。
但是在豪華型車以及小型車上該如何選擇呢？當時日本廠商雖然傾向於小型汽車（因為汽車作為必要交通工具的發展趨勢必然帶來對耗油少的小型車的需求），但美國汽車市場占主導地位的是通用、克萊斯勒的豪華型汽車，未來與現實的矛盾使豐田猶豫不決。
經過一段時間的研究和論證，豐田等日本廠商堅定了對小型汽車的信念。這樣，競爭的突破口便找到了——美國式小汽車。
經過努力，豐田的工程師設計出了美國式小汽車——光冠車（corona）。這種美國化的日本車滿足了美國消費者的許多方面的要求，如易於操縱，耗油量小，外觀造型設計非常優美。並且內部設計也非常美國化：有柔軟舒適的坐椅，柔色的車窗玻璃。這種車在發動機功率和性能上比大眾公司的甲殼蟲高一倍。可以說，光冠車的設計已有突破性的改進。
為了能迅速打開市場，豐田的光冠車售價不到2000美元，這是非常有誘惑力的價格，很快地公眾中樹立了價廉的印象。
投放到市場後，這種光冠車果然具備較強攻擊力，銷售量日漸上漲。這時豐田決定重點開闢西海岸四個主要城市的市場——洛杉礬，舊金山，波特蘭和西雅圖。因為一旦在這些城市站穩腳跟，便可向美國其他地方大舉進攻了。
豐田這時還注意到，服務系統必須同時跟上。因為調查研究表明，大眾公司之所以成功，在很大程度上是由於該公司擁有一套卓越的服務系統。特別是提供維修服務，這樣可以打消消費者擔心外國車買得起卻用不起，而且很難弄到零配件的顧慮。
豐田準備好了價值200萬美元的零件貯備，在每次開闢新的市場前，首先就將服務
網絡建起來。豐田對代理商實行嚴格挑選，所選擇的代理商都是那些聲譽較好，具備經營外國產品的豐富經驗，並且其顧客也都偏好進口汽車的商號。這樣做使豐田擁有一批穩定的代理商，儘管豐田此時只推出光冠車型，但到1967年，代理商中的大約45％已經專門為豐田服務了，這個數字僅次於大眾的代理商。
豐田還採取了適當的促銷措施。尤為值得一提的是廣告促銷。當時豐田沒有足夠的財力承擔電視廣告費用，於是它的經銷商們分擔了其中的50％。豐田還要求這些經銷商務必保障在電視廣告中的向消費者作的產品質量，維修，性能等方面的承諾。豐田採取廣告戰這是非同尋常的舉動，因為當時沒有其它的外國汽車製造商在美國電視上做廣告。豐田於是成了利用電視為小型轎車做廣告的頭一家外國廠商。
以上這些策略都實施得非常成功，在洛杉礬、舊金山、波特蘭和西雅圖「登陸」成功之後，豐田繼而採取措施，擴大光冠車在美國的市場。
1970年和1974年，豐田對光冠產品做了重大修改，使它真正地作為一種交通工具而出口，同時也進一步美國化。經過修改的車型車身擴大了，踏板加寬了，就連扶手的長度和腿部活動空間的大小也都是按美國人的身材來設計的。
同時豐田公司還致力於提高產品質量，公司大力推行TQC運動（全面質量管理），由總經理親自擔任質量管理部長。質量管理部編製了「質量保證活動一覽表」，對每一個工序應對下一工序進行質量保證的項目、保證質量所必須進行的作業以及質量保證負責人的職責作了明確規定。如果每一工序都做到對下一工序保證質量，那麼最終就能對用戶保證質量。為了做到這一點，豐田公司還要求每一道工序的工人開始自己的工作之前必須檢查上一道工序的工作質量。此外，豐田公司還有6500多個質量管理小組，使質量管理運動有了廣泛的群眾基礎。
豐田對質量的追求還超出了自身範圍。日本的汽車製造商通常從若干家獨立企業獲得零部件供應，而這些公司對產品的加工深度都很有限，所以質量管理運動必須擴大到這些企業的範圍。豐田派出自己的質量監督人員到這些關係企業，並且通過講座、培訓班等方式來提高質量管理意識及水平。
TQC運動開展以來，公司最終產品的不合格率降到了1％以下，因產品質量返工率成倍下降，而銷售額卻直線上升。
隨著單位成本的降低，豐田的價格更具誘惑力了，豐田車和同種類型的美國車相比，便宜300—400美元，配合著這個價格優勢，豐田致力於增加它的服務網點和經銷商數量。
在加利福尼亞打開市場之後，豐田與那些表現優異又很有影響的經銷商鑒訂合同，並委託他們在美國內地選聘一些無須公司提供倉庫的代理商。這樣其代理商便不斷增加。
1972年9月，豐田市場服務部推行了一個獨特的、名為想像工程的全國銷售計劃，目的在於通過進一步瞭解顧客的要求以及加強雙方的溝通，促使經銷商能取得更好的銷售業績。豐田還以東道主的身份舉辦國際研討班，引導它的經銷商採用公司開發的零部件管理軟件系統。更為重要的是，豐田生產成本的降低使得它能通過每輛車大約181美元的豐厚利潤來扶植和激勵它的經銷商，這對於小型車是前所未有的，因為這和經銷一輛大型美國汽車的利潤相等。
這些措施取得了驚人的成就，1965年，豐田推出光冠車時，其經銷代理商的數量僅僅為384家，而到1970年則發展到1000家以上。而同期，在銷量上遙遙領先的美國汽車廠商的經銷商數量卻減少到5000多家。在這短短的五年時間內，豐田就達到了克萊斯勒公司銷售的水平。
七十年代以後，豐田及本田等汽車公司的產品在美國市場佔有率穩步上升，後來的石油危機更是給日本生產的低耗油小汽車帶來更廣闊的市場。到1980年，美國汽車市場中的進口汽車上升到30％，而其中有24％是來自日本的進口汽車。
