對話人：
日本東芝公司總裁西室泰三
中央電視台 上海電視台
′99財富全球論壇特別報道
財富對話
主持人：中央電視台 吳蔚聰
主持人：
您先告訴我們，您眼中的東芝是一個什麼樣的形象？
觀眾：
它是一個非常著名的品牌，它的冰箱在中國有非常大的消費群。我本人家裡的電視機、冰箱都是東芝的。
主持人：
請這位說一下。
觀眾：
我認為東芝在我印象當中是一家家電企業，不過近些年來東芝好像致力於發展一些高科技的產品。
主持人：
您已經聽見了他們的回答，您認為他們對東芝的瞭解夠全面嗎？
西室泰三：
我估計大家可能會這樣想，對於東芝來說，家電只是我們全部事業的20％以下。除了家電之外，比如說能源領域、信息通訊領域、電子零件、材料等，我們東芝範圍非常廣泛。能源方面，有大型發動機、變壓器。電子零件方面有半導體、導線管、顯像管等等。信息通訊器材是主要方面，佔我們所有生意的大約40％，家電只佔我們的20％以下，而零件方面占20％至25％左右。其次能源方面，占20％左右。基本情況就是這樣。
主持人：
那我想知道家電業在裡面占的比重，大概只是四分之一到五分之一的樣子，東芝公司是為了分散風險，還是為了實行多元化的策略，它的出發點是什麼？
西室泰三：
家電方面和其他有點不太一樣，因為它是生產直接由消費者在家裡或者是手中使用的產品，對於東芝來說，為了使客戶喜歡東芝品牌的商品，東芝自己通過高科技，通過我們的家電來體現出來，把產品送到廣大消費者手中，我認為這是至關重要的。
主持人：
您知道，從中國目前的情況來看，有不少的家電企業也在進行類似的活動，比如說做電視機的開始要做電腦了，或者說作空調的開始要做電視機了，您知道這些情況嗎？據您所知，他們是在做一件正確的事情嗎？
西室泰三：
我認為中國的公司尤其是家電方面，在國內佔有很大的市場份額，這是理所當然的事情。在中國的市場上，基於中國資本、中國技術的公司佔據市場是理所當然的事情。因為家電只是一種產品或者是一類產品，與其只搞一種，不如多搞幾種，這樣銷售起來比較方便。中國的大型公司不只是經營單一商品，而是經營多種產品，對此我認為是理所當然的事情，是可以理解的。
主持人：
我們知道東芝現在是一個綜合性的跨國公司，它最初是以發展家電來獲得迅速發展的，現在已經是數字時代了，這個變化是不是也對東芝提出了很大的挑戰？
西室泰三：
正如你所說，進入數字化時代後出現了一些挑戰，數字化時代主要是指信息通訊業的發展，東芝公司是1875年成立的，已經有了124年的歷史。124年前，最初生產的產品是無線通訊機，所以從起源來講我們一直是以通訊或者是通訊信息相關的產品為我們公司的中心技術。進入數字化時代以後，我們公司將取得進一步發展，我們對此很有自信。
主持人：
現場的觀眾可能知道，現在的家電行業有一個比較時髦的詞就是信息家電，就是在家電上可以上網，通過手機就可以上網了，這個因素對於個人電腦也提出了很大的挑戰。那麼關於這個問題，我也想問一下西室泰三先生。
西寶泰三：
正如你所說，在今後的一個時代當中，數字必須為大多數人提供信息。那麼作為提供信息的終端，它不只是一種，不只是計算機，比如說手機也將成為終端之一。從另一角度說，比如說家電中的冰箱用線路連接後，也將變成一種終端，今後的時代就是這樣一個時代。
我剛才忘了說一點，東芝做家電的理由是因為東芝的產品進入了各個家庭，今後作為一個終端，它將會產生更大的價值。
主持人：
那是不是說，你們東芝自己的家電產品和你的電腦產品互相是一個補充，還是互相搶生意？
西室泰三：
