對話人：
愛立信公司總裁兼首席執行官柯德川
TCL集團總裁李東生
中央電視台 上海電視台
′99財富全球論壇特別報道
財富對話
主持人：中央電視台 吳蔚聰
主持人：
指點世界經濟，暢談中國未來。歡迎各位再次加入《財富對話》。
這一場我給大家請來的是兩位嘉賓，一位是著名的瑞典愛立信公司總裁兼首席執行官柯德川先生，我們掌聲有請。
那麼另外一位是我們中國的TCL集團的總裁李東生先生，有請。
主持人：
非常感謝兩位來到我們的演播室。觀眾可能不知道，這兩位客人，一位是遠道而來，另一位李東生先生也非常辛苦。他是從深圳頂著颱風來的，飛機晚點了，他還是風雨兼程趕到我們的演播室。柯德川先生也是經過了一天的會議，所以大家可以看出當老闆是多麼不容易。我們現在可以開始我們的談話，我不知道你們兩位是第一次見面嗎？
柯德川：
是，這是第一次見面。
主持人：
柯德川先生，您是什麼時候知道中國TCL公司的？
柯德川：
我記不得了，但確實聽說過TCL公司，特別是我們聽說TCL也要生產手機了，我聽了有關該公司的介紹。
主持人：
李先生，我想恐怕您對愛立信的情況可能瞭解得更多，因為TCL是以生產電話機起家的，現在又推出了自己的手機，您對愛立信的印象是什麼呢？
李東生：
我對愛立信的瞭解是比較早的，在通訊產品領域它一直是國際上領先的一個企業，但是由於以前我們兩家的產品沒有直接競爭，所以彼此瞭解不是很多。
主持人：
現在我想請問一個問題，兩位都是用什麼手機？
李東生：
我當然是用我們自己生產的TCL品牌的手機。
主持人：
那柯德川先生您用手機嗎？
柯德川：
我只用愛立信的手機。
主持人：
已經帶來了，現場演示一下，為什麼是兩個呢？
柯德川：
這個是用來進行話音通訊的，另外一個是我們上星期在上海剛剛發佈的新產品，是我們最新的品種，可以上互聯網。
主持人：
李先生，競爭已經拉開序幕了。柯德川先生，愛立信最大的市場在中國，但是你看到，有些中國的廠商，包括李先生在內，也已經開始生產手機和移動電話了，對此你有什麼感想？
柯德川：
我知道除了TCL以外，還有其他的一些中國公司也開始生產手機。這是很正常的現象，因為中國是世界上最大的手機市場之一，所以應該有當地的公司生產手機。你們知道愛立信也在中國生產電話機，其他公司也在生產，競爭不斷加劇，我們要在這個充滿競爭的市場立足，就必須做得非常好。我相信大家都有生存的空間。
李東生：
我這裡倒是有一個問題想問一下柯德川先生，在你來看，TCL公司介入移動通訊領域，你是把我們看成一個潛在的對手多一點，還是未來可能的合作夥伴多一點？
柯德川：
我的回答是這樣的，我們是在競爭相同的顧客，當然還有其他一些可能性，將來會發生什麼情況說不清楚。
主持人：
李先生，面對三大巨頭愛立信、摩托羅拉還有諾基亞這些海外兵團的強大攻勢，您認為你的TCL站得穩嗎？
李東生：
我們的手機項目剛剛開始，我們有信心能夠站得穩，主要是因為中國市場增長的潛力非常大，每年有一個很大的市場空間。另外一個，手機未來可能更會像一個普通消費電子產品，就像普通電話機、無繩電話機一樣為更多的用戶所接受。到這個階段的話，產品的終端銷售能力和服務能力，會在競爭中扮演更重要的角色，這是中國企業所具有的優勢，所以在手機這個項目上，我們還是有信心取得一定的市場份額的。
主持人：
談到這裡我不知道在座的現場觀眾有沒有興趣對兩位總裁提出一些問題？
提問：
我想請兩位總裁分別回答一下我的問題，就是現在的手機是在賣時尚還是在賣功能？就是說它的功能較好比較好賣呢，還是它的時尚性較強比較好賣？