毫無疑問，豐田、本田這樣的汽車公司已開始和通用、克萊斯勒平起平坐了。在這條出口擴張道路上，尤為可敬的是日本人的學習和進取精神。在當初豐田寶貝車成為美國人飯後茶餘的笑柄之時，豐田敢於正視自己的失誤，並向美國的通用。克萊斯勒等老大哥們虛心學習，同時還向聯邦德國大眾汽車公司取經。正是這種學習和進取精神，使日本人成功地開發出一系列的美國式小汽車，並創造出無數奇跡：令人不可思議的價格，上乘的質量，優美的外觀——在美國汽車市場上掀起陣陣熱浪，最終憑競爭取得了在汽車業的競爭優勢。
一位通用汽車公司總經理看見一個底特律市民駕駛一輛日本汽車駛過，他莫名地感到受了某種傷害，十分生氣。他問自己：「人們怎麼能如此不忠誠呢？」
他意識不到超越國界的競爭，在提出這樣的疑問之後，他不會再去仔細考慮為什麼他的底特律鄰居會駕駛一輛豐田車或本田車，而不買自己生產的卡迪拉克或者雪佛萊，他僅把此歸結為對國家忠誠與否的問題。然而問題真是那麼簡單嗎？
每一個顧客在買車時都有著他的選擇標準，這可以列出一個清單。如果美國車能滿足清單的要求，這時忠誠的因素就會使天平偏向美國汽車。但無奈的是，通用、克萊斯勒卻常與這些清單無緣。通用，克萊斯勒無法做到，甚至根本不瞭解清單中有什麼內容。「為什麼我們不能做到呢？」「怎樣才能設法做到呢？」——這樣的問題是高傲的通用、克萊斯勒無法捫心自問的。
通用、克萊斯勒從來不理解他們的外國競爭對手，只是簡單地把他們看成是石油危機中走運的機會主義者。他們不能接受這樣的觀點：日本人有許多值得美國人學習借鑒的地方。這種觀點是和他們心中固有的「美國人能幹」的自信相違背的。通用、克萊斯勒也不願接受這樣的一個事實——競爭可能產生出更好的汽車，並且是永恆存在的現象。
當日本本田汽車公司在美國建立第一個工廠時，輿論界再次提出要注意即將來臨的競爭，但克萊斯勒的人回答說：「用不著擔心這些黃種日本人，他們在美國決不會成功。他們將不得不苦於對付高成本和美國聯合汽車工人工會，勢必經營不下去。」
然而，日本汽車廠商最終成功了，成為美國汽車工業的最主要競爭對手。「欲之其上，以之其中，欲之其中，以之其下，欲之其下，則不會得」，日本人深深懂得向上挑戰，與強者競爭的無窮威力。
三小型汽車——猶抱琵琶半遮面
通用汽車公司從一開始就顯得規模龐大，它是一個巨人。長期以來，通用在汽車造型和工藝上有著比競爭對手非常明顯的優勢，使得它對這種龐大有著深深的愛戀。
「龐大」使通用的人產生了一種莫名的優越感。一位前通用的高級經理這樣回憶道：「每個人似乎都有一種與生俱來的優越感，似乎公司將永遠是成功者，成功是他們的專利。當外面的世界在不斷變化，提供新的機遇，要求以新的眼光、新的辦法來保持這種優勢時，很遺憾，通用在繼續沉睡，沉浸在一種自我安全的成就感中，……」
這使公司對大產品有一種特殊的偏愛。美國人談到發展前景及潛力時，常用規模的大小來衡量。小件產品意味著懦弱。萎縮，意味著缺乏力量。而大件產品卻意味著成功、高貴地位以及較多的財富。
通用不理解日本人對小件產品的情有獨鍾——其意義並不在於體積較小，而在於使之設計得更精巧、更精細。
由於不願意收到壞消息這一公司文化的支配，通用和克萊斯勒就開始在小汽車市場上挨揍。
通用和克萊斯勒都習慣了自己公司內在的既定模式和現狀，在已經證明自己是領袖之後，就覺得無需規劃未來的發展方向了。他們對市場毫無興趣，沒有顧客市場研究部（通用直至1985年才建立第一個顧客市場研究部），因此對公司外面消費者的思想和需求狀況缺乏細緻的瞭解，有時甚至是誤解。即使這方面的信息搜集起來時，公司也無力進行綜合，進而提煉出有用的某種結論。這樣，通用和克萊斯勒既未看清四十年代獲得普及，深受消費者喜愛的大眾『呷殼蟲」的優勢，也不清楚豐田小型車的普及決不是顧客一時的購買衝動。他們只是按照他們一貫的既定模式生產豪華舒適的耗油量大的大馬力汽車。
六十年代初，美國開始了一場廢氣限制運動。一位名叫邁斯基的參議員向議會提交了一份限制汽車廢氣污染的議案，這個議案最終於1970年12月為議會所表決通過，也就是邁斯基法案。
美國的這項法案意味著歡迎更多的節能型交通工具。日本生產廠商敏銳地抓住了這個市場信息，都以符合廢氣標準為前題來製造新車，加強科技攻關研究。一方面要使汽車維持原來的性能，另一方面又要淨化排出的廢氣。一開始時，困難很大。這兩個目標難以兩全——新造出來的一些達到廢氣控制標準的車子，受到性能差、加速慢、浪費汽油等問題的困擾。
後來日本廠商終於解決了這些難題。本田公司開發出一種新的CVCC引擎（復合渦流調速燃燒），效果不錯。豐田公司又開發出一種稀薄燃燒控制體系的新型引擎，在引擎階段即可以防止廢氣外排，只需要氧化觸媒便可完成防止污染的功能。
而此時美國汽車廠商的反應是什麼呢？他們一再抱怨政府的這項規定加重了企業的負擔。克萊斯勒的主管財務的副總裁基弗公開宣稱：「在還沒弄清生產代價的時候就盲目聽信國家沙文主義的安排是非常愚蠢的。」
美國製造的汽車正在不斷地積壓，經銷商已經開始抱怨巨大的銷售壓力。而且這種趨勢似乎愈演愈烈，克萊斯勒在1969年的市場佔有率下降了2％，大量庫存堆積如山，足足有往常三個月銷售總量之多。但副總裁約翰·李卡多（後來成為總裁）仍然看不到問題的嚴重性，他說：「我們就是這樣計劃生產的。」美國汽車製造商繼續生產著大型豪華汽車。
1973年後期，沙特阿拉伯為抗議美國對以色列在中東戰爭中的支持，宣告實行石油禁運，緊接著，石油輸出國組織通過協議，加入石油禁運的行列。
