對話人：
美國寶潔公司總裁德克·雅格
海爾集團公司總裁張瑞敏
中央電視台 上海電視台
′99財富全球論壇特別報道
財富對話
主持人：中央電視台 吳蔚聰
主持人：
「指點世界經濟，暢談中國未來」。歡迎各位再次加入《財富對話》。今天請來的嘉賓首先是美國寶潔公司總裁德克·雅格先生，首先我們還是通過大屏幕來瞭解他。
大屏幕解說：
中國人瞭解寶潔公司是從熟悉飄柔、海飛絲、潘婷、玉蘭油、汰漬等品牌開始的。1999年1月1日，現年49歲的德克·雅格出掌這一家靠銷售肥皂和蠟燭起家的老牌跨國企業。他1970年加入寶潔公司，1988年被任命為集團副總裁，1995年擔任公司的首席營業執政官。這位生性嚴肅的荷蘭人，為自己樹立的是一個強有力的領導形象。
主持人：
好，下面我們掌聲有請德克·雅格先生。那麼另外一位為大家介紹的是中國消費者比較熟悉的海爾集團公司總裁張瑞敏先生。謝謝。
我們在真正採訪之前，首先我想先為兩位的企業做一個免費的調查。我想請問一下現場在座的各位觀眾，有誰是沒有用過寶潔公司的任何產品，沒有用過的請舉手。
家裡沒有任何一樣海爾產品的請舉手。還有一些。
那麼好，這都是你們的消費者，也是你們的上帝。通常企業說到消費者都是說他們是我們的上帝，但是做法不盡相同，消費者的感受也不是太一樣。我首先想請問德克·雅格先生，寶潔把消費者當上帝最體現在哪一個環節？
德克·雅格：
我們處於一個非常獨特的地位，因為我們全世界的消費者他們自己要做一個決定，也就是他們自我決定他使用什麼樣的產品，使用什麼樣的洗浴液，使用什麼樣的洗髮水。所以我們自己面對這種挑戰，也就是讓客戶不斷地做選擇，來挑選我們的產品，來挑選我們的品牌，以便讓我們為他們提供最好的高質量的產品，所以每天都如此，所以每天客戶都在檢驗我們。所以我們要推出最好的產品，推出最高質量的產品，這就需要我們不斷去創新，這個對我們來講非常重要。所以我們應該這樣說，我們每天都受到我們消費者的監督。
主持人：
張瑞敏先生，你是不是覺得海爾也在消費者的監督之下。
張瑞敏：
我們主要是更多地深入消費者當中瞭解他們的需求，因為有的需求不是他馬上能說出來的，我們要挖掘這種需求，然後根據這種需求製造消費者最需求的那種產品，把它生產出來，像在上海我們就主要瞭解上海消費者的要求，比方說豎高型的冰箱就專門為上海人設計的。
主持人：
根據他們的體型嗎？
張瑞敏：
不是，當時我們調查的時候，調查1200份問卷，那時候上海人住房比較緊張，所以他希望要豎高型冰箱。後來那個小洗衣機，最早也是為上海人設計的，上海人特別愛乾淨，而且洗衣服的頻率比較高。所以這些就根據市場細分，有專門為上海人設計，有專門為北京人設計的，這就是不斷創造新的氣氛。
主持人：
據我所知海爾還曾經根據一個農民的要求，製造了一種什麼洗土豆的？
張瑞敏：
洗地瓜。
主持人：
洗地瓜的洗衣機，那是什麼時候的事情？
張瑞敏：
是97年10月份到四川去，四川有一個城郊結合部的農民，他要用洗衣機洗地瓜，結果普通洗衣機洗地瓜之後把下水道堵塞，所以我們想了之後，既然有這種需求就可以設計這種產品，所以把那個管路改造了一下，也可以洗衣服，也可以洗地瓜。
主持人：
寶潔也有這種專門的一種產品嗎？比方說洗衣粉讓人能用，獸也能用，土豆也能。
德克·雅格：