柯德川：
你問的是我們賣手機，是賣它的功能，還是賣時尚。那麼正如剛才李先生所講的那樣，現在的手機成本和價格都在下降，所以每個生產廠家在這種市場上進行競爭，就必須考慮手機的成本，強調功能，有些人他只需要一些基本的功能。但在生產手機的時候，也要考慮與眾不同，以便更加符合時尚，一些顧客喜歡這一類型的。實際上已有上述兩種消費趨勢了。
李東生：
我基本同意柯德川先生的說法，從長遠來看，手機不能單純把它看作一台移動的電話，以後隨著技術的發展，除了聲音通話功能以外，它還會有其他性能，所以它的市場範圍會繼續擴大，未來市場是從低端到高端，是比較廣泛的。從低端來講是一個基本的消費產品，高端來講它可能會發展成為一個移動的辦公設備之一。所謂功能和時尚，都會成為一個競爭的焦點。還有一個競爭點，就是作為一個普通的消費品，價格也可能成為一個競爭點。就像電腦一樣，價格變動是拉動市場很重要的一個因素。
主持人：
也許從兩位的談話裡面可以看出多功能就是一種時尚，移動通訊的功能問題，我們已經看到了。通訊世界正在發生一種所謂的革命，一種儀器上可能有聲音，有圖像，還有信息，它們三位一體。通訊世界是一個令人眩目的世界，在這個世界裡，作為通訊企業的總裁，我們領導作風是不是要大刀闊斧、追趕潮流？
柯德川：
我覺得剛才你所描述的，確實是我們現在所看到的，當今世界通訊市場的趨勢，不僅僅會有話音的通訊，而且我們也預測到今後數據通訊可能會占主導地位，從現在開始要加快發展，我們也知道圖像將會更加科學地進行傳輸，所以新一代的技術正在開發當中。
實際上，它已經初顯端倪，我們應該把它稱作是多媒體傳輸，也就是聲音、數據和圖像一起傳輸。這意味著將來，不僅僅有電話，而且會有多種多樣的終端，這樣對很多人來講，都會有很多的機會，以便大家能夠與眾不同。
李東生：
我也同意這種說法，通訊領域，隨著數字技術的發展，它的進步是非常快的。所以對中國企業來說，面對的挑戰非常大，特別是像TCL這樣一個從傳統的家電通訊領域進入一個比較高端的數據通訊領域的企業，我們整個企業運作的體系和管理方式，都必須適應這種變化，才能夠在未來的競爭中站住腳。
主持人：
我剛才提到關於管理的問題，柯德川先生您曾經說過，有人認為，您過去的業績主要並不表現在管理上面，這是不是一個正確的說法？如果是正確的話，您怎麼能夠保證您的公司一切盡在掌握。
柯德川：
我現在還不敢保證是一切盡在掌握當中，這不敢肯定。但管理公司需要一種哲理，我個人的管理哲理就是要找到很好的員工圍繞我工作，我向他們指示方向，領導他們工作，我覺得這種方式，迄今為止還是非常成功的。
主持人：
我們知道TCL集團總裁李東生的管理模式是一種很有人情味的管理模式，可以說是一種以人為本的管理模式。那麼李先生在管理當中，在人情味和您說的現代企業的管理之間能找到一個比較好的平衡點嗎？
李東生：
我覺得東方和西方文化還是有比較大的差異，在中國管理企業可能跟西方國家的管理方式不一樣。在我們的公司裡面我們比較強調所謂的中西文化合壁，適合中國國情的那種管理。過分強調人性化管理，可能也是有點偏頗。我們是所謂人性化管理和理性化管理的一種結合，希望能夠既注重一種效率，科學規範，同時也能夠強調一種集體主義，大家為一種共同的目標奮鬥的一種理想、追求。這種效果也是非常不錯的，在TCL以往的發展當中，這是一個很重要的因素，是我們企業的文化。