消息傳到美國，引起一片恐慌。油價陡然上漲了2—3倍，曲折蜿蜒的汽車長龍排在各加油站周圍，掀起陣陣搶購狂潮。政府馬上宣佈實行定量配給，於是大批的車主在為有限的存油而發愁。由於二戰後美國城市化的進程是靠汽車的普及來推動的，商業、學校以及工作地點一般相隔較遠，必須依靠汽車工具來維持聯繫，如今定量配給石油給居民生活帶來極壞的影響，更糟的是，油價仍在上漲。
通用和克萊斯勒的人相信，這個問題很快會得到解決，「阿拉伯人坐在油桶上，試圖來懲罰美國人，他們正在對我們發號施令，提高油價，但這僅是一種暫時現象，很快會成為過去的。」
危機給通用和克萊斯勒的大型而且耗油量大的汽車以沉重打擊。原來忠實的老主顧現在不再忠誠了，要求購買輕型省油的汽車，這種市場的突然轉向動搖了通用和克萊斯勒的事業根基——低油價時期的大型豪華汽車。顧客們正在講一種時髦的術語——「每英里XX加侖」，這是通用和克萊斯勒聽不懂的術語。
通用和克萊斯勒的經理人員幻想這種顧客購買習慣的變化是暫時性的，他們甚至還對顧客選擇外國車而幸災樂禍：「那些車質量根本無法和我們的車子相比，用不著多久，他們就會後悔的，我們等著看他們灰溜溜地退出去吧2」
能源危機的直接影響在通用和克萊斯勒的銷售和利潤指標上顯示出來了，在石油禁運的五個月裡，汽車銷售下降35％以上，這是自從1958年經濟衰退以來最壞的暴跌。由於產品庫存不斷增加，通用公司臨時關閉了它的22個裝配廠中的13個，4個沖壓廠中的3個。克萊斯勒則臨時關閉了4個海外基地。
的確，能源危機並不是小型車走俏的唯一原因。豐田公司在六十年代的調查就發現汽車作為大眾交通工具必然會引發小型節能汽車的大量生產。六十年代起，美國家庭結構發生著一些變化。女權運動的開展使得婦女就業機會越來越多，這樣就產生了對第二輛或更多的經濟型家庭汽車的需要。而且第一代城郊青年正在走向成年，這時他們也需要有一輛車。而且父母親們還發現，為他們的上中學或上大學的孩子們買新型的節油型進口小汽車，比買大型的美國舊車還便宜。
當然很遺憾，通用和克萊斯勒的人不會注意到這點，因為長期以來，他們一直是市場趨勢的領導者及主導者。他們不明白主流之外的社會因素可能改變或扭轉這個趨勢，他們沒有進行豐田公司那樣的市場調研，以確定公眾需要或缺乏什麼。這種信條在通用一個高層經理的話中得到反映：「一個公司的營業額占市場的45％至50％，這是汽車為大眾接受的最好證明，也是市場趨勢的最好的指示燈。」
而且通用和克萊斯勒的人對於小型汽車的理解也有某種狹隘的偏見，他們把小型定義為便宜、馬力不足和不舒服。他們也害怕生產好的、理想的小型車，因為怕這種車搶走了大型車的生意。事實上，日本人生產的小型車，具有大型車的質量和特點——再加上更少的耗油量。
1974年中期，通用公司似乎醒悟了。董事會議上，大家都覺得公司應該做些什麼事情，同時感到公司已經犯了兩個錯誤：第一，自從日本人把他們的價格定在通用公司無法與之競爭的標準以來，公司仍沒有把開發小型車作為重點；第二，公司長期以來對小型車有種成見，認為製造好的小型車來與大車爭奪顧客是有勇無謀。這兩種錯誤必須得到糾正。
於是通用實施了一項重要的小型化計劃——拿龐然大物開刀，讓它們短一些；採用替代配件，從而使它們的重量更輕一些；同時使公眾相信，這樣的汽車雖然價格高於它們比較大而重的前身，但是划得來。
對於一個受能源危機和通貨膨脹衝擊防不勝防的公司來說，小型化是唯一的選擇。通用首先對它的700磅重型的大車進行改造，在經過半年之後，小型化計劃的第一批成果卡迪拉克塞維利亞車面世了，受到了公眾的歡迎。
通用受到了鼓舞，也看到了小型車的廣闊前景，於是緊鑼密鼓地制定出一個發展小型車的初步戰略，準備推出兩種新型小型車。
第一種車是X型車——裝有橫向安裝的前置發動機，具有前輪驅動系統和發動機淨化裝置，既有較低的排放廢氣水平，又有較高的燃料公里數。這種車的設計也有創新：有著比較寬的內部空間。重量較輕，而且易於操縱。這種車於1978年10月底問世，面市後很快受到公眾歡迎，而且1979年再次爆發的石油危機給X型車帶來前景廣闊的市場。
不幸的是，1980年，要求返修的車輛越來越多，3月《底特律自由新聞》發表一篇報道，抨擊市面上走俏的X型車有嚴重的質量問題，該報道指出：在一家X型車裝配廠裡，裝配質量是通用公司所有工廠中最差的。到年底時，要求返修的車大約有47000輛，主要原因是後剎車閉鎖失控。公司不得不支付一大筆賠償金和維修費，通用董事長公開向消費者致歉：「……它還沒有足以戰勝競爭對手的實力，我們還要努力。」
第二種車命名為J型車。由於X型車剛開始時銷量不錯，通用希望J型車能和日本本田的阿科德車相競爭。
本田阿科德車深受美國消費者的歡迎——裝配緊密的儀表盤，手動五級變速，無噪聲但功率大的四缸發動機，每加侖行駛30—32公里，價格低於4000美元。
價格這道關顯然是個障礙，通用為了壓低成本，決定在X型車的基礎設計J型車。這種J型車只有400磅重，比X型車輕，結構上和X型車沒有什麼差別，它也具有X型車的重要特點：轉向系統，前輪驅動軸連接裝置等。
但這輛車卻是遠遠沒有達到預期的目標，也沒有X型車那樣的銷售量。設計缺陷是J型車起碼的問題。一位顧客向記者訴苦：「你看看，這輛車剛剛買來兩個月鍍鉻就脫落了，怎麼能讓我喜歡這種車呢？」甚至一位公司僱員私下裡也承認，這種車有嚴重的質量問題：「我坐進了J型車，就看見了偽造的破綻，我當時就預感要發生不吉利的事情……」
更糟的是，由於J型車和X型車的雷同，通用遭到新聞界和消費者前所未有的抨擊。