我們的產品實際上也廣泛用於動物，最近寶潔還收購了一個動物公司，大家可能還不知道，在美國給狗洗澡，用的最多的是潘婷，實際上我們很多產品用於動物。我們推出了300多種產品，每一種產品都是來滿足消費者不同的需要，有的人頭髮比較粗糙，有些人願意多洗，有的人願意少洗頭髮，所以這樣你就要根據這些不同需要來調整你的產品。就像海爾總裁所說的那樣，我們需要花時間瞭解消費者，他們需要什麼樣的產品，瞭解他們喜歡什麼，不喜歡什麼，不斷地收集反饋信息，以便不斷提高我們產品的質量。
主持人：
據我所知，現在寶潔為了研究自己的洗衣粉是不是好用，他們是專門跟海爾買了很多洗衣機回來，然後用這些洗衣機來試自己的洗衣粉怎麼能夠發揮它們最大的效益是這樣嗎？
德克·雅格：
是的。
主持人：
海爾張瑞敏先生你們有沒有做這些類似的我們不知道的舉動呢？
張瑞敏：
這個寶潔公司應該說做得很好，他找到我們共同來研究，就是說他不是單純做一個洗滌劑，但是這個洗滌劑最後要用到洗衣機裡面，但是怎麼樣和洗衣機性能配合更好，也就是說為了一個目的，即讓用戶能得到最好的洗滌效果，這是其一。第二就是為了社會的公益環境，因為怎麼樣不但要節約水，而且使用這種無磷的洗衣粉，保護環境，我想這個思維應該非常對，不再局限單獨一個產品，而是和它上一個產品，或者下一個產品聯合起來，連接起來，連接起來目的就是為了提高用戶的生活質量。
主持人：
我想他這個思維方式是非常值得提倡的。
張瑞敏：
國內的洗滌劑市場可能很少能想到這一點，就拚命推銷自己的洗滌劑。
主持人：
所以我們這個社會是環環相關的，另外一個還是談到消費品和消費者的問題。我們有人這樣覺得，其實比如說一種香波跟這種香波差別並不是太大，或者這種洗衣機和那種洗衣機差別似乎也不是那麼大，那麼我們就問了，製造廠家是不是在製造需求？
德克·雅格：
我相信我們所有的產品都滿足了一些人的需要，滿足一些具體的需要，當然我們同時也為了提高消費者生活水平，我們知道消費者來自於世界不同的地方。所以我們的產品在某種程度上來講，不管產品在中國銷售，還是在歐洲消費，還是在北美銷售，這些產品必須要符合當地的要求，水的硬度、髒污程度及其他各種因素。所以我們不斷努力，以便來提高我們產品的質量，來找到一些更安全、更有效的化學品，這種追求是永無止境的。寶潔公司有7500個研究人員，研究各種產品，而且除此之外，我們每年大約要申請2萬項專利，以保護我們的新產品，我們必須堅持這麼做。就像剛才海爾總裁講的那樣，如果你能與其他公司合作，你就會在創新方面做的更好。在這一點上，我們確實希望同海爾公司合作，以生產更好的洗滌劑和洗衣機，幫助客戶洗得更安全，更乾淨。
主持人：
張先生，海爾的產品大概分17個門類，3000多個品種。數字對嗎？
張瑞敏：
42個門類，8000多個品種。
主持人：
大的多了，在所有的產品當中，剛才我提到的問題您又做何解釋呢？
張瑞敏：
我想不是製造需求，我想應該是創造需求。因為消費者對於我們來講，消費者在商場裡頭從來不只買一台冰箱或者洗衣機，他買的不是一台冰箱，他買的是新鮮的食物，他買的也不是一台洗衣機，他買的是最合適的、最乾淨的一件衣服，可以洗乾淨的衣服，也就是說他買的是它的功能，因此對這個要求，永遠沒有止境，我們要不斷地去開發，不斷創造需求，像我們的冰箱不斷開創新的，洗衣機也是這樣的。而且用戶到底有哪些具體需求這很難說，比方說北京人，一開始喜歡大冷凍室冰箱，為什麼？因為80年代過年的時候發東西特別多，什麼肉、魚，他就喜歡要大冷凍室，但是現在大的農貿市場都非常多，不需要，所以它現在冷藏室要非常大，這些都是根據生活變化隨時去瞭解，如果你不能隨時地改變，可能就沒人去要這個產品。所以我認為應該是創造需求，創造顧客。
主持人：