我相信兩者都有。之所以這樣說，是因為各自有各自不同的功能，基於這一點，他們是相互補充的。但是如果考慮到信息終端，那也可能有一些衝突的部分。進入下一個階段，會出現什麼新的東西呢？坦率地說，作為我們自己，還沒有完全定位。我願意和大家一起來考慮，今後的信息到底將以一種什麼形態進入家庭？另一方面，家庭以什麼形式，把信息發送出來？我們必須通過各式各樣的實驗，來創造一個嶄新的世界。
主持人：
既然西室泰三先生願意跟大家探討這個問題，現場的觀眾有沒有感興趣的一些問題，比如說家電業的未來和信息業的未來。各位有沒有問題？
提問：
西室泰三先生，我想問一下，你對中國市場前途有什麼看法？對中國有什麼擴展的計劃沒有？
西室泰三：
中國的市場從人口方面來講，我認為是非常具有前瞻性的。這一巨大市場，光靠東芝一家來開拓是不現實的。我們必須對此有深刻的認識。所以東芝肯定會與中國各式各樣的合作者一起，根據中國消費者的需求，來為他們提供方便於他們生活的產品，我想東芝將以這種基本態度，來為中國市場做出貢獻。
主持人：
那麼您認為東芝在中國市場到底是一個競爭者，還是合作者？
西室泰三：
我相信兩者恐怕都有，只有回答兩方面才能正確。首先是合作者方面，我們產品的25％是零件，比如說半導體、彩管等，我們是提供這些零件的。所以從這個意義上來講，我們與中國的許多生產廠家是合作者的關係。另一方面是競爭者之間的關係，大家在同一個市場當中，大家都在銷售類似的產品，所以必然產生競爭關係。中國市場本身，在全世界的市場當中，絕對不是一個落後的市場。比如說彩電，比如說平面電視機，比如說大平面電視機，東芝今年開始銷售。東芝的銷售是在美國和中國同時開始的。
所以說，我們認為中國的市場在世界上來看，也絕對不是落後的，我們也打算在這樣的市場上，不斷推出我們的新產品，這是我們的責任。另一方面，在中國這樣的市場當中，我們並不想佔有最大的份額，當然要和中國的商家們一起合作，共同佔有市場，以提供我們的新產品與方案，同時不斷支持中國廠家的發展，繼續向他們提供零件。我們想通過這種方式謀求在中國市場的發展。
主持人：
另外有一個中國的市場特點，我不知道各位和西室泰三先生有沒有注意，中國從80年代引進了一大批電視的生產線，那麼從那個時候起到90年代，中國很多的家電產品基本上都是，包括東芝在內，包括日本電器PANASONIC在內的這些日本品牌佔據了絕大多數，但是到了90年代末，中國家電的前10名已經沒有日本電器的品牌了，包括東芝在內。那我就不知道西室泰三先生對這個問題作何感受？
西室泰三：
從歷史的角度來看，恐怕是理所當然的事情。因為日本電視剛剛出現的時候，也是美國產品佔了主流。但是回顧電視的歷史，回顧日本電視機產業的歷史也是同樣的。所幸的是日本的電視產業儘管開始起步艱辛，但仍然發展起來了。在此之前，比如說收音機，在二戰之後，最高級的是美國產品。當時的日本只能生產非常便宜的產品，這並不是很久遠，只是50年前的事情。
與此同時，由於時代發展非常快，現在在中國的市場，中國的彩電廠家佔有大的市場，從歷史上來講是理所當然的事情。如方纔所言，日本廠家的立場是這樣的，日本將用不斷發展的技術生產世界上優秀的產品，在中國的市場上進行銷售，通過這種方式向中國的消費者提供我們優秀的產品，這一點是非常重要的。如果市場佔有率很大的話，在技術上不用進步得很快，這使企業變得輕鬆起來，這種情況肯定出現。但是作為廠家來說，必須不斷追求進步。我們作為一個競爭者，應該進入中國的市場，這對中國的整體市場，也會有好處的。
主持人：
一些中國家電企業的領導人，他們已經多次聲稱，自己的產品以及中國的家電企業是有實力的，已經能夠和日本、韓國的家電企業進行競爭，我不知道西室泰三先生對這個是否有所耳聞，那麼您對此作何感想？