一個很簡單的例子，我們的公司在過去的成長很快，我們的隊伍增長得也很快。我們和一些國外的大公司相比，我們的待遇可能不是最好的，但是我們的隊伍是非常穩定的，中層管理幹部流失得非常少，幾乎沒有。這也是支撐我們企業在以往10年快速成長的一個重要因素。各個國家的管理都有自己的特點，中國企業要搞好自己的管理，既要借鑒別人的成功經驗，也要結合中國自己的文化社會和背景，要有所創新。
主持人：
柯德川先生，另外一個大家比較感興趣的問題，就是愛立信一度在移動電話市場處於領先地位。那麼現在諾基亞的市場份額幾乎是愛立信的兩倍，還是回到剛才的問題，管理的問題。分析家認為這個問題是因為你們公司的管理問題，您同意這個看法嗎？
柯德川：
我不同意，首先如果把愛立信和諾基亞進行比較的話，你必須要比較不同的部分，那麼愛立信的三分之二是用於生產網絡系統，我們既有手機，又有數據，IP的網絡，還有傳統通訊網絡。在這一領域，愛立信處於世界第一位。
在電話方面，我們推出新產品還有些遲緩。在這個行業當中，特別是手機行業，起伏比較大，關鍵在於新產品是否成功。你要取得成功，必須不斷推出新產品，所以我們正準備按照我們的日程推出新產品。我們計劃奪回我們的市場份額。
主持人：
剛才兩位總裁已經談到了各自公司管理的一些特點。現場的觀眾，還有沒有興趣對此提出你們的問題？
提問：
我想問一下兩位總裁，可不可以用一句話來總結你們公司的企業文化？
李東生：
這個問題我先來談。我們的公司核心價值觀就是三句話，為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益，這是企業的核心價值觀。
主持人：
李先生用的是三句話，不知道柯德川先生怎麼總結你們公司的企業文化？
柯德川：
愛立信的文化是一個多重文化，因為我們這個集團是由來自於傳統的電訊世界一部分組成的。這部分的文化是我們正在試圖改變的文化，現在的多數公司非常強調企業精神。企業發展很快，我們的工作人員有十幾萬人，來自於不同的背景。電信的發展也是非常迅猛，但是不可能所有的方面都發展得一樣快，正是出於這個原因我要建立一個共同的文化，就是企業精神的文化。這要聽取我們客戶的意見。
主持人：
那麼兩位總裁談了他們公司的文化，我另外有一個想法，李先生的公司TCL致力於跨國、跨行業、跨地區的經營，而且是比較成功的。那麼愛立信公司也是環球性經營的公司。那麼你們兩位認為，管理這麼大一個跨地區甚至是跨國行業的時候，在當今世界對公司是什麼影響？
李東生：
這個問題對我們來講可能還剛剛開始，我們公司現在從規模來講還不能跟愛立信相比。在中國，TCL是一個大企業，但同到上海開會的500強相比，中國的企業還是比較小的。我們公司剛剛開始國際化的進程，我覺得在這個國際化進程當中，最重要的問題就是如何能夠首先在我們中國企業裡面培養出一支能夠進行國際業務的管理人員隊伍，這是我們目前迫切需要解決的問題。
主持人：
柯德川先生您怎麼看，您怎麼管理您的跨國隊伍，跨國業務？
柯德川：
大家知道愛立信目前在140個國家開展了業務，因此我們有一個口號，也是我們試圖做的，就是我們應該以全球的方式進行思考，本地的方式採取行動。這就是說，我們整個集團作出規劃，採取行動時，會全球通盤考慮。但是在每一個國家，我們希望成為一個好的公民，希望做一個本地的公司，並且被大家承認。不能被當地人看成這是一個外國的實體在我們國家開展業務，這就是我們真正作一個全球公司的目標。
主持人：
李東生先生，TCL也試圖打進外國市場，剛才柯德川先生講的這些話，是不是對您有所啟發？
李東生：