那麼這也正好應了寶潔公司的一句話，他的口號就是「We make everyday better」（我們讓每天更好），海爾有沒有相似的口號？
張瑞敏：
真誠到永遠。
主持人：
真誠到永遠就是為客戶為消費者永遠著想。另外一個問題就是說像海爾，我們知道在國內以售後服務聞名的。那我想寶潔公司的產品，可能香波、洗衣粉質量恐怕不需要什麼售後服務，是不是德克·雅格先生在這方面你覺得日子更好過一些？
德克·雅格：
我覺得我們的生活跟海爾一樣，同樣非常艱辛，因為我們的售後服務是不同的。因為消費者他隨著時間的推移，然後他們自己產生了一種傾向，他喜歡這種產品，或者不喜歡這種產品。如果他們喜歡我們的產品，我們必須知道，因為這意味著他們下次還會買我們的產品。比方一年一個人要買洗髮水買10次，買15次，他們下次買什麼牌子很重要，所以我們要同客戶聯繫，瞭解他們的反映。比方在美國，我們現在每年有200多萬個電話打進公司，他們可以發表意見，可以向我們提建議，甚至可以抱怨，他們有時確實這樣做了，我們必須非常謹慎認真地聽取他們的意見，因此我們同客戶的對話是非常重要的，有時候我們犯了錯誤，比方某一個產品不太合適，然後我們迅速把它替換掉了。所以我們跟海爾的售後服務是屬於不同類型的，但是基本的理念是一樣的。
主持人：
那麼現在我想請一些他們的上帝來提問，有嗎？有想提問的嗎？
提問：
我想請問寶潔公司總裁，寶潔自1988年在廣州設立第一個中國企業以來，在中國已經有11家合資或者獨資的子公司，那麼寶潔在中國市場這麼快地發展，有沒有遇到中國民族日用化學工業企業強有力的競爭。或者換一句話說，你認為寶潔在中國市場上的成功，是因為寶潔實力的強大，還是因為中國民族日用化學工業企業實力太弱，那麼另外寶潔公司現在和漢高、花王以及利華在中國洗滌劑市場上展開激烈的競爭，那麼寶潔有沒有優勢，如果有的話優勢何在？
德克·雅格：
這個問題問得非常出色，謝謝你。從一開始我們在中國就有眾多的競爭對手。有很多其他跨國公司，也已進入中國的市場，包括聯合利華、漢高。我們同樣和很多的中國公司在這裡進行競爭，這些中國的公司做得越來越好，做出的產品也非常出色，因為我們是相互學習的，一個公司成功的話，其他公司會向他們學習的，而且他們也下大力量做出產品，至少是一樣的水平，有些情況下還要提高水平。
第二個問題是優勢的問題，寶潔和其他公司相比可能有一個優勢，就是說我們是一個全球性的公司，我們在世界上的70個國家有企業，我們的產品銷往140多個國家。我們在世界各地建立了20個主要的研究中心，最近我們還在北京和清華大學一起建立一個研究中心。因此可以說我們建立了全球性的網絡，在這些網絡當中，我們開展研究，我們進行變革，進行思想、知識方面的更新，這正是寶潔這樣公司的優勢所在。展望未來我確信，我們將繼續面臨日本和中國公司的競爭，有時是非常成功的競爭，這是一件好事，因為激烈競爭最終受益的是消費者。
主持人：
據我所知，現在我們也看到海爾公司也正在向國際化進程邁進，我不知道張先生對於這一點，海爾進入國際市場碰到困難是不是比本土市場要更大一些？
張瑞敏：
對我們來講的話，現在我們的策略就是一個國際化的策略，就是進軍國際市場，但是進入國際市場比在國內困難肯定要大的多。現在我們在海外一共設了5個工廠，最大的是在美國，在美國的南卡州，這是中國在美國投資最大，佔地面積最大的一個項目。但是對於我們來講可能很多東西都是新的，我們的文化和美國的文化能不能融合到一起去，美國的員工會不會認同我們的這種要求，另外美國的法律來講對我們來說是比較陌生的東西。但是如果不去的話，對我們來講很難有大的發展，去的話風險很大，但是也有成功的可能。因此我們還是盡力去把這個事情做好，因為現在這個工廠正在建設過程當中，到今年年底會正式出產品。