顧客抱怨：「J型車只是在X型車零件上進行了一次塑料外科手術，使其外觀看起來技術先進，但是事實上，並沒有什麼先進工藝，這是一種不可饒恕的欺騙消費者的行為。」
一家報社更是尖銳地指出：J型車是「商標工藝」的犧牲品——只換了商標和其他一些裝飾特徵，這篇題為《商標工藝》的報道對通用展開無情的批評：「通用汽車雷同的問題在於：各汽車部逐漸地失去了它們各自的特色。在通用早期，斯隆對每個汽車部明確規定，只負責一個市場的一部分。按照這種規定，通用的特色在於各種汽車各有千秋。但是，隨著歲月的流逝，各部經理互相視為對手，由於每個部的目的在於出售更多的汽車，於是一個汽車部發展的可行途徑就是打進其它兄弟部門，生產出各種各樣的型號，雷同就不可避免了。」
到了七十年代中後期，由於日本小型車的凌厲攻勢，通用也開始生產小型汽車，但是由於起點太晚，日本車的價格具有不可匹敵的優勢，於是生產小型汽車各部門為了壓低成本，不得不相互仿製零件，這叫「商標工藝」。但是，通用公司這種意氣用事的做法，只能搬起石頭砸自己的腳。在艱難地提高產品利潤的同時，顧客卻不斷地失去，經銷商們也被通用難住了；費盡口舌地把這些速度低，外觀呆板，質量差且基本雷同的汽車售給顧客，而此時，日本汽車卻能很好地滿足顧客們的要求……
禍不單行，在X型車、J型車遭受批評的同時，公司最初小型化計劃的傑作——卡迪拉克塞維利亞車也受到猛烈抨擊。通用被強大的輿論壓得喘不過氣來。
卡迪拉克汽車部是通用公司的王牌部門，享利·利蘭對工藝和精密度的不懈追求，使卡迪拉克生產出世界上馬力最大；最可靠的發動機，多年來，卡迫拉克車一直保持著最佳的聲譽，並且成為公司以及經銷商的搖錢樹。通用實施小型化汁劃，推出這種塞維利亞車，銷量很不錯，這時為了盡可能地增加產量，質量和聲譽就無心旁顧了。
一位卡迪拉克塞維利亞車主給公司寫來了一封信，陳述自己深深的失望：「在我很小的時候，我就有一個夢想，一個美妙的夢想。1925年2月11日，正是我10歲生日的一天，一輛1924型卡迪拉克車在鄉間道路上，從我面前駛過。這一刻，我抬起頭來仰望上天，為自己祈禱：當我長大時，我要購買一輛卡迪拉克車。55年後，我終於有了足夠的錢買了輛卡迪拉克車，我欣喜不已。但這只持續了短短的8天，問題開始暴露，我在這車上浪費了許多金錢和時間……我的夢破滅了，也許，我該擁有一輛本田、豐田，或者林肯。」
像這樣的顧客來信越來越多，他們說，他們要購買的是質量，結果卻是一場惡夢。 1980年，通用公司宣佈了它60年來的第一次財務年度虧損763億美元。
這樣，通用雖說在七十年代中期已經開始推出小汽車，但這些干呼萬喚始出來的小汽車都是先天不足：質量差，設計過時，因而根本無法與豐田、本田車一爭高低。不過，通用比起克萊斯勒，卻是境況好多了。
克萊斯勒仍然我行我素地專心致力於大型汽車，這種「我自巋然不動」的定性給美國新聞界和消費者留下了深刻的印象，當危機襲來時董事長李·湯生非常鎮定：「我們不要被短暫的市場波動迷失了方向，我們的目標要堅定地付諸實現」。他採取了與通用『小型化計劃」相反的策略，集中力量對大型汽車進行重新設計，對車型的改變總共花費了2.5億美元。但是銷量平平，於是1976年和1977年，公司連續兩年虧損。
公司還是決定盡全力保住大車市場，此時匆忙決定對資本費用和僱員進行大幅度削減，顧不上此舉可能對未來經營的不利影響了。
1977年，克萊斯勒公司放棄重型卡車的生產，全力生產大篷貨車和小噸位貨車。但在燃料危機和價格高漲的威脅下，這些產品的銷售依然十分疲軟。
1978年，克萊斯勒公司虧損了2.05億美元，公司的領導層開始感到一種可怕的危機。這時底特律傳出一條轟動性新聞：7月，福特公司董事長亨利·福特突然解雇了公司總裁李·亞打卡。他們反目的原因在於兩人在關於汽車小型化的速度問題上存在著根本分歧：亞柯卡主張行動得更快些，而福特則擔心這一附加投資會對短期利潤帶來不利的影響，因而想把速度放慢一些。
「也許亞柯卡是我們所要的人」，克萊斯勒的董事長約翰·裡卡多有一種直覺。他隨即派人與亞柯卡聯絡，事情進展得很順利，1978年10月，亞柯卡正式出任公司總裁，在就職的當天，亞柯卡信誓旦旦地向新聞界宣佈：「我不僅能夠挽救一家第一流的公司和保住20萬人的工作，我還能夠使這家全美第三大汽車公司成為名符其實的巨頭公司」。
亞柯卡上任後，採取了一系列的大刀闊斧的改革措施，並努力使公司的生產經營方向朝著小型汽車努力。
1979年，克萊斯勒推出了兩種小型汽車：奧姆尼斯牌和地平線牌。此時，第二次能源危機爆發了，這兩種小型設計非常新穎，銷路極好，但是公司的生產能力極為有限，不能推出更多的小型車以滿足市場的需求。與此同時，大型車再次遭受致命的打擊，因此雖然小型車已取得初步的成功，但這一年克萊斯勒的虧損超過了10億美元。
亞柯卡知道唯一能使克萊斯勒從危機中解救出來的希望就在於市場上的新寵兒——節油型小汽車。因此他在19）9年底努力著手一種新型小汽車——K型汽車的設計製造。
1980年9月，K型汽車終於設計製造出來了——舒適，外觀新穎，前輪驅動，市內每加侖25英里，高速公路上每加侖41英里，可以乘坐6個人，節油。亞柯卡對這種車型抱著很大希望，他知道挽救克萊斯勒成敗在此一舉。
克萊斯勒為此發動了強大的宣傳功勢，在廣告中特別宣稱，K型車是地地道道的「美國人的車」——一部美國製造的、提供給美國消費者的省油、前輪驅動車型。為了徹底強調這一點，廣告採用了紅、白、藍三色相間星條旗為背景，同時也特別強調，「K型車可乘坐6個美國人」。