我最近在參加亞太經合組織會議上有一個發言，我提到我的觀點，在國際合作當中，一個最佳的模式應該是一個雙贏的模式。任何一個企業到另外一個國家投資，要想持續成功的話，必須要對當地社會有所貢獻，這樣才能夠持續成功。在這方面，我贊同他們的觀點。對中國企業來講未來國際化的路程還很長，今年的500強會議在中國開，很大程度上就是激勵中國的企業向一個真正國際化企業方向去發展。這個路程雖然很漫長，但是必須要跨過，因為一個真正世界級的跨國企業，它必須進行國際化的經營，中國市場雖然很大，但是和整個國際市場來比，它並不算大。中國企業，真正把自己建成一個世界級的企業，必須在國際市場上去和對手競爭。
比如說我們今年TCL的出口量，大概已經超過兩億美元。和國際大公司相比，不算很大，但是已經是一個很好的開始。我們的移動電話剛剛開始做，我們在國際市場也接了10多萬的訂單，這個比例雖然不是很大，但是對我們來說也是非常受鼓舞的。
主持人：
柯德川先生想補充什麼嗎？
柯德川：
我想就是怎麼樣走出你自己的本地市場這個問題，TCL面對的問題也是愛立信和其他人所面對的問題。一開始我們是從小的市場做起，但是由於瑞典的市場很小，我們被迫很早就向外擴展，這給愛立信帶來了好處，因為我們最早是在1874年，幾年之後我們就進入了國際市場。我們有這個傳統，我認為，李先生和他們的同事也會找到進入國際市場的辦法。
主持人：
現場的觀眾是不是對這方面有興趣提問？
提問：
我想請問一下柯德川先生，移動通訊領域是一個競爭非常激烈的領域，您認為您的公司和諾基亞和摩托羅拉公司相比，你們的優勢在哪裡？
柯德川：
我剛才說到了在技術上，愛立信銷售額的15％都用於技術投資，比例相當高了，但在發展非常迅猛的市場是非常必要的。第二點對我們來說關鍵的因素，就是我們在世界上的140個國家開展了業務。這就是說愛立信能夠針對新的市場開展新的業務，推出新的產品。到目前為止，我認為在國際存在方面沒有人領先於愛立信。
提問：
我想請問柯德川先生，我們知道一個世界著名的企業，它的產品容易在全世界各地獲得很好的一個銷售前景，那麼我想請問一下愛立信是從一個小的MARKET（市場）發展起來的。那麼它是怎麼成功地成為一個國際知名品牌？柯德川先生有什麼心得能夠跟我們大家分享一下。
柯德川：
正如我剛才已經說的那樣，我們一開始是從一個非常小的市場做起的。愛立信在成為一個國際性的公司過程中，在不同的環境，在不同的文化當中學會運作，這一點是我們的經驗，可以說這正是愛立信內在的文化。我們知道如何在其他的市場上操作，我們同時還發現，通過成為本地化的一個公司，更加強了愛立信在市場上的力量，這使愛立信在世界的存在更具有基礎。
主持人：
舉手的人非常踴躍。
提問：
請問兩位總裁，我們知道中國有很多企業都制定很多政策或者確定時間表，都希望進軍世界500強，那麼TCL進軍世界500強是怎麼做的？或者是柯德川先生，你已經是世界500強的成員之一，那麼你對TCL進入世界500強，能夠提一個什麼樣的建議，或者怎麼樣的一種忠告？謝謝。
李東生：
我們企業目標是比較明確的，我們希望把TCL建成世界級的中國企業。我們的基本戰略是希望我們在有優勢的產品領域不斷進行相關的多元化擴展和提高規模。目前TCL在消費電子領域、通訊，還有信息領域都有比較好的基礎。未來發展的話，所謂的三棲整合已經成為一種趨勢，我們會在相關產品方面進一步多元化和擴大我們的規模。