主持人：
那在美國那邊是不是也是聘用本地的員工？
張瑞敏：
我們現在做的就是兩個吧，能夠在當地融資，利用當地的資本，利用當地的資本、人力資源。就是在美國僱傭的包括經理，比方說我們在美國的銷售公司設在紐約，它的經理、副經理，所有的員工都是美國人，我們只是派一個財務總監去，這種本土化可能對於真正實現這種國際化會有很大的幫助。
主持人：
但是在費用上是不是比較高？
張瑞敏：
美國的經理要求底薪就是25萬美金，可能超出一定的指標還有其他的提成，要求對我們來講應該說很高很高。但是我們要的就是美國的市場份額和海爾在美國的這種信譽，如果派我們自己的人去很難做大。這一點，溝通各方面都有很大的困難，這樣做利用美國當地的人力資源來做可能好的多。
主持人：
這是要實現國際化或本土化要付的代價之一。
張瑞敏：
應該是吧。
主持人：
好，我想很多觀眾對寶潔的產品也好，海爾的產品也好，可能他們的廣告在我們日常生活，已經快成為我們日常生活的一部分，我注意到寶潔公司的產品形象，形象小姐也好，都是一些中國人的形象，長髮飄飄也好，一些男孩子也好，海爾的代理形象恰恰是外國人，而且我經常聽一句話就是廣告詞「Haier is confident」，我不知道你在這方面做何考慮？
張瑞敏：
主要還是體現我們戰略的意圖，不再使海爾變成純粹中國的一個品牌，而是要爭取使它成為一個世界品牌，要這樣做的話，應該更國際化一些，做的廣告各方面就顯示走出國門，走到國際上的形象。
主持人：
那德克·雅格先生您如何解釋你在中國本土化這種方針呢？
德克·雅格：
正如你剛才你已經在我們的廣告上所看到的那樣，我們聘請的是中國人。我們感到這樣使中國消費者感到更親切。他們使用這些產品的具體情況正好反映了消費者的需求。當然對所有產品不可一概而論，我們大多數消費產品相當本地化，有些專門用於某種目的。有些產品可能用外國人做宣傳，但很少。因此如果你在法國，一般用一些法國人，到北美用北美人員，但是談論法國香水的時候，即使要到北美去賣，也許我們還會用法國的模特到那裡給我們做廣告。
主持人：
好，我想現場的觀眾又有一些問題要提問了。這位小姐。
提問：
我有一個問題要問德克·雅格先生，據我所知，寶潔公司最早進入中國的產品是專治頭皮屑的海飛絲，那麼是不是中國的頭皮屑對寶潔公司有那麼重要。然後可以說海飛絲讓中國人瞭解意識到頭皮屑的重要性，那麼你是不是真的認為頭皮屑可以影響戀愛呢？
德克·雅格：
你說得很對，你研究我們公司研究得很透徹，我們先是在88年首先在廣東推出海飛絲，之後，我們就把它進一步推廣到其他地方。在很多情況下，洗頭髮頻率比較低，而且有黑頭髮這種情況下，頭皮屑很容易出現。因此這對我們來說是非常符合邏輯的產品。特別是考慮到中國的具體情況。習慣、洗頭的頻率等等，而且還有一個情況就是頭皮屑很容易在黑頭髮上顯示出來。我們在此之前做了很多消費調查，看看客戶對這一想法有什麼反應。你總要邁出第一步，這就是我們的第一步
主持人：
然後人們就開始戀愛上了，是嗎？
德克·雅格：
人們總是要戀愛的嘛。
主持人：
那麼有沒有熱愛海爾產品的想對張總提問的呢？
提問：