但K型汽車沒有給新任總裁亞柯卡帶來好運，沒有成為亞打卡給克萊斯勒的豐厚見面禮。原計劃在10月和11月裡能銷出大約7萬輛，但市場上傳來的信息表明：最初兩個月的銷售量只有34，273輛；到11月底，經銷商經銷K型汽車的存貨週期為98天，這遠遠高出日本車的存貨週期。
克萊斯勒對顧客進行了調查，他們的反應是價格太高了：「現在市場的一般價格是6100美元，但克萊斯勒K型車的價格卻高出許多，將近8000美元，雖然我們知道你們提供了更多的裝備，比如說6副安全帶等，但也許我們並不需要這些東西……
推出K型汽車的結果大失亞柯卡所望，它沒有給克萊斯勒帶來轉機。到1980年底，上一年銷售情況良好的「奧姆尼斯」和「地平線」牌小型車也在走下坡路。克萊斯勒曾預計1980年這兩種小型車的銷售量為394，000輛，到該年的11月底，實際只賣出了222，814輛，而經銷商的庫存已上升到134天。甚至亞柯卡重新打入豪華大型車的努力也正在落空：『啼國」牌又一次花費大量資金進行廣告促銷，還聘請美國大牌歌星弗蘭克·西納特拉進行廣泛宣傳，但10、11月份的銷售量只有1，885輛，還不到預計的一半。這時克萊斯勒公司的虧損達到了〕7億美元，公司於是面臨破產的危機……
四 管理方式危機四伏
克萊斯勒出現瀕臨破產的局面，這裡面的原因當然很多，除了前面我們提到的忽視日本人的競爭以及在小型汽車市場上猶豫不決之外，還有一個極為重要的原因是資金。
克萊斯勒公司長期以來的基本問題是資金不足。六十年代開始，它在海外市場上瘋狂擴張實際上是加劇了資金的緊張。克萊斯勒公司曾試圖建立海外業務以便能在美國經濟週期性蕭條時提供一個緩衝的市場，為此它收購了一些歐洲的公司，但都是快破產的公司，像法國的西姆卡公司和英國的魯茲汽車有限公司。這些公司收購進來後，成為了公司的新負擔，因為它和本部爭奪所需的資金。最後在七十年代中後期，克萊斯勒在面臨困境時，又不得不將它們賠本賣出。
由於缺少象通用、福特那樣雄厚的資金實力，克萊斯勒公司的產品並不傾向於創新，而只是模仿。這種汽車缺少聲譽以及先進的設計，以致到後來為了擴大銷路，不得不以低於競爭對手的價格出售，克萊斯勒也就只得滿足於這較低的利潤率。
當我們回過頭看那段經歷，我們能指責克萊斯勒公司的管理者沒能預期到石油危機嗎？難道明智的人都能預計到這種局面嗎？問題是複雜的。
通用雖說比克萊斯勒更早地意識到小型汽車市場的前景，但歷經幾年的努力之後，通用公司的小汽車仍然無法和日本車相競爭，而且克萊斯勒如夢初醒之後推出的小汽車同樣在競爭中乏力，這難道是一種偶然嗎？難道這其中沒有什麼共同之處？
克萊斯勒和通用的人通常把自己視為環境的犧牲品，把他們所遇到的問題歸咎於七十年代被強加於頭上的各種代價高昂的政府規章條例，例如，汽車排放廢氣標準、燃料節約性指標、安全帶和保險氣袋系統，這些條例使克萊斯勒公司在1979年和1980年額外增加了10億美元的成本，使通用額外增加了約7億美元的成本。通用的一位高級管理人員說：「如果說存在著什麼銷售問題的話，那就是人們逐漸意識到要買一輛質量非常好的小型車並不便宜。」
但是，日本車同樣也在按照美國政府的規章條例來約束自己，為什麼他們總能以美國人無法競爭的價格來推出新產品呢？
看來有必要對美國的管理哲學作出一個新的評價，如果克萊斯勒、通用希望黑色的1980年一去不復返，對傳統的處事方法和決策標準作一次痛苦的重新評價似乎是至關重要的，尤其是看到和日本企業的差異。
數字式管理
美國汽車公司管理人員通常在一種非常單純的環境中作出某種決策，對他們來說，解決一個問題實際上就是對財務報表上的數字進行分析處理，如果這個數字讓人鼓舞，讓人滿意，那麼某項重大投資或者某種新產品計劃就付諸實施了。
在公司裡，財務人員是一支非常有影響力的隊伍，有位名叫布魯斯·努斯包姆的教授在《競爭的世界》一文中，曾對這種重要的影響力作過精闢的描述——
「競爭文化表現在掌握數字的統計人員身上，在他們的眼裡，一切都是可以用計算來控制的。他們睜大了眼睛，緊緊地盯著這些數字，試圖從一個保險槓的成本中擠出5毛錢，從製造護欄的成本中擠出7毛錢——這可能為公司節約數百萬美元的成本。」
「但是他們的努力卻和汽車專家的意見相衝突。汽車專家希望製造出具有最新特點的車子。這時公司就呼喚一個有效的全面價值系統，以鼓勵每一個人都能朝著同一個目標努力，而不是內部喋喋不休的爭吵。要知道，當主要精力用於調和兩種不同意見，而較少留心外面的經營環境時，市場機會就可能失之交臂。」
對數字的這種迷戀，是從公司不願意聽到自身的壞消息開始的。如果財務報表的數字表明將有較好的賺錢機會時，他們就迅速地作出決策。而如果這個數字可能帶來虧損時，決策就會如此的艱難，這久而久之形成一種利潤最大化的管理決策機制。
經營的好壞是以利潤指標的實現情況來衡量的，而晉陞和報酬也和它聯繫在一起，所以各部門的決策人員都在盯著利潤這個數字，盤算著怎樣賺得更多。但這樣的決策通常可能為了短期利潤而犧牲長期目標。他們要的是即刻的利潤，所以當為了達到某種目標而必須進行大筆投資時，決策者就可能遲遲下不了決心，因為這些投資會損害他們的短期利潤。
工業顧問羅伯特·坦普林回憶起他在通用工作時領導人員的一種吝嗇心理：「我在1972年至1981年的9年間，是旁蒂克汽車部的總工程師。在那段時期內，我們使用75型廢氣氧化轉換器，並在新型塞爾維亞車上，引進電子燃油噴射器以及其它各種不同的東西，但他們很快就逼我把每輛車的工藝成本降低10美元，與此同時，一輛車的銷售獎勵和保險費總數卻達上千美元。」