西室泰三：
現在中國的一些主要廠家生產的比如說電視、冰箱、洗衣機、空調等等，從世界上來看，已經達到了較高的水準，但是現在的技術是否就能夠滿足了呢？我覺得不行，必須不斷進行研究開發，必須進行不懈的努力。從研發的角度來說，我們作為一個良好的競爭者，想在中國市場進一步發展我們的業務。同時，正如我剛才所說的那樣，中國的產品已經達到了世界的先進水準。
主持人：
我想就此提一個問題，我們背後的TCL大彩電，這是我們中國TCL他們研製的，我不知道日本有沒有這種產品，或者是類似這樣的產品到中國來？
西室泰三：
中國的TCL以及長虹、康佳等廠家，其他一些大的廠家都是著名的彩電廠家，他們的產品和日本的產品沒有大的區別。但是日本的產品技術往往更新一些，我想只有這些區別。
主持人：
我們的談話到了這個時候，我不知道各位現場的觀眾有沒有自己感興趣的話題想問西室泰三先生？
提問：
我想問一下西室泰三先生，在您的眼裡你認為什麼是財富？
西室泰三：
這個問題非常難，我認為財富不是使自己獲得快樂的東西，而必須是能夠和世人一起快樂的東西，只有這種東西才能夠稱得上是真正意義上的財富。
主持人：
那您指的就不光是金錢了？
西室泰三：
是這樣的。如果財富單單是由金錢構成的話，那麼人生將會變得非常乏味的。所以除了金錢或者財寶之外，必須有一種能夠使周圍的人和自己一起幸福歡樂的東西，只有這種東西才能稱為財富。
提問：
我想提兩個問題，第一個問題就是東芝發展的歷程之中，有沒有出現低谷的時候？你如何面對低谷，特別是亞洲金融危機，對東芝有沒有影響，影響多大？第二個問題就是面向新世紀，在新世紀，在我們中國這麼一個大的市場，東芝有沒有一個整套的發展戰略，這是什麼？能不能給我們展現一下？
西室泰三：
首先回答一下你的第一個問題。東芝到目前所走過的124年歷史當中，恐怕不景氣的歷史是相當長的，當然也有發展良好的時期，有各式各樣的困難。我們通過各個時期的努力，大家團結合作，終於使公司走到了現在。在克服困難的時候，必然需要大的改革。我們一直在推進我們的改革，並以此來作為克服困難的秘訣。在亞洲經濟危機開始前日本經濟就已經陷入了低迷、不景氣時期，在這樣一個情況下，東芝的業績已經非常不好。面對業績下降的情況，我們必須進行大的改革。近三年來，到今天已經到了三年了。我們從三個方面進行了改革。
一個是對公司的組織進行大刀闊斧的改革。比如說把任重要職位的人員從33人削減到12人。這樣，董事會變為能夠很快作出決議的高效會議。另外，在今年，我們在公司當中進行了分公司化的改革，使它們具有各自的獨立公司的職能。也就是說，原來有一個總公司，以前是總公司發出命令，小公司必須聽從。現在縮小總公司，把原來的1000人縮減到300人，不僅如此，而且把各個事業領域，變為相對獨立的組織，來讓他們自己進行經營工作。
因為東芝的活動領域、經營領域非常廣，我們對這些領域，進行了進一步的研究，討論其有無存在的價值。對其中沒有意義的部分加以淘汰，對其中真正有意義的部分加以發展，這其中需要一定的勇氣。如果我們自己做不好的話，就可以交給別的公司去做，我們不必非要做這件事情。所以我們可以把力量集中到我們擅長的領域當中，也就是說我們的事業比例重組的問題，現在正在進行之中。
第三點就是我們必須進行工作方式的改革。首先最基本的就是要以客戶為中心。那麼要以客戶為本的話，就必須解決各種問題，包括信息、技術等等都要進行改革，對數字技術進行分析，進行改革。這些都作為我們公司內的運動加以推行，我們可以說正在推行這三方面的改革。一個是組織改革，一個是事業內容的選擇，第三個就是工作方式的變革。經過改革我相信東芝必將會成為更加優秀的公司。當然在這當中，哪個更重要？我覺得都重要，最重要的是要提高速度。對不起，第二個問題是什麼？