張瑞敏先生，我有個問題想問你，據我看到的報表，我發現海爾的利潤率比同行業的平均利潤率低；那麼有人說這是因為市場競爭的緣故，還有些人認為這是海爾想作為世界500強高速擴張的結果；如果是前面一個原因你有什麼辦法提高這個利潤率，如果是後一種原因，你認為這樣一種做法對不對，會不會形成拔苗助長的情況？謝謝。
張瑞敏：
作為海爾的利潤率來講，我們始終是這樣做，要保持企業發展的後勁，比方說我們提取技術開發費大約佔我們銷售收入的4.6％，去年我們162億的工業銷售收入，光提取技術開發費這塊就7.3億。可能有些工廠不會這樣做，它可能產品也會賣出去，但是再後來的發展我想會受到影響，我們現在提取這麼大的技術開發費對我們利潤會有影響，可是我不想通過降價來擴大我的市場份額，我想能夠形成這種良性循環。
另外一個就是國際市場開發，你是知道的，剛剛進入國際市場，這個費用是非常大的。包括產品開發費，包括廣告費，都是非常高的，特別像在美國這樣做這個費用都是很大，也會吃掉很多費用，失掉很多利潤，所以我想這都是為了今後健康地或者更快地發展做的一些鋪墊和基礎。
另外我想現代的企業利潤是很重要的，但是我想市場經濟下的企業最重要的不是利潤，應該有利潤，但最重要的應該是現金流量，如果現金不良勝循環的話，那麼這個企業今天有利潤，明天也會沒有，甚至會倒台。所以海爾總的宗旨就是一定要有更大的毛利率，但是這個毛利率很大一塊拿出來開發新的產品，開發新的市場。
提問：
我有一個問題想請教兩位總裁先生，我們知道寶潔產品在中國品牌的取名非常藝術化，非常貼近老百姓，我想請問張瑞敏先生，海爾產品在國外市場銷售的時候，它也是叫海爾嗎？
我想請問德克·雅格先生如果請您給海爾產品在美國市場取名的話，你會取什麼？
德克·雅格：
我們的產品在中國確實有一些獨特的名字，我們剛到這裡時為此絞盡了腦汁。我們在其他國家用的名字，我們盡可能希望用同樣的名字，看看哪些容易翻譯過來，在中國語言中淺顯易懂。但很多情況之下，我們無法實現這一點，因此我們基本上使這些名字本地化，讓它產生一種意思，讓中國消費者能夠理解它。我想我們公司最終會有很多產品有非常具體的中國名字，同時有一些產品名字更具有全球性，而且在世界各地翻譯發音差不多。這是一個難度很大的課題，你們也注意到我們有些名字在這裡確實和其他地方名字不一樣，問題問得確實不錯。
張瑞敏：
海爾在海外的銷售用的也是海爾這個名字，因為我們調查了好多國家，對於這個名字，在各個國家的翻譯沒有什麼不好的意思，而且外國人不太歡迎中國一些商標，比方用動物名，用植物名，這個他們感到不好。海爾沒有什麼意思，就是中性的東西，但是進入到每一個國家要根據當地國家不同，來體現商標的意思，比方在美國，我們就用「Haier and Haier」，就是說海爾越來越高，正好和美國一首流行歌的歌詞是完全一樣，所以美國人可以很快接受它。但是到了法國，我們主要體現那兩個小孩，所以在法國超級市場買空調的，法國女士買的很多，為什麼呢，非常喜歡那兩個小孩。但是要到中東去，這兩個小孩不能出現，為什麼，它沒有穿衣服，在中東這是一種忌諱。不管怎麼樣要把海爾這個商標根據各個國家不同的國情，使它能夠融入到當地的社會當中去。
提問：
我想請問德克·雅格，你是不是同意剛才張瑞敏先生所說的最重要的不是利潤而是現金流量？
德克·雅格：
有的人說現金流量就像是人體必不可少的氧氣。現金流動非常非常重要，它隨著時間的推移越來越重要，以前人們看利潤，現在人們看現金流量，可以說這是投資者最看重的問題，是一個非常重要的指標，而且重要性與日俱增。特別是像流動資金，有時沒有得到應有的重視，所以你這個問題提得很好。我們非常仔細地對現金流進行觀測，注意其每一個微小變化，特別是我們易於控制的流動資金。