在通用和克萊斯勒公司裡，財務人員有著比生產和銷售人員更高的地位，領導們的看法是：財務人員比生產和銷售人員更內行。這樣，大家都圍著財務人員轉，而財務人員也越來越覺得自己了不起。
通用公司曾在七十年代探索建立起一種標準化質量指數，以便衡量通用汽車公司各廠如何相互進行比較。這個指數非常簡單：100分意味著這輛車沒有缺陷，95分意味著有5個缺陷。
但實行一段時間之後，問題很快暴露了，因為過多的工廠只為超過60分而奮鬥，在這個指數中，60分是合格與不合格的分界線。
每個人似乎都很關心這個指數，卻沒有人說：喂，夥計們，為什麼汽車離開生產線時還存在40個或更多的缺陷呢？
在以後的時期裡，注意力從未動搖：目標是改進數字，而不是提高汽車質量。這種目光短淺的管理做法，其不足之處顯而易見。
低效率的管理
在通用和克萊斯勒的公司裡，難以形成一個廣泛的領導基礎。公司大體是由兩種不同的人進行管理著，第一種是有實權的財務人員，第二種是產品工程師（他們是真正的汽車通，不過他們也知道，當工程師是難以爬上高薪的最高管理階層的）。
財務人員是公司的循環系統，從最好的學府中招聘，報酬高於公司其他的人。他們負責協調決策，並向高層領導提供信息，他們所提供的數字對公司的決策具有非常重要的影響力。但是，他們對工廠和產品陳列室的情況卻並不太關心，而且他們一般不是出身於產品製造和設計部門，因而在汽車製造方面一般沒有什麼實踐經驗，甚至對生產、設計和工藝中的一些普通問題都不瞭解。既然他們是在為通用、克萊斯勒等大公司工作，公司的汽車又是市場的寵兒，他們並不要求掌握採購、駕駛和維修汽車的任務。
產品工程師通常只在汽車行業工作，是真正的實幹家，辦公室裡放滿了有關汽車的各種重要記錄；他們一般都畢業於公司汽車學院，在學院裡受到全面的技術培訓，但在管理上卻沒有系統地學習。
生產工程師通常得不到平等的待遇，他們完成了工廠中最重要的職能，制訂出生產零件和汽車的製造系統計劃。但公司對於這樣的負責第一線產品生產的人，並不給予重要的地位，對市場銷售人員也是如此，這也許是公司不瞭解變幻莫測市場的一個原因。
公司的總裁對財務人員非常重視，因為財務人員所做的工作監督著利潤或虧損的變化情況，在這個意義上，財務人員有點像中央情報局人員。
正是因為公司裡形成兩股作用截然不同的力量，公司的管理總難以達到有效的統一。另外，公司通常要求經理人員每隔一年就輪換一次崗位，其意圖是讓經理人員在公司裡保持著廣泛的接觸。但是，最終結果是形成了這樣一種局面——沒有任何一個人自始至終負責或知道一個項目的整個情況。
更糟的是，公司對這種管理方式的效率深信不疑，這種錯誤的自信來源於一種可怕的自負。沒有人去想著嘗試對公司的管理原則和管理方式進行某種革新。
當日本汽車攻勢如潮時，國內有人撰文，指出美國管理面臨危機。在這篇題為《銷售危機還是管理危機》的文章中，作者尖銳地指出：「銷售危機在表面上看來是日本人用低價格的小汽車中佔領了我們的市場，但事實上，伴隨著日本汽車的走俏，是一種新的管理方式的出現，它向美國傳統的管理提出挑戰。因此，美日汽車的競爭歸根到底是兩種管理方式的鬥爭。」
確實，日本汽車在美國市場的走俏得益於有效的管理，尤其是在管理上的不斷創新。這裡特別要提及的是豐田舉世聞名的「看板方式」。
五十年代，豐田公司絞盡腦汁地研究利用現有生產設施擴充新車品種的方法，豐田希望能借助於擴大新品種而擴大豐田車在美國的銷量。
要增加品種勢必帶來兩個問題：一是勞動生產率降低，二是庫存增加。汽車大王亨利·福特在1908年到1927年生產T型汽車時，悟出了生產單一品種，組織大批量流水線生產，從而降低成本、提高勞動生產率的方法。不過當他準備多品種生產時，就遇到了麻煩，勞動生產率下降，成本上升。這個難題該如何解決呢？
要解決這個難題，首先要使產品更換時間縮短。更換生產線上不同品種所需時間的長短，對生產過程的影響尤為關鍵。更換得快，設備運轉時間短，則庫存減少，成本降低。
五十年代以來，豐田公司拚命縮短生產線上品種更換的時間和設備連續運轉時間，並且訂有具體目標，即從生產一種部件到生產另一部件的更換時；司不能超過一分鐘，關於機械加工設備及輔助設備的位置也進行重新調整，使其連續開機時間（對同一種零部件）和更換別種產品過程中的停機時間盡量縮短，盡量減少庫存積壓。為此，他們還更新了部分不適應要求的設備，研製成功了能夠快裝快卸的專用器具，對於暫時用不著的工具、器具，為了要用時能節省時間，製作了專門的工具放置裝置。
有效地縮短了不同品種在同一條生產線上的更換時間之後，就生產線本身而言，為多品種生產掃清了障礙。眾所周知，就一個工廠來說，一件產品的製造有許多工序，工序與工序之間要搬運，在美國工場，工序間的搬運時間非常可觀，一道工序加工完之後，加工件要搬運到中間庫存放，然後再從中間庫搬出來到下一道工序，如此週而復始，很費時間。
豐田公司為了節省搬進搬出的時間，便重新調整了車間配置和辦公室配置，使物流趨於合理。豐田公司廢除了傳統的按工種進行車間配置的作法，改由按生產工藝過程進行空間配置，前一道工序與後一道工序依次配置，不留中間環節，消除了用於周轉的中間庫，這樣豐田工廠佔地面積僅相當於同等規模的美國工廠的1／3。