至於說什麼時候能夠達到500強的標準，這個是動態的。我們在發展，別人也在發展，我們的目標是希望把我們的企業建成一個真正具有國際競爭力的國際化經營的企業。我們希望未來10年，TCL能夠在今天的基礎上再成長10倍，在過去的10年當中TCL成長了100倍。當然了，那是在比較小的基礎上成長起來的，今年只有150個億左右的銷售量，未來10年希望我們的企業能夠做到1500億人民幣。我也很希望借這個機會聽一聽，一個成功的國際化的企業能夠給我們一些建設性的意見。
柯德川：
我想您剛才說的很對，進入500強的關鍵在於找市場，哪些是增長最快的市場。幾年前，愛立信還沒有進入500強，但是由於移動通訊市場發展很快，愛立信也發展起來，當然了你要效率很高，競爭力很強，同時做得很出色才行。但是繼續百分之百的增長，這種情況很難。
主持人：
下面我們可能還有一些觀眾想要提問。
提問：
剛才愛立信總裁談到一個很重要的經驗，我個人體會就是把「globally（全球性）」和「locally（本地化）」很好地結合起來，你談到這是一個經驗，換句話說，不可言傳只能身教。能不能舉一個例子，談談你在中國市場的經驗。換句話說就是怎麼把握這兩個東西的平衡度，因為我知道很多外國公司到中國來投資輸得非常慘，你們是一個成功的企業，那麼這裡頭一定有很多成功的經驗。我相信，你不是一來就成功，你們也在不斷嘗試，能不能告訴我們一個小故事，你們是怎麼來做調整的？
柯德川：
我想在全球這個角度來說要有高效率、高質量的產品開發做基礎。從本地化角度來說，必須在當地站住腳，必須有當地的人才，而且參與社區的工作。對於愛立信來說，我們有8個合資企業，在中國的業務非常成功，在上海的業務很成功。我們也做培訓，實際上我們也是最早開始進行管理方面培訓的公司之一，我們有北京愛立信學院，可以說這種做法對愛立信是有好處的，對我們的客戶也是有好處的，對中國社會也是有好處的。很多的東西在這裡不勝枚舉，這就是我們規劃、建立本地化企業的一些經驗。
提問：
是不是這樣會失去，因為你太多投資在當地了，比如說你在印度市場、中國市場，會不會失去你自己本來的「personality（特性）」，這個有沒有矛盾？
柯德川：
我們必須在全球化和本地化之間找到平衡。如果不能夠取得平衡的話，比如全球化做得不好，就會分裂為一個個當地的公司。反過來，過分強調全球化，另一方就會受到影響。
主持人：
我們再請一位觀眾提問。
提問：
我有一個相對比較具體的問題，想問兩位總裁先生。首先問李先生，TCL是眾所周知的，它給大家留下最深的印象是彩電產品，而彩電在中國市場上要取得市場份額，一個很重要的因素就是價格因素，剛才您也提到過。現在TCL要進入一個移動通訊這個新的領域，是不是也會以價格因素作為一個取勝的法寶？
另外我想問一下柯德川先生，我先做一個假設，如果你的產品在中國市場上遇到中國本地產品以價格因素來作為一個競爭手段的話，您會採取什麼應變手段，也是以價格戰應戰還是堅持自己開發投入新的產品進行進一步的研究？謝謝。
李東生：
首先我不太同意價格決定一切。在彩電領域，大家也可以看到，這兩年競爭很激烈。增長最快的公司並不是價格賣得最低的公司。但不可否認在競爭當中價格是一個很重要的因素，但是除了價格手段之外，我覺得其他的手段，也是必不可少的，比如說產品的技術、性能、在市場終端的營銷能力、服務能力、產品的信譽等等。在未來的話，我們在新的產品領域也是參與一種綜合的競爭，也不排除價格的競爭，我覺得要在企業產品競爭的各項因素當中，企業都能夠有一定的優勢，這樣的企業才能夠成長得更好一些。
柯德川：
我同意李先生的說法，價格是很重要的因素，可以說價格是競爭的一方面，還有產品是否美觀和其他一些因素。如果你的產品很好，有吸引力，消費者很喜歡你的產品，我覺得公司應該保持其產品的價格，有的時候有的產品要打價格戰以保持市場份額。所以說必須對價格方面有一個明智的看法，在價格方面做好規劃。