主持人：
剛才兩位公司的總裁都談到如何研究消費者的心理，如何進到我們的心裡面去，可能他們研發費用很大一部分花在我們這個上面，不知道寶潔在這方面的研發費用占銷售額的多少？
德克·雅格：
我們的研發費占銷售額4.6％。我們總收入約380億美元，我們差不多花17∼18億美元進行研發，這個比例在不同國家有所不同，在大多數國家稍高於這一比例，如果這麼算的話，我覺得差不多要花20億美元左右用於研發。
主持人：
這個百分比似乎跟海爾差不多。
有沒有其他的觀眾想提問。
提問：
我想請問兩位總裁，你們兩個公司都是跨國性公司，中國是一個發展中的國家，人們對環保意識不是很強，但是你們兩位所生產的產品對環境都有非常重要的影響，我想請問一下兩位總裁，你們具體做了一些什麼計劃，或者具體做了一些什麼措施保護中國的環境狀況。謝謝。
德克·雅格：
我覺得你提的是一個非常重要的問題。環境是非常重要的，我想把它的定義擴展為我們美國人講的持續性的問題。環境可以持續發展，整個的環境，包括衛生、包括未來的持續發展，可以說持續性方面有很多內容，其中有一個就是張先生講的使用水的問題，也許將來安全的可用水將成為全世界核心的問題。比如說我們同洗衣機廠家密切合作，看看我們怎麼可以節水，就是怎麼設計產品，使它用水效率更高，耗水更少。還有其他很多領域與用水有關。我們所有的產品差不多都是用水作為一個介質。比如你洗頭要用水吧。你洗衣服也要用水。我們還做食品，做飲料，你喝飲料也要用水做。所以水的安全與可用也許是我們面臨的最重要的問題。不僅僅中國有這個問題，北美有這個問題，其他國家也有這個問題。所以說這是我們非常關注的問題，我們現在只有一個世界可以居住，除非我們保護、珍視這個世界，並確保自然資源得到保護，並且可以持續發展，不然的話我們都會受難。所以這個問題提得非常好，這也是我一直在思考的問題。
主持人：
張總，我想海爾應該做了不少的努力。
張瑞敏：
我們主要的出發點就是按照國際標準來做，比方說氟里昂替代的問題，對中國來講要求比較松，比方到2006年就可以了，這段時間還可以用氟里昂，但國外就不行，只能要求提前，我們就按國外的要求提前來做。現在出口到美國，出口到歐洲的產品都是沒有氟里昂，用氟里昂替代品。另外比方說洗衣機，在中國沒有一個具體的要求，對於節電和節水的要求沒有，就是說你不節水不節電也可以，也可以銷售，但是在歐洲現在洗衣機要達到3A，這個就是很高的指標，在中國可以不達到，你也可以銷售，我們現在已經開始3A小批量生產，這個對我們成本應該是增加比較大，但消費者有時候感覺不到，但是我想總歸對環境保護非常有好處。
我們不是按照對中國放鬆放寬的那個界限來做，而是按照國際上先進的標準來做。
主持人：
我想從兩位老總講話裡面我們就可以感到，他們這種企業不僅給我們製造需求，或者為我們服務，另外他還盡力為我們介紹一些觀念，介紹一些世界先進的生活品質觀念，那我想還可以請另外別的觀眾來……
提問：
我在家裡看電視，發現寶潔公司產品廣告特別多，我就想問一下德克·雅格先生，你們公司在一年當中用在廣告當中的費用是多少，一瓶像40多塊錢的飄柔洗髮水當中含的廣告費的比例是多少？謝謝。
德克·雅格：