豐田公司在減少零部件保管庫房的同時，還進行多工位操作試驗，進一步提高了勞動生產率。其做法是：將機械設備進行「U」型配置，將設備與設備之間用傳送帶進行連接，使物件傳遞自動化。操作人員將進行全面的訓練，要求能夠熟練地操作「口』型配置範圍內的所有機械設備和裝置，快速地更換或裝上卸下工件、設備維修等等。操作的程序大體是這樣的：將加工件放到其中的某台機床上，卡緊開機，機床運轉後，將另一個加工件放到另一台機床上卡緊開機……工件加工完成後，卸下工件，……機械在不停地運轉，操作人員也在「U」型配置範圍內不停地操作，非常忙碌，沒有等閒時間。「U」型配置的設備具有許多優點。首先它可通過調整設備種類、數量及計算每一種工件加工時間的長短，使人和機器都滿負荷地工作，其次，還能使多品種小批量生產方式不增加成本。最後，也是最為重要的是，「一人一工位」到「一人多工位」的轉變，使勞動生產率提高了30—50％。
豐田公司在壓縮轉產時間，減少物件搬運時間，進行多工位操作等一系列改革過程中認識到，使不同工序之間相互連結並能有條不紊地順利進行是非常重要的。這項研究促成了「看板方式」的誕生。「看板」是裝在一個塑料袋中的紙卡，在紙卡上標有零、部件的名稱、號碼，生產數量，生產時間，上下道工序及運送計劃，運送地點和放置場所等項目。「看板方式」，顧名思義，就是利用「看板」在各工序、各車間、各工廠及總廠與協作廠之間來往傳送作業命令，使各工序都按照看板所標明的要求去做。
「看板方式」的獨到之處在於它從最後一道工序入手，依次向前一道工序領貨和訂貨，從而使各工序能在必要的時間得到必要數量的必要零部件，以實現各工序間準確及時的配合，最終排除無效勞動，杜絕浪費，做到均衡而穩定的生產。
豐田生產方式由此而形成了五大法寶——小批量，搬運作業少，均衡穩定生產，庫存少和通過「看板」來控制整個生產過程。五大法寶互相聯繫，有機結合，大大地提高了勞動生產率，在與通用、克萊斯勒的競爭中佔了明顯的優勢。
據一項比較研究表明，1978年，豐田的勞動生產率是通用的2．5倍。而勞動生產率的這種差別，有2／3是由於管理效率的提高。因為豐田的看板方式，大大減少了監督和管理人員，製品管理費用和其它管理費用也大幅度下降，計劃調度等管理工作也變得比較輕鬆了。
通用和克萊斯勒的經理們對「看板方式」誤解頗深，他們認為「看板方式」與美國管理方式格格不入，就像東方人的皮膚顏色和西方人不同一樣。通用的一位經理人員說：「汽車市場不確定因素多得驚人，不要說均衡穩定生產（看板方式的核心之一），就連四五個工廠要生產什麼樣的產品我也無法肯定。」而克萊斯勒的一位負責人則說：「日本汽車廠商挖空心思擴大產量，什麼看板方式，不過是轉嫁風險的借口，他們把內部提高勞動生產率的風險轉嫁給銷售部門，銷售部門便採取不道德的大甩賣，衝擊美國市場，坑害我們這些汽車廠家。」
其實，看板方式在減低庫存，提高勞動生產率，降低成本的同時，更促進了公司有效的管理——看板方式促進了公司內部門與部門，人與人之間的友善關係，增強了他們之間的集體意識。即使製造部門與銷售部門長期以來一直難以解決的對立關係也得到改善。作為銷售部門，為了滿足更多用戶的需要，總希望生產的品種越多越好，這是理所當然的；作為製造部門，為了提高設備利用率組織大批量生產，希望生產的品種越少越好，這也無可厚非。採用看板方式後，品種的增加對產量的影響很小，所以有人稱「看板方式」為促使生產和銷售部門相互接近的牽引者。
看板方式的出現，實際是管理方式的一次重大創新，豐田借助於看板方式，以多品種、大批量、低成本向美國市場進軍，殺得美國通用、克萊斯勒丟盔棄甲。
而通用和克萊斯勒在七十年代末期依然不得不獨自品味自已獨特的「傑作」——設計部門在構思著極佳的工程結構，卻不知道生產部門根本無法製造出他這樣的「絕好」設計，他們之間從未討論過；製造部門會定期通知銷售部門它們即將生產的車型和數量，而接下來賣車便是銷售部門的事了，雙方常為滯銷產品不停地相互埋怨。
通用和克萊斯勒始終沒有看清「看板方式」的本質，大野耐一先生在其名著《豐田生產方式》一書中指出：「……美國通用公司、克萊斯勒公司雖然也在推行生產合理化運動，但卻沒有象豐田看板生產方式要求的那樣，在生產的均衡穩定化上下功夫。以大型冷壓的品種更換為例，至今仍需要花很長的時間。雖說零部件通用化很重要，不過他們那種大批量剛性生產線的生產方式弊端很多。在經濟處於低增長期的當今世界，美國汽車廠家不改變傳統的生產管理方式恐怕難以維持現狀。」
對立的勞資關係
通用和克萊斯勒的管理人員是有很強的優越感的，習慣於在自己周圍利用權勢，提高自己的威望，公司內部權力系統非常複雜。
一位車間主任的一次遭遇說明了這種情況——他被安排接待一位高層經理——「當他從堪薩斯城雪佛萊中心辦公室來時，我受指派在一個暴風雪的天氣裡站在米倫巴赫旅館的門口，我不能移動，因為無論何時他露面時，我必須在那兒開門。我們租了電梯，讓它開著，以便他能隨時乘電梯上去；我們還派一個人整天站在他的房間外面，把他的襯衣送到洗衣房或者幹別的什麼事情，而且——這也是真的——我們瞭解到他早上必須喝一點溫桔子汁，因此，派一個人每天在廚房裡，用溫度計量著桔子汁的溫度。」
在通用。克萊斯勒公司裡，生產率低下的責任通常歸咎於工人，許多經理人員認為懶散的工人必須對此負責，因為他們花費了太多的喝咖啡休息時間，而且喪失了他們前輩對工作的那種熱情。他們不僅要對高成本低效率負責，而且要對不關心商品質量的粗枝大葉負責。為此，勞資雙方通常有許多誤解。