主持人：
對中國的策略，我們始終關注東芝在中國……
西室泰三：
對於中國市場，東芝的綜合戰略坦率來說沒有。我們並沒有在綜合的戰略指導下，進行事業推廣。就像剛才提到的把公司分成小公司一樣，各個小公司都在制定自己的未來計劃。在不同的領域當中，中國的重要性我相信會越來越大。
主持人：
我們的觀眾也是變得越來越踴躍了。
提問：
西室泰三先生，我聽說您是一位非常富有人情味的老總，從您的慈眉善目當中就可以看出。據說您平生最害怕的兩個人就是您的兩位女兒。您的公司即使在日本經濟最困難的時候也不輕易裁員。人情在日本是作為能否生存的一個重要的因素，在中國我們也是非常重視人情味的。我想請問，作為一個企業的經營者、管理者您是怎麼處理好人情味與企業正常管理的關係。同時我想問一下，您在96年接任總裁之後，在您提倡的經營變革中，您是怎麼處理這個矛盾的？謝謝。
西室泰三：
對於企業經營來講最重要的是企業必須創造出利潤。但並不只是這些。企業當中不只是職員、股東和社會發生各種關係。我們對他們必須提供某種程度的滿足。尤其是對於職工來說，如何滿足職工自己的理想和夢想是經營者的義務。在這一點上比如說，近一兩年來，東芝把好幾個事業交給別的公司去做，在這當中，我們是怎麼考慮的呢？
考慮現在事業的現狀，與其把它放在東芝集團當中，不如把它放在別的企業集團當中來做。比如說玻璃，玻璃事業對於東芝的事業來說，東芝以前是生產電燈泡的，所以玻璃對我們曾經非常重要。但是現在考慮到玻璃事業的未來對東芝來說前途並不是很好。所以現在有一個朝日玻璃公司，我們把我們的玻璃產業的部分完全交給了朝日，我們認為將它轉給朝日更好些。包括工會，包括我們的經營人員，我們對他們進行了耐心的說服工作。今年的一月份，他們已經轉到那個公司，這對於玻璃產業的所有員工來說是非常幸運的。因為在朝日玻璃公司裡面有一個研究中心，是我們玻璃研究所的10倍。所以考慮到職員將來的發展，與其讓他們呆在東芝，不如讓他們呆在朝日。
除此之外還有成本的問題，我們還必須降低工資水準，我們曾遇到過這樣的困境。這種時候，我們應該冷靜觀察一下與目前的競爭對手在這種水平下是不是能夠進行競爭。清楚地認識這一點後，在這個基礎之上和職員們一起商量。當然有的時候必須裁員，有的時候必須降薪，這在現實當中也有發生，但是對於情況的解釋是經營者的義務，同時也是與職員今後的理想相結合的一種負責任的態度，這也是經營者的任務。
主持人：
最後我想請問西室泰三先生，據說在日本企業裡面比較有人情味的人通常獲得陞遷的機會比較大。是不是這樣子？另外我想問一問，通常歐美的很多企業老闆喜歡把自己的企業說成是一個大家庭，您的公司或者是日本的公司有沒有類似的說法？
西室泰三：
正如你所說，我們東芝集團的職工是一個大的家庭。大家是因為各式各樣的緣分進入到了東芝公司，一起工作。所以大家必須共同努力，來追求共同的幸福。但是不只是東芝職員的幸福，我們同時必須時時考慮到東芝公司之外的社會上所有人的幸福。我認為這一點非常重要。
主持人：
終於聽到西室泰三先生用了一個非常東方的詞「緣分」，這可能也是一位東方老闆的特色。那麼今天我們的談話到這裡就結束了，我們感謝在場的觀眾，也感謝西室泰三先生來到我們的演播室。謝謝。
西室泰三：
謝謝您。
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