在中國廣告費的具體數字我說不清，但我可以說全球的情況，一年約30億美元，這差不多是7％到8％的銷售額，可以說這個數量很大，這是很重要的一個投資。這有很多原因的，其中一個原因就是向我們的消費者介紹我們這個產品，讓消費者知道它的性能是怎麼樣的，可以說這是非常有效的方式。現在大部分廣告都是通過電視來做，但是隨著時間的推移，會有其他一些媒介可以使用，比如說像互聯網，會成為主要的一個溝通方式。這是一個非常有效的方式，可以傳達你的信息，同客戶進行聯繫。我們已經在用互聯網，正試圖做得更好。儘管現在它占的比例不大，但很重要。
顯而易見，任何一個公司，任何一個商業企業，只有在他們覺得有回報時才會投資做廣告。它有助於提高產品知名度，增加銷量，如果你能賣的多，你就可以降低成本，因為你會有更大的生產線，所以說這是高效的投資，也是我們同消費者保持聯繫的最好方法。
主持人：
德克·雅格先生，是不是P&G（寶潔）廣告投入在全球企業裡面都是最高的，好像年投入是36個億美金，是嗎？
德克·雅格：
我不能肯定是不是最大的。一般來說，一些大的汽車公司花很多錢做廣告。我想美國通用汽車也許比我們在全球廣告上花的錢多，但是否最多，並不重要，關鍵是產品的功能能不能滿足你的需求，能不能同消費者保持聯繫，最重要的是花錢要有效，要有很好的回報率。花得多不多，這並不重要，關鍵是能不能做得更好，而不是花得更多。
主持人：
張總你有何見解？
張瑞敏：
我認為，作為海爾的廣告宣傳，我想在現代的企業競爭當中，主要是傳達一種信息，或者我認為應該是創造一種概念，就是說要消費者知道這個產品對他來講究竟有什麼好處，如果你沒有一種概念的傳達，那這個廣告不管你花的錢多還是少，都沒有什麼多大作用。因為像我們現在平均每天申報兩項專利，每天推出一個新產品，要把這麼多新產品到底對消費者意味著什麼，到底有什麼好處傳達出去，總歸要做多種形式的廣告或者宣傳。
主持人：
我想我們現在已經處於1999年的最後幾個月，已經是世紀之交的時候，我想請問兩位老總，作為日常消費品的企業領導，兩位老總有什麼打算，張先生你先講。
張瑞敏：
像海爾這種生產家電產品的企業，現在面臨的競爭非常激烈，像在國內我們既面臨國內企業那種降價競爭，又面臨國外企業。幾乎所有國外生產家電的大公司都到中國來，他們因為品牌有優勢對我們也形成非常大的壓力，所以對於海爾來講的話，我們一方面在國內確定了一個原則，不管冰箱還是洗衣機，還是各種家電產品，只佔市場份額的25％到30％，就是說再大的話，可能邊際效益就不行了。保持這麼一個份額，更多進軍到海外去，包括在美國形成三位一體的海爾網絡，其目的是最終能夠形成一個像寶潔這樣，在全世界各地都佔有相當份額，或者都是被消費者所喜歡的一個品牌。
主持人：
好，德克·雅格先生你看21世紀你打算怎麼辦？
德克·雅格：
首先，我們要一如既往地做過去我們所做的事情，就是改善消費者生活質量，我們已經做了160多年，我們會繼續做下去。我們面臨的這個世界同80年代、90年代的競爭情況不一樣了，我們現在面臨一個全球性的情況，很多公司都會在更多的市場競爭。所以很重要一點，要想在很多的市場競爭，必須要把公司在所有國家的創新、想法和知識結合在一起，這樣我們在中國的4.5萬員工就可以把他們的想法傳達給寶潔在其他國家的9.5萬多名員工，這些人的想法也可以被中國員工共享。所以我認為將來的世界各地聯繫會更密切，知識和創新流動更自由。我非常希望中國員工，在這個網絡中將發揮越來越重要的作用。
主持人：
看來商場是無情的，但是這兩位老總不是無情的，時間關係，我們今天只好先到此打住，非常感謝各位的合作，也感謝兩位老總給我們做了精彩的講話。謝謝。
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