而在日本，則截然不同了，勞資雙方沒有相互對立，相互猜忌,只有相互尊重,共同朝著公司的目標而努力。
日本公司具有一種平等的氣氛，大家把自己視為公司平等的一員，都是公司的主人。本田公司要求所有員工一律穿工作服，如董事長也和工人一樣穿著白色工作服，頭戴黃色安全帽，經常親自上機操作，在食堂就餐。為避免上下級之間的隔閡，本田公司沒有稱「官銜」的傳統，上下一律稱「某某先生」。
日本公司都非常注重提高員工的積極性及其責任感。豐田公司開展了廣泛的提「合理化建議」活動，員工們積極參與，好建議層出不窮。1968年全公司提建議有29，000條，而到1976年已經達到46萬條，到1980年時已達70萬條，平均每位工人每年提出30—50條。本田公司也積極開展合理化建議活動，職工給企業提出的合理化建議一經採納，就按其建議的重要程度計分。當積分達到300分時，公司免費送該職工出國旅遊，如果一次建議獲300分，可以獲得本田獎。
這種民主顯然是通用、克萊斯勒無法做到的，通用一位僱員這樣說道：「簡直就不願聽任何壞消息。如果你提出一個問題，你就被扣上消極分子的帽子。如果你還想在公司裡向上爬，那你最好閉上嘴，對任何意見都表示同意。」
日本公司還採用了非常有名的質量小組的組織形式來促進公司產品質量的提高。質量小組是由工人和管理人員組成的委員會，定期碰頭，通常是每週一次，討論生產問題，提高生產率和改進質量的做法，同時還解決勞資雙方和工作有關的摩擦。人們普遍認為，日本汽車產品及其服務質量如此上乘，質量小組功不可沒。這種質量小組能促進勞資雙方的合作，培養勞資雙方同舟共濟的良好感情，也為僱員提供了參與管理的機會，並使他們獲得一種個人成就感。
通用和克萊斯勒就是缺少這樣的能使勞資雙方同心協力，為同一目標共同奮鬥的機制，一段美日汽車公司總裁的對話就說明了這點——
會談的地點是在日本一家大汽車公司的員工食堂。美國總裁問：「你們難道沒有高級人員的專用餐廳嗎？」
「我們寧可將錢用於設計汽車安全氣袋。你們有高級人員專用餐廳嗎？」
「當然，我們不能忍受在普通食堂用餐，而且，我們每次關閉一家工廠，就將它改建成高級管理人員的專用餐廳。」美國總裁繼續問道：「我想冒昧地問你一個問題，你的薪水是多少？」「每年5萬美元。」日本總裁答。「什麼，不是在開玩笑吧？堂堂一個大汽車公司的總裁，怎麼會只有哪麼點薪水？」「那你的是多少？」「每年400萬美元，這不包括股票選購權、私人飛機以及在川普大廈的豪華臥室，如果少於這個數，我就沒法再干了。」「我知道貴公司今年的虧損比去年更多，你怎麼還有如此高的收入呢叩「這並沒有必然聯繫，誰能保證公司一定能不虧損呢？美國式體制的好處在於，你的公司虧損愈多，那你就該獲得的賠償更多。」「如果你們的汽車沒有銷路，你會受到懲罰嗎？」「不會有問題的，我有護身符，你呢？」「如果我的經營業績不好，我就得作出很大的犧牲。」
「我以前知道日本總裁已經落伍，但沒想到觀念如此不一致。」「我們忙於設計新的前輪驅動器和質量更好的保檢槓，以及超級引擎。你們在忙什麼呢？」「我們正在研究一種利息率15％的債券，也希望能籌集到一筆資金，收購油田。」
這時，日本總裁站起身：「抱歉，時間到了，高級主管只有15分鐘的喝茶時間。」』
這段對話勾劃出了美國和日本企業間勞資關係截然不同的風貌。通用、克萊斯勒高級主管高高在上的官僚習氣，使得公司的形象一天天地黯淡下去，因為不僅失去了顧客，也開始失去了內部僱員，內外不逢源，其出現財政危機也屬情理之中了。
五 教訓
1980年，是美國汽車工業史的悲慘年，通用、克萊斯勒賺的錢不如街上賣檸檬茶的小女孩所得，確實令輿論一片嘩然。
克萊斯勒和通用存在的問題具有非常典型的代表意義，因為它是七十年代末期美國工業的一個縮影——很大一部分工業都不能有效地和咄咄逼人的外國對手競爭，尤其是日本人。
悲劇最早發端於對日本的蔑視，來自於對自己的自我欣賞，他們不把來自於日本的競爭當作一回事：「二戰時，我們狠狠地教訓了那幫蠢人。」在他們的視線裡，是不會有豐田。本田等廠商的位置的，這種高高在上的態度使得他們無法面對不可避免的競爭。
競爭是無法避免的，或許你擁有雄厚的資金，進行著大規模生產，領導著市場潮流，從而創造了輝煌的業績，但是這並不代表永恆。市場在日新月異地變化，新的思想，新的方法，新的領域，新的機會將對一切傳統的思維、陳舊的方法構成強勁的衝擊，正因為如此，你今天可能是市場的先驅，明天可能是市場的落伍者。
推動這一悲劇的另一主要因素是美國自欺欺人的管理方式。一個企業生存的核心是科學的管理，伴隨著企業的每一項進步，都有著企業管理方式的某種程度的創新。通用、克萊斯勒對自己的一套管理方式深信不疑，市場在變化，企業在發展，都不能相應地注入新的管理精神，因此，曾經大肆吹捧的美國企業管理方式就一再受到市場的嘲弄。
通用、克萊斯勒的興衰告誡我們：市場競爭是無所不在的，競爭既是目的，也是手段，這也就決定了競爭是一把雙刃劍，因此必須在競爭中保持一種憂患意識，只有這樣才能保持競爭中的勝利。
角色模擬
1.邁斯基法案的通過對汽車行業的發展也提出新的要求，假如你是汽車廠商的領導者，你如何利用這一市場信息？
2．克萊斯勒本身陷困境，假如你是亞柯卡，你將何種策略起死回生？
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