主持人：
兩位先生，我另外有一個問題，在愛立信的管理上有一個傳說，就是關於柯德川先生，您剛剛上任的時候說過，您工作當中最重要的任務之一是找接班人，那麼這是不是證實一個傳言就是說你在愛立信公司只是一個過渡。
柯德川：
並不是這個意思。我的意思就是每一個經理，每一個高級管理人員必須確保有一個將來的接班人，我們自己主動地下來，或者是出事故被車軋死，總要找一兩個接班人、候選人，如果出現情況的話，就能夠順利接班，不可能一個人永遠在一個位置上。
主持人：
李先生在培養人才方面，您是不是也在著力培養一些您認為合適的接班人？
李東生：
我們的企業是一個比較年輕的企業，我們整個管理幹部隊伍也比較年輕，現在對我們來講，還沒有把接班人這一塊看得非常重要。現在我們TCL整個集團的管理人員平均年齡只有35歲。所以應該是處於一種最佳的年齡狀態，而且未來還有很大的發展空間，但是培養確實是我們最重要的任務。
我們的這支隊伍很年輕，這是我們的資本，我們有幹勁，有進取心，肯學，但是我們還沒有足夠的經驗，特別是在一些像國際市場推廣方面，一些新的技術、創新產品領域。我們最重要的工作，是如何能夠提高我們的管理隊伍的職業化水平。今年我們企業管理的主題是職業性教育，就是把提高我們管理幹部的職業化水平當成我們今年最重要的工作。
我們覺得企業未來的競爭力，可能是體現在那支隊伍的水平。最近我們的企業準備在香港上市，我剛剛去歐洲推廣我們的上市計劃，他們那些投資分析員總是問我一些有關企業經營的技術性問題，一些技術性的數字，財務數字。但我最後都跟他們講，其實一個企業長遠的發展，它的競爭力重點不在於你看到的紙面上的數字，而是它的企業文化，這支隊伍的精神，它的管理隊伍的觀念，這些東西無法用數據表達，但是可能比一個企業經營數據更重要。所以我們企業這幾年，在培養管理隊伍方面，投入是比較大的。
主持人：
李先生你剛才提到你的企業可能是要準備上市了，那麼我不知道柯德川先生，您在這裡有沒有對於一個中國企業在海外上市的建議，或者是您的看法？
柯德川：
我預祝李先生好運，我知道這是應該做的事情。這可以說是一個更大的挑戰，那麼實際上是公司的價值會越來越高。
主持人：
我想你們兩位是不是有一些問題非常想共同探討一下？
李東生：
如果是柯德川先生有什麼問題，關於中國方面的，我倒是願意聽聽他的意見。
主持人：
您想聽他對於中國的看法。
李東生：
最後我把問題講得更明確一點，就是說未來，中國的企業在發展，這些企業的技術水平也在提高，可能越來越成為國外大企業在市場上的直接竟爭的對手。我們看到中國改革開放在很多產品領域走過的路程都有點類似，最先是從家電產品，基本上是引進國外的技術，初期國外產品在中國市場上佔了一個主導的地位，現在的情況就是完全倒過來。
跟著是一些基本的信息產品，大家看到這兩年，像電腦產品，中國品牌的市場份額上升很快。就我個人看，未來在移動通訊產品特別是像手提電話的終端產品，未來中國品牌的市場比例會越來越大，會越來越成為國外大企業直接競爭的對手，對這個情形，我不知道柯德川先生是怎麼看？
柯德川：
我覺得電信方面它是一個全球性的產業，因為它有標準的問題。有標準化的組織提供的標準，或者是有一些實際的業界的標準，但是都是全球的標準，我覺得家電可能更本地化，但是電信方面更全球化。所以中國更重要的一點是要參與到這個過程當中，提出指導方針和政策，應該考慮到和國際上保持一致。這對中國有好處，對整個產業有好處，而且對當地的供貨商有好處，因為他也想進入國際市場。TCL也想進入國際市場。
對外國公司也有好處，因為這將幫助他們在中國站住腳，我們可以搞合資企業，共同生產。而且我們還有一些出口的想法，因為中國發展得很快，我們沒有趕上中國的需求，還沒有出口。但是我們這些想法，不僅僅是針對中國市場的發展，也是對全世界的市場。如果這些政策和規章制度與全球一致的話，我們就可實現全球規模的經濟，各方都會受益，特別是消費者會受益。
主持人：
柯德川先生說的這番話，對中國的企業家來說應該頗有建設性，您同意嗎？
李東生：
我基本上是同意的。從發展來講全球化貿易自由化提的是比較多，但是實際上每一個國家，特別是中國作為一個大國確實有一個他特定的條件，我們中國不可能像台灣地區或新加坡，完全把市場高度自由化去運作，因為這樣的話，對中國這樣一個大的國家的民族工業的成長會造成一定的損害。所以在發展的某一個階段，國家在整個政策制定方面，對國內市場有一個適當的保護和培育，我覺得是必要的，事實上我們現在中國的產品進人國際市場也不是說完全沒有障礙的。
舉一個最簡單的例子，電視機是一個最基本的產品，我們現在賣到歐洲去，有一個反傾銷稅，我覺得這樣非常不公平。我們現在還沒有對歐洲的電子產品徵收過這樣的稅，實際上也是說，歐洲的這些產業做了很多工作使得歐盟政府作出這樣的決定，來保護歐盟體系的工業。所以這個階段，對中國這樣的大國來講，這種過快的貿易自由化是不太現實的。
主持人：
我想兩位總裁的講話，我的理解是既要注意全球化的過程和技巧，另一方面也必須注意到中國的國情，結合到中國的現實，這其實也是一個平衡的問題。那麼談到這一點，我想會有一些觀眾想提問題了。
提問：
我想問兩位先生，請你們分別回答一下，就是作為一個產品的話，從他的開發研究開始，他慢慢起步，他有一個成長期，有一個成熟期，然後再慢慢衰亡、消退。那麼作為一個大公司的話，你們是採用什麼樣的策略來使產品永葆青春，使他永遠處於一種領先的地位。另外一個就是你們每年花在科研上面，研究新產品的這種比例有多大？
李東生：
我覺得一個企業要保持持續成長的話，就必須要順應市場的變化，不斷提高自己產品的技術水平。就是最基本的產品也不例外，沒有任何一個產品能夠是永葆青春的，它肯定是有自己的一個生命週期，但是從一個大的行業來講，它可以在相當長的一段時間內存在。比如說電話機，從最早發明電話機到現在已經是有100年，但是電話機這個產品還是存在，這當中，經過不斷的改良，這樣的話能夠不斷創新，不斷變革。企業就能夠生存，在這裡我們也能看到很好的例子，像愛立信已經是存在100多年了。TCL從開辦到現在都不到20年，因為這是中國改革開放的產物，我覺得從企業長遠發展來進，一定要順應市場的變化，不斷地革新，不斷地改造，這才能夠生存。
第二個問題作為我們集團來講，大概研究方面的投入，佔我們銷售額的3％。因為我們目前的產品大部分都是消費類的電子通訊產品。
主持人：
請問愛立信方面怎麼考慮？
柯德川：
我覺得要想保持你的競爭的優勢，就必須要理解客戶到底需要什麼服務，需要什麼產品，需要什麼解決方案，並且要給他們提供出更好的服務或者是產品。比別人提出的更好，這樣才有競爭性，你也必須要在研究方面加大投資力度，要麼就是與別人合作，要麼就是收購別人的產品，這樣能夠縮短產品推向市場的時間。在電信方面，比如說研究方面的一些投資很大，所以愛立信是15％的投入。
主持人：
您剛才提到的您在研發方面的投入是3％，他提到的是15％，這個之間有沒有什麼質的差別？
李東生：
我覺得這個主要是大家的產品領域不一樣。現在在我們公司目前就是基本的消費類的產品銷售額佔了很大的比例，這些都是比較成熟的技術，主要是在應用方面的開發，需要投入不是特別大，主要是這個原因。如果我們細分產品類的話，我們在信息，像移動通訊的比例，就要高於這個數很多，而消費類產品，我們是低於這個數，我講的是全球集團的平均數。
主持人：
柯德川先生，作為企業的領導，一定是想把自己的通訊企業移動通訊也好，網絡通訊也好，成為整個行業的最好。你有沒有具體的計劃，那麼實現這個計劃是在您的任內，還是留給您的接班人呢？
柯德川：
在蜂窩電話系統方面，我想說愛立信現在就是世界第一位，就是我們在研發方面投資力度很大，我們決心要保持這個優勢，我們要在第三代系統標準化方面保持優勢。第三代系統再過兩三年就要進入市場了。
主持人：
通過您說的，我覺得愛立信公司在三位一體方面已經做得很不錯了，您覺得是這樣的嗎？
柯德川：
是的，我覺得在三位一體方面已經做得很好。
主持人：
您對自己的業績還是挺滿意的。另外就是柯德川先生曾經說過預見未來真的是一門藝術，那麼請柯德川先生預測一下比如說中國未來的50年。
柯德川：
我覺得這對我來說真是非常困難的一件事情。我接觸中國已經20年了，最近來了很多次。20年前我第一次來到上海，我看到中國的發展很快，特別是在90年代發展得更快。如果這個趨勢持續下去，不僅僅是電信方面，其他方面也是如此。我覺得中國的未來應該是非常激動人心的，無論對誰來說都是一樣的。
主持人：
希望借您的吉言。最後想請兩位作一個輕鬆的預測，不要那麼大的預測，就是未來的手機是什麼樣子？
李東生：
關於以後的手機是什麼樣子，柯德川先生更有發言權，我想換一個角度，剛剛柯德川先生預測中國未來50年會怎麼樣？他講得非常宏觀，我們大家對中國的未來很有信心，但我想，要對未來50年做預測是很困難的事情。未來10年，包括TCL在內，很多中國企業都在作規劃，這一點我是很有信心的。如果10年之後再開世界500強的會議的話，能夠加入這個單子的中國的工業企業一定會比今天多的多。
主持人：
這個小小的預測就請柯德川先生來做，我們未來的手機會是什麼樣子？
柯德川：
我覺得是有很多不同類型的，蜂窩電話或者是裝置出現，比如說手機可以發圖像，接收圖像，可以打可視電話。電話越來越小，可以像這麼小的一個電話，不必按鈕，你可以跟它講話，聲控就可以了，或者是把它做得更小一些。但是現在的手機，看上去長得都差不多，都有鍵盤和顯示屏。但是將來我覺得什麼形狀的都會有吧，也許是一種不同的情況，也就是說，其他人也可以參加這個市場競爭。
主持人：
李先生，你一直對自己的發展，對中國的家電業、通信業還是有信心的，而且您說過，中國的家電企業已經有能力跟日本、韓國的企業競爭，什麼時候我們可以聽到您說中國的手機也可以跟世界的三大巨頭競爭了。
李東生：
客觀來講中國目前移動通信這一塊剛剛起步，我們和國外的大企業的差距是非常大的，所以我想這個過程是比較漫長的。如果比較樂觀一點估計的話，在中國市場，我想未來三到五年，在移動電話的領域，中國品牌的產品比例可能超過50％，而不是現在大概10％都沒有。但是如果在整個通信領域，包括系統技術方面，要達到像愛立信這樣的國際化企業的水平，我個人認為，最樂觀的估計要十年以上的時間。
主持人：
所以中國的企業還有一段非常漫長的路要走。謝謝兩位嘉賓